انتخاب جانشین از وظایف یک مدیر است؟

سریما نازاریان

موردکاوی‌هایی از این دست، از این پس در روزهای سه‌شنبه به چاپ خواهند رسید. این موردکاوی‌ها که اغلب از منبع HBR برداشت شده، همیشه در انتها چالش‌هایی را مطرح می‌کند که جواب آن بر طبق نظرات کارشناسان، در سه‌شنبه هفته بعد از چاپ موردکاوی، به چاپ می‌رسد. ادوارد بنت، یک مدیرعامل باتجربه و بسیار بااستعداد است، ولی او در حال پیر شدن است و هیات‌مدیره هم نمی‌توانند او را راضی به پرورش جانشین مناسب کنند.

تام کالووی، رییس هیات‌مدیره سازمان آستار، گوشی تلفن را به آرامی سر جای خود گذاشت. او یک مکالمه سخت و بی‌نتیجه دیگر با مدیرعامل (بنت) را از سر گذرانده بود. کالووی در دفتر مجلل خود در طبقه بیست و پنجم یک ساختمان مرتفع نشسته بود.

او هشت سال پیش به عنوان عضو هیات‌مدیره به سازمان آستار پیوسته و پس از مدتی به ریاست هیات‌مدیره ارتقا یافته بود. او از رابطه قوی که با مدیرعامل سازمان (بنت) داشت، راضی بود؛ چراکه با وجود اختلاف نظرهای فراوان، آنها معمولا به توافق می‌رسیدند. بنت در زمینه استراتژی و موضوعات مالی سازمان فرد انعطاف‌پذیری بود. اگرچه به مدیریت سازمان سخت می‌گرفت، ولی از آنجایی که همیشه به نتایج مطلوبی می‌رسید، هیات‌مدیره از عملکرد او راضی بودند. موضوع (۱) جانشین پروری ولی مساله دیگری بود. کالووی با خودش فکر می‌کرد: «او راجع به خودش چه فکری می‌کند؟ گمان می‌کند تا ابد زنده می‌ماند؟» پس از هجده ماه جروبحث، بنت بالاخره موافقت کرده بود که در جلسه بعدی هیات‌مدیره راجع به جانشین آینده خودش صحبت کند، ولی در جلسه امروز دوباره خود را به این موضوع بی‌علاقه

نشان داده بود.

تا حالا بنت موفق شده بود هیات‌مدیره را قانع کند که موضوعات مهم‌تری برای بررسی وجود دارد. سازمان آستار اواخر کسب و کار خود را گسترش داده بود. حضور بنت به عنوان سخنگو و چهره عمومی سازمان در تامین سرمایه از بانک‌ها امری ضروری بود. تلاش‌ها به نتیجه رسیده بود. سازمان سرمایه مورد نیاز را برای گسترش به دست آورده بود، ولی بنت همچنان تاکید داشت که بهتر است توجه خود را به اجرای استراتژی جدید در سازمان معطوف کند تا به جانشین‌پروری.

کالووی با خود فکر کرد که سازمان الان در موقعیت چالش برانگیزی قرار دارد؛ چراکه تازه موفق شده است توجه دو سازمان بزرگ بین‌المللی را به خود جلب کند و نیز برخی تعهدات بزرگ مالی را به عهده گرفته است. بعضی از اعضای هیات‌مدیره پیشنهاد کرده بودند که اگر بنت به مخالفت ادامه داد، خودشان به فکر جانشین مناسب برای وی و آموزش دادن او باشند؛ ولی کالووی همچنان عقیده داشت که بنت از هر شخص دیگری در مورد کارکنان سازمان مطلع‌تر است و باید در این فعالیت شرکت کند.

صعود آستار

سازمان آستار، سال‌ها به عنوان یک بازیگر قدرتمند در صنعت محصولات کاربری شناخته شده بود. این سازمان با مدیریت بنت در پانزده سال گذشته سه برابر بزرگ‌تر شده بود و شروع به صادرات بین‌المللی کرده بود. درآمد سال جاری سازمان سه میلیارد دلار پیش‌بینی شده بود که شامل سبد محصولاتی از قبیل لوازم بهداشتی، بهداشت فردی و مراقبت پوستی بود. محصولات سازمان از طریق خرده‌فروش‌های بزرگ، سوپرمارکت‌ها و شبکه داروخانه ای به فروش می‌رسید. این سازمان همچنین دارای خطوط تولید بود و برخی محصولات را با نام خود تولید می‌کرد.

ادوارد بنت، مدیرعامل ۶۴ ساله کنونی سازمان، ۲۵سال پیش پس از چند سال همکاری با سازمان‌های تبلیغاتی به آستار پیوسته بود. از زمانی که او به سمت مدیرعاملی سازمان ارتقا یافته بود، به عنوان یک رهبر کارآفرین و کاریزماتیک شناخته شده بود. پیشینه او برقراری ارتباطات قوی با سازمان‌های تبلیغاتی و مشتری‌های کلیدی را برای وی امکان‌پذیر ساخته بود. روابطی که گفته می‌شد برای آستار بسیار سودآور بودند. به گفته یک تحلیلگر سرمایه‌گذاری، او توانسته بود توجه سازمان‌هایی را به خود جلب کند که برای شرکتی به اندازه آستار، دور از انتظار به نظر می‌رسیده است.

بنت همچنین در گروه‌های صنعتی بسیاری فعال بود و روابط شخصی که او از طریق این همکاری‌ها به دست آورده بود، نقش مهمی در موفقیت‌های تجاری آستار داشتند. استراتژی جدید سازمان با هدف افزایش درآمد تا سقف ۵ میلیارد دلار در سه سال آینده اتخاذ شده بود. سازمان تاکنون در اروپای‌شمالی و ژاپن حضور کمرنگی داشت، ولی با استراتژی جدید، بازاریابی و توزیع بین‌المللی به صورت چشمگیری افزایش می‌یافت. سازمان همچنین در خاوردور و استرالیا نیز مراکز توزیعی برپا کرده بود. قدم‌های دیگری به منظور تکمیل رشد سازمان از جمله تبلیغات بیشتر، برخی سرمایه‌گذاری‌ها در اروپا، تفویض برخی عملیات به خارج سازمان و استخدام‌های گسترده برای تکمیل کادر نمایندگی‌های بین‌المللی و غیره نیز برداشته شده بود. البته استراتژی جدید خالی از ریسک هم نبود. آستار هم‌اکنون بیشتر از گذشته مقروض بود و سرمایه مورد انتظار آن، بیش از انتظار سرمایه‌گذارها بود. همچنین چند محصول تولیدی آستار وارد لیست ممنوعه کالاها در اروپا و آمریکا شده بودند.

بنت می‌دانست که به منظور به دست آوردن بازار اروپا و آسیا باید سریع عمل کند. سریع‌تر از آنکه سازمان‌های بزرگ‌تر و قدرتمندتر بتوانند این بازارها را به قبضه خود درآورند.

هیات‌مدیره خستگی‌ناپذیر

در طول سال‌ها بنت بسیاری از اعضای هیات‌مدیره را شخصا انتخاب کرده بود و بدیهی بود که آنها هم احساس وابستگی فراوانی به او می‌کردند. با این حال دو عضو جدید این هیات مدام از کالووی می‌خواستند که موضوع جانشین‌پروری را با شدت بیشتری دنبال کند. رینالدی، مدیر اجرایی قوی که پارسال به جمع هیات‌مدیره اضافه شده بود، یکی از این دو نفر بود. او از همان اول بحث سن و سال بنت را به میان آورده بود و عقیده داشت که قیمت سهام سازمان در صورت ترک یا فوت نابهنگام بنت افت فراوانی خواهد کرد. مخصوصا حالا که استراتژی جدید هم شروع به کار کرده است. حساسیت او نسبت به موضوع، با تجربه شخصی وی قویتر هم می‌شد؛ چراکه او زمانی را به خاطر می‌آورد که عمویش که رییس یک سازمان خصوصی بود، بدون داشتن جانشین به صورت ناگهانی فوت شده بود و او مشکلاتی را که پس از فوت او به شرکت تحمیل شده بود به خوبی به خاطر داشت.

فرد هندرسون، عضو دیگری از هیات رییسه بود که جدیدا به این مجموعه اضافه شده بود. او با سابقه کار فراوان از سازمان موفق و بسیار بزرگ‌تری می‌آمد که جانشین پروری جزو سنت‌های قدیمی در آن‌ها بود. اعضای دیگر هیات‌مدیره هم محل کار قبلی هندرسون را به عنوان مرکز پرورش مدیران بزرگ می‌شناختند. هندرسون عقیده داشت که توجه نکردن به جانشین پروری برای مدیرعامل در آستار یک سهل‌انگاری بزرگ از طرف هیات‌مدیره است. خلاصه هیات مدیره آستار که برای مدت طولانی موضوع جانشین پروری را به حالت سکون گذاشته بودند، هم‌اکنون میل فراوانی به بحث با بنت در این زمینه داشتند. اگرچه هنوز هم برخی از اعضا، نگران سو‍ء برداشت بنت از حرف‌هایشان بودند.

همان روز، گیل تامپسون، مدیر منابع انسانی کهنه‌کار سازمان، برای جلسه‌ای در ساعت ۱۱ صبح وارد دفتر بنت شد. او از همکاری با بنت لذت می‌برد؛ چراکه او را به عنوان یک مدیر حرفه‌ای قبول داشت. جلسه امروز، ولی یک جلسه سهمگین به شمار می‌آمد، چون بنت که معمولا به موضوعات، به صورت دقیق و حرفه‌ای نگاه می‌کرد، در مورد جانشین پروری بسیار حساس بود. او هفته گذشته نشستی با هدف آماده کردن لیستی از کاندیداهای بالقوه مدیرعاملی با بنت برگزار

کرده بود.

بنت و تامپسون امروز دوباره جلسه داشتند تا مدیرعامل بتواند مطالبی را که تامپسون پس از نشست قبلی آماده کرده بود مشاهده بکند، ولی قبل از آنکه او بتواند نوشته‌ها را به بنت تحویل دهد، مدیر عامل با عصبانیت شروع به فریاد کشیدن کرد: «پس اینها کی می‌خواهند دست از سر من بردارند؟ من که اسامی کاندیداها را به آنها اعلام کردم، چرا باید دوباره در این باره صحبت کنیم؟ اگر زبانم لال من همین امروز هم بمیرم، ترل می‌تواند همین فردا جای مرا بگیرد.»

ترل، نفر دوم لیست، پیشینه فروش و بازاریابی قوی و سابقه همکاری طولانی با سازمان را داشت. او همچنین در برقراری ارتباط با کارکنان دیگر و مدیریت مالی بسیار خبره بود. سه کاندیدای دیگر هم همین قدر شایسته بودند و به عقیده بنت، تنها نیاز به زمان داشتند تا به شغل جدید خود عادت کنند و اینکه علاقه ناگهانی هیات‌مدیره به بحث جانشین پروری تنها منجر به آشفتگی سازمان و ناتوانی در پاسخگویی به نیازهای سرمایه‌گذاران می‌شد. بنت می‌گفت: «آخرین چیزی که الان لازم دارم، یک رقابت اساسی میان کاندیداها برای جلب توجه اعضای هیات‌مدیره است. آنها که می‌دانند من به این زودی‌ها جایی نمی‌روم، پس چرا به قضاوت من اعتماد نمی‌کنند؟»

همان طور که تامپسون از گفت‌وگوهای قبلی آموخته بود، بهترین راهکار مقابله با این توفان، سکوت بود. پس از چندی بنت طبق معمول آرام می‌شد و قبول می‌کرد فایل‌های آماده شده برای جلسه هفته آینده هیات‌مدیره را ببیند.

در شش ماه گذشته او تماس‌های فراوانی از طرف اعضای هیات‌مدیره در زمینه جانشین‌پروری داشت. او همچنین می‌دانست که اعضای هیات‌مدیره به احتمال زیاد با مدیرعاملی ترل موافقت نخواهند کرد. حداکثر مقامی که آنها به ترل می‌دادند، جایگاه موقت مدیریت آن هم در شرایطی بود که هیچ چاره دیگری نداشتند. اگرچه کالووی و دیگران به ترل برای دانش و وفاداری‌اش به سازمان احترام می‌گذاشتند، ولی او را تنها به عنوان دستیار بنت می‌دیدند و به توانایی‌های او اطمینان نداشتند. در میان سه کاندیدای دیگر تنها ماریان کلین که معاون اجرایی بخش خدماتی سازمان بود برای هیات‌مدیره شناخته شده بود. روبرت گلم، رییس گروه محصولات مصرفی آستار، تنها چند بار در طی چند ملاقات کوتاه با هیات‌مدیره دیدار کرده بود و اعضای هیات‌مدیره تقریبا هیچ چیزی راجع به برایان جیکابز که معاون بخش فروش و بازاریابی شرکت بود و به گلن گزارش می‌داد، نمی‌دانستند.

تامپسون از نشست‌هایی که با روسای مدیریت منابع انسانی سازمان‌های دیگر داشت می‌دانست که جانشین پروری می‌تواند یکی از سخت‌ترین مسائل برای تصمیم‌گیری مدیران باشد، ولی هنوز هم از سرسختی بنت در تعجب بود. برنامه‌ریزی برای رشد، از همان روز اول شامل استخدام افراد جدید بود و او در طی جلسات فراوانی که با بنت در این زمینه برگزار کرده بود به هیچ مشکلی برخورد نکرده بود. او همیشه سعی می‌کرد با مثال‌های مختلف به او بفهماند که پرورش استعدادها در طولانی مدت، می‌تواند به قهرمانی سازمان بینجامد، ولی او هرگز نتوانسته بود بنت را قانع کند که برای جایگزینی خودش برنامه‌ریزی کند. به همین دلیل بود که تامپسون نگران جلسه هفته آینده بود.

کلنجارهای بیشتر

آن روز پس از اتمام تماس کنفرانسی، کالووی به دفترش بازگشت و شروع به مرور صحبت‌هایش با بنت کرد؛ چراکه اگرچه مدیرعامل با صحبت در مورد جانشین پروری موافقت کرده بود، کالووی مطمئن نبود که بنت در این زمینه با تمام توانش همکاری خواهد کرد. کالووی درصدد بود برنامه بازی را به گونه ای بچیند که مدیرعامل حتی در صورت عدم تمایل هم مجبور به شرکت در آن بشود.

سوال: به نظر شما کالووی و اعضای هیات‌مدیره با موضوع جانشین‌پروری در سازمان آستار چه برخوردی باید داشته باشند.

(۱) کلمـه کلیــدی- جانشیــن پــروری (Succession planning): فرآیند شناسایی و توسعه و پرورش پرسنل درون سازمان که پتانسیل تقبل جایگاه‌های کلیدی یا حساس سازمان را دارند، می‌باشد. با این فرآیند می‌توان کارکنان با تجربه و باکفایتی را پرورش داد که در صورت خالی شدن یک پست بالاتر توانایی پذیرش این پست را دارند.

منبع: Harvard Business Review