چگونه قدرت تصمیم‌گیری شهودی خود را آزمایش کنیم؟
مدیران اجرایی باید به قدرت شهودی خود اعتماد کنند، البته پیش از آن باید چهار آزمایش را پشت سر بگذارند.
مترجم: بهروز هزارخوانی
مدیران اجرایی باید به قدرت شهودی خود اعتماد کنند، البته پیش از آن باید چهار آزمایش را پشت سر بگذارند. یکی از مهم‌ترین سوالاتی که رهبران با آن مواجه هستند این است که چه موقع باید به قدرت شهودی خود اعتماد کنند. این همان مساله‌ای است که در گفت‌وگویی میان دانیال کاهنمان، دارنده جایزه نوبل و روانشناسی به نام گری کلین به آن اشاره شده است. تحقیقات ما پیرامون تصمیمات ضعیف و پراشتباه نشان می‌دهد که رهبران نمی‌توانند از تاثیر قدرت شهودی بر قضاوت‌های خود اجتناب کنند. کاری که آنها می‌توانند انجام دهند این است که موقعیتی را که ممکن است در آن مغرضانه عمل کنند، شناسایی نمایند و به تقویت فرآیند تصمیم‌گیری جهت کاهش ریسک بپردازند.
قدرت شهود به تجربیات بسیار ما به صورتی ترکیبی دسترسی پیدا می‌کند و بر این اساس ما ممکن است بدون هیچ گونه توجه منطقی و آگاهانه‌ای، تصمیم بگیریم و وارد عمل شویم. موقعیت‌هایی را در نظر بگیرید که ما در حال رانندگی به صورت تصادفی خط ممتد جاده‌ای را رد می‌کنیم یا ماشینی را می‌بینیم که به صورت غیرمنتظره سر پیچ جلوی ما می‌پیچد. در این موقعیت‌ها چگونه واکنش نشان می‌دهیم؟ پیش از آنکه ما حتی فرصت فکر کردن به اینکه چه واکنشی مناسب است داشته باشیم، بدن‌مان آگاهی خود را به دست می‌آورد، حرکت می‌کند و ما فرمان را می‌چرخانیم.
مغز زمانی که ما تصمیمات دیگر را می‌گیریم نیز به همین روش عمل می‌کند. در واقع، آخرین یافته‌ها در علم اعصاب نشان می‌دهد که قضاوت‌های ما بیش از آنکه بر پایه توجه به نکات مثبت و منفی و منطقی باشد، بر اساس احساسات و خاطرات ما می‌باشد: ما غالبا قبل از اینکه از هرگونه اندیشه‌ای در ذهن‌مان داشته باشیم، شروع به حس کردن چیزی می‌کنیم.
در این مورد می‌توان به اظهارنظر اخیر یکی از همکاران اندیشمند، اشاره نمود: «من نمی‌توانم یک اشتباه منطقی در گفته‌های شما بیابم؛ ولی از قبول کردن آنها حس بدی به من دست می‌دهد.» از آنجا که احساسات مثبت و منفی تاثیرات عمیقی بر ضمیر ناخوداگاه ما می‌گذارد، بها دادن به این ذهنیت که رهبران هیچ گاه نباید به شهود خود اطمینان کنند و باید منحصرا بر اساس تحلیل‌های منطقی و عینی تصمیم‌گیری کنند، وسوسه‌انگیز است؛ ولی این پیشنهاد، این واقعیت را که ما به هیچ وجه نمی‌توانیم از تاثیر قدرت شهودی و احساسات خود چشم‌پوشی کنیم، در نظر نمی‌گیرد. احساسات بر تصویری که از موقعیت در ذهن ما تشکیل می‌شود تاثیر می‌گذارند، بر گزینه‌هایی که ما برای تحلیل کردن انتخاب می‌کنیم، تاثیر می‌گذارند، ما را تشویق می‌کنند که در یک زمینه نسبت به دیگر زمینه‌ها اطلاعات بیشتری گردآوری کنیم و بالاخره آنها بر روی وقت و تلاشی که ما صرف تصمیم‌گیری می‌کنیم نیز تاثیر می‌گذارند. به بیان دیگر هر چقدر هم که ما سعی کنیم منطقی و تحلیل‌گرا باشیم، احساسات به فرآیند تصمیم‌گیری ما نفوذ می‌کنند.
این بدان معنا است که ما برای مطمئن شدن از بی‌طرفانه بودن تصمیمات‌مان، ابتدا باید بدانیم که چه هنگام می‌توانیم به احساسات خود اطمینان کنیم و چه موقع این احساسات و تجربیات مناسب هستند. همان‌گونه که گفته شد، در این رابطه چهار آزمایش وجود دارد:
۱ - آزمایش آشنا بودن: آیا ما موقعیت‌های یکسان و مشابه را بارها تجربه کرده‌ایم؟
آشنا بودن به این دلیل از اهمیت برخوردار است که ضمیر ناخوداگاه بر اساس تشخیص الگوها عمل می‌کند. اگر ما درباره موضوعی، خاطرات بسیاری برای بررسی کردن داشته باشیم، احتمال اینکه قضاوت درستی داشته باشیم بیشتر خواهد بود. به همین دلیل، استادان شطرنج می‌توانند در مدت زمانی کمتر از شش ثانیه مهره‌ای را حرکت دهند. «مناسب بودن» واژه کلیدی است؛ چراکه بسیاری از تصمیمات فاجعه‌آمیز بر اساس تجربیاتی است که بعدا معلوم می‌شود گمراه‌کننده بوده‌اند. به عنوان مثال، تصمیمی که جنرال متیو برادریک ، یکی از افسران دپارتمان امنیت ملی ایالات متحده در مورد به تاخیر انداختن اقدام به پاسخگویی فدرال به توفان کاترینا گرفت. (مترجم: توفانی که در سال ۲۰۰۵ در فلوریدای جنوبی اتفاق افتاد و در آن نزدیک به ۲۰۰۰ نفر جان خود را از دست دادند.)
روش قضاوت در مورد آشنایی این است که تردیدهای اصلی را در یک موقعیت بررسی کنیم و به این توجه کنیم که آیا تجربه کافی برای قضاوت درست درباره آنها را داریم؟ تردیدهایی که برادریک با آنها مواجه بود، عبارت بودند از اینکه آیا دیوارهای حفاظتی ترک خورده بودند یا خیر و خطر، مردم نیو اورلئانز (New Orleans) را تا چه حد تهدید می‌کرد. متاسفانه تجربه قبلی او با توفان‌ها، در شهرهایی با ارتفاعی بیش از سطح دریا بود. این تجربه مبنی بر صبر کردن برای جمع‌آوری اطلاعات از منطقه به فاجعه انجامید.
ما می‌توانیم فهرستی از تردیدها تهیه کنیم و در هر مورد بررسی کنیم که آیا تجربه کافی برای تصمیم‌گیری را داریم یا خیر.
۲ - آزمایش بازخورد: آیا ما در موقعیت‌های پیشین بازخورد قابل اطمینانی گرفته‌ایم؟
تجربیات پیشین تنها در صورتی می‌توانند برای ما مفید واقع شوند که ما از آنها درس‌های درستی آموخته باشیم. وقتی ما تصمیمی می‌گیریم، مغز ما آن را با یک احساس خوشایند تگ (Tag) می‌زند و آن را به عنوان یک قضاوت خوب ثبت می‌کند. بنابراین اگر ما فیدبک قابل اعتمادی نداشته باشیم، ممکن است تگ‌های احساسی‌مان به ما بگویند که قضاوت‌های گذشته ما درست بوده‌اند، به‌رغم اینکه بررسی‌های عینی، آنها را نادرست ارزیابی می‌کنند. به عنوان مثال اگر پیش از آنکه تاثیر تصمیمی که گرفته‌ایم روشن شود شغلمان را عوض کنیم یا افرادی داخل سازمان باشند که اطلاعاتی را که به دست ما می‌رسد، فیلتر کنند و از رسیدن خبرهای بد به ما جلوگیری کنند، ممکن است نتوانیم بازخوردی را که به آن نیاز داریم، به دست آوریم.
۳ - آزمایش احساسات اندازه‌گیری شده: آیا احساساتی که ما در موقعیت‌های مشابه و مرتبط تجربه کرده‌ایم، اندازه‌گیری شده‌اند؟
به تمام خاطرات ما برچسب احساسات خورده است؛ اما برخی از آنها پررنگ‌تر هستند. اگر یک موقعیت احساسات بسیار عمیقی را در ذهن تداعی کند، ممکن است قضاوت ما خدشه‌دار شود. دانستن این موضوع که سگ‌ها می‌توانند گاز بگیرند از روی تجربه شخصی، با تجربه شک‌آور و ناراحت‌کننده‌ای که از دوران کودکی برای مدت طولانی در ذهن می‌ماند، متفاوت است. مورد اول به شما کمک خواهد کرد که با سگ‌ها تعامل کنید. مورد دوم باعث می‌شود شما از سگ‌هایی که برخورد بسیار دوستانه‌ای دارند نیز وحشت داشته باشید.
به مثالی از یک عملکرد صحیح توجه کنید: رییس یک هیات‌مدیره، زمانی که در شرکت قبلی خود مشغول کار بود، متحمل ضرر سنگینی در کسب و کاری در کشور روسیه شده بود. این تجربه ناخوشایند، او را در رابطه با دادن پیشنهاد توسعه کسب و کار به روسیه، بسیار محتاط کرد. او همچنین متوجه شد تجربه‌ای که داشته است ممکن است قضاوت او را مغرضانه کرده باشد. او احساس کرد مجبور است نگرانی‌های خود را با هیات‌مدیره در میان بگذارد و سپس از آنها خواست که تصمیم نهایی را اتخاذ کنند.
۴ - تست استقلال: احتمال اینکه هر گونه تمایلات و وابستگی‌های شخصی بر روی ما تاثیر بگذارد چقدر است؟
اگر در حال تصمیم‌گیری درباره انتخاب محل دفتر کار یک سازمان بین دو گزینه هستیم و یکی از آنها برای شخص ما بسیار راحت‌تر است، باید خیلی محتاطانه عمل کنیم. ضمیر ناخودآگاه ما برای محل راحت‌تر، تگ‌های احساسی مثبت‌تری خواهد داشت. به همین دلیل است که در یک اقدام استاندارد در زمان تصمیم‌گیری در مورد موضوعی خاص، از اعضای هیات‌مدیره‌ای که در آن مورد منفعت شخصی‌شان دخیل است، درخواست می‌شود که جلسه را ترک نمایند یا در رای‌گیری شرکت نکنند. همچنین به همین دلیل ما از کنایه «بوقلمون به کریسمس رای نمی‌دهد» خوشمان می‌آید.
اگر یک موقعیت حتی در یکی از این آزمایشات جواب ندهد، ما باید فرآیند تصمیم‌گیری خود را در جهت کاهش ریسک خروجی نامطلوب تقویت کنیم. معمولا سه روش برای انجام این کار وجود دارد که عبارتند از: حکمرانی قوی‌تر، جمع‌آوری تجربیات و داده‌های بیشتر، گفت‌وگوها و چالش‌های بیشتر. اغلب اوقات، حکمرانی قدرتمند به شکل رییسی که می‌تواند تصمیمی را که به نظرش درست نمی‌آید تغییر دهد، بهترین سوپاپ اطمینان است؛ اما ایجاد یک فرآیند حکمرانی قوی ممکن است بسیار دشوار باشد و نگهداری آن نیز پرهزینه است. بنابراین معمولا به‌صرفه‌تر است که به دنبال سوپاپ‌های اطمینانی بر پایه داده‌ها و تجربه‌ها یا گفت‌وگوها و چالش‌ها باشیم.
درباره نویسندگان: اندرو کمپل (Andrew Campbell) و جو وایتهد (Jo Whitehead)، مدیران مرکز مدیریت استراتژیک اشریج لندن هستند و همراه با سیدنی فینکلستاین (Sydney Finkelstein) کتابی با عنوان «دوباره بیندیشید: چگونه رهبران خوب تصمیمات نامناسب اتخاذ می‌کنند و شما چگونه از این رویداد اجتناب کنید» را نوشته‌اند.
منبع: www.mckinseyquarterly.com
ارسال نظر