شیوه‌های ابراز مخالفت با یک استراتژی

مترجمان: منصوره محمدپور، نگار حبیبی

احتمالا در مقاطعی از کارتان از شما خواسته شده که استراتژی را به اجرا در آورید که توسط شخص دیگری پیشنهاد و توسعه داده شده است. وظیفه یک مدیر به اجرا درآوردن استراتژی است و مطمئن شدن از این است که تیم یا واحد تحت پوشش وی به‌خوبی از عهده اجرای آن برمی‌آیند. چه اتفاقی می‌افتد اگر فکر کنید که استراتژی که اجرای آن از شما خواسته شده، ناقص است؟ شاید شما تصور کنید که استراتژی به نتایج دلخواه دست نخواهد یافت یا بدتر، شرکت شما را در معرض ریسک قرار خواهد داد. به‌رغم شدت نگرانی‌هایتان ملزم هستید که دست به‌کار شوید. اگرچه به صدا درآوردن فوری زنگ خطر، همیشه مفید نیست و ممکن است شما به‌عنوان شخصی مخالف استراتژی‌های جدید قلمداد شوید. پیدا کردن راه‌هایی برای بیان سازنده نظرات از اهمیت خاصی برخوردار است. در صورتی که با احتیاط و تامل عمل کنید، می‌توانید کاری کنید تا نظرات شما شنیده شود و در عین حال در زمان، انرژی و پول شرکت یا گروه کاری خود ‌صرفه‌جویی کنید.

متخصصان چه می‌گویند

توسعه استراتژی یک فرآیند نامرتب، سخت و زمانبر است و نتیجه نهایی هرگز ایده‌آل نیست. به هر حال هر عضو تاثیرگذار یک سازمان موظف است زمانی که اجرای یک استراتژی را برای سازمان مشکل‌آفرین تشخیص می‌دهد، دست به اقدام بزند. لیندا هیل استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد و نویسنده کتاب؛ «چگونه یک مدیر شویم: چگونگی رهبری چالش‌های مدیریت توسط مدیران جدید»، می‌گوید «هر کس با تعهد عمیق به یک سازمان وظیفه دارد برای رفع ابهامات خود تلاش کند.» هر چند لازم است که با احتیاط پیش بروید. دان سول، استاد مدیریت استراتژیک و مدیریت بین‌المللی و مدیر اجرایی آموزش دانشکده بازرگانی دانشگاه لندن و نویسنده کتاب؛ «بالاترین حد بی‌نظمی»، تصریح کرده که «گفتن این که این استراتژی غلط و احمقانه است به تنهایی مفید نیست» همیشه پیش از آنکه به طور علنی اعلام کنید که «این استراتژی اشتباه است» این سه مرحله را عمل کنید تا بفهمید واقعا چه چیزهایی انگیزه شما را شکل می‌دهد.

۱ - تشخیص دهید: شرایط را به طور کامل درک کنید

استراتژی یک سازمان اغلب از مسائل پیچیده سیاسی متاثر است. قبل از اینکه درباره یک استراتژی به صورت علنی اظهارنظر کنید، سعی کنید بفهمید استراتژی در کدام وضعیت توسعه یافته است. گری نلسون، ازهمکاران ارشد شرکت بوز اند کامپنی و یکی از نویسندگان کتاب «یافته‌ها: از آنچه مفید است محافظت کنید، آنچه نادرست است را اصلاح کنید و عملکرد عالی را شکوفا کنید»، اشاره می‌کند که «بسیاری از مردم خودشان را مسوول تعیین استراتژی برای شرکت می‌دانند.» تصور نکنید که می‌دانید استراتژی چگونه و چرا توسعه یافته است. از ارتباطات خودتان برای فهمیدن بیشتر در مورد مراحل و فرضیات به‌کار رفته استفاده کنید. طبق گفته هیل، یک شبکه ارتباطی خوب، اگر شامل مجموعه متعددی از افراد با دیدگاه‌های متفاوت باشد (آنچه که هیل آن را هیات خصوصی مدیران می‌نامد)، مشاوره و اطلاعات مفیدی را گزارش خواهد داد. گروهی را برای به‌دست آوردن اطلاعات بیشتر درباره آنچه که به اتخاذ استراتژی منجر شده و آنچه که هدف نهایی است، بیرون بفرستید. سعی کنید بفهمید رییسان شرکت با اتخاذ این استراتژی سعی در حل چه مشکلی داشته‌اند، یا آیا به‌فرض تغییری در اولویت‌ها به وجود آمده که شما درباره آن نمی‌دانید. به دست آوردن یک دید کلی در مورد آنچه به اتخاذ این استراتژی انجامیده، می‌تواند به شما در انعکاس زمینه نگرانی‌هایتان کمک کند.

منعکس کردن: دغدغه‌هایتان را روی کاغذ بیاورید

وقتی نوبت به استراتژی می‌رسد، درست و غلط بودن بستگی به دیدگاه ناظر دارد. سول اشاره می‌کند که «در نود درصد مواقع یک استراتژی نسبتا خوب که به‌طور هوشمندانه اجرا شده است، موفق‌تر از یک استراتژی کامل است که ناقص اجرا شده باشد.» از آنجایی که هیچ استراتژی مصون از خطا نیست، ممکن است برخی عوامل وجود داشته باشند که شما احساس می‌کنید باید متفاوت باشند، اما این عوامل ضرورتا نباید شما را از مسیری که در پیش گرفته‌اید دور کنند.نیلسون تاکید می‌کند کارکنان نگران باید از خودشان بپرسند «آیا مشکل شما از آنجا ناشی می‌شود که انتظار داشته‌اید مسائل مسیر متفاوتی را طی کنند یا اینکه اعتقاد دارید تحلیل‌ها، اسناد و مدارک و فرآیند مورد استفاده شرکت دارای نقص هستند؟ این وظیفه شما است که بفهمید کدام بخش از مشکلتان ضرورتا باید مطرح شود و کدام بخش تنها از اختلاف نظر ناشی می‌شود و نیازی به طرح آن نیست. از سوی دیگر باید با خود رو راست باشید، باید برای خود روشن کنید که آیا مخالفت‌تان ناشی از آن نیست که می‌خواهید از انجام امور مشکل اجتناب کنید. سول می‌گوید: مدیران میانی، ممکن است استراتژی ناقص را به‌عنوان دستاویزی برای دست به ابتکار نزدن بکار ببرند. شاید ناراحتی‌تان به علت مقاومتی باشد که در مقابل تغییر از خود نشان می‌دهید، یا اینکه دخالت نداشتن در پروسه توسعه استراتژی شما را عصبانی کرده باشد. بهتر است که منبع واقعى نگرانی‌هایتان را پیش از اعلام علنی آنها بشناسید. پس از اینکه تحقیق‌تان را انجام دادید و روی انگیزه‌های واقعی‌تان فکر کردید، اگر ناراحتی‌هایتان باقی بمانند، وقت آن است که آنها را بیان کنید.

نظرات خود را اعلام کنید: با دقت به پیش روید

در ابتدا نزد رییس مستقیم خود بروید و افکار خود را با او در میان بگذارید. مدیرتان ممکن است در توسعه استراتژی درگیر بوده یا نبوده باشد، اما به احتمال زیاد او از مسائل پشت پرده سازمان و پیش زمینه آن بیشتر از شما اطلاع دارد. این گفت‌وگوها باید محرمانه صورت بگیرند.

یک تحقیق انجام بدهید و از مدیرتان درباره اینکه چرا شرکت این استراتژی را انتخاب کرده است بپرسید و دلایل مطرح شده از سوی وی را فهرست‌بندی کنید. شما می‌توانید سوالاتی از این قبیل طرح کنید که «فرضیات پشت استراتژی چیست؟»، «می‌توانید به من توضیح بدهید چرا این قسمت خاص مهم است؟»، «تا چه حد باید برای تطبیق استراتژی با واقعیت‌های بازار محلی تلاش کنیم؟»

مهم است که در موقع در میان گذاشتن نگرانی‌های خود با مدیر، اطلاعاتی را آماده کنید از اینکه چرا در وهله اول این سوالات را مطرح می‌کنید. اگر تحقیق‌تان را انجام داده‌اید باید این اطلاعات را به‌صورت آماده داشته باشید. شما می‌توانید دستاوردهای این گفت‌وگو را با ارائه راه‌حل‌های جایگزین که باعث کاهش ریسک‌های موجود نیز می‌شود، افزایش دهید. باید به روشنی نشان دهید که قصد متهم کردن یا مسوول دانستن مدیر خود را ندارید. نباید توانایی‌های مدیر خود را زیر سوال ببرید، اما در عین حال تلاش کنید در صحبت با او استراتژی جدید را بهتر درک کنید.

چه زمان سخت نگیریم و چه زمان وسواس به خرج دهیم

پس از اینکه اقدامات بالا را انجام دادید، اگر نگرانی‌هایتان مورد بی‌اعتنایی واقع شده‌اند، شاید لازم باشد شروع به مبارزه کنید. سول می‌گوید: «شکاک بودن در سازمان‌ها خیلی مفید است، ولی سرسختی چندان سودمند نیست.» مردم برای کسی که برای رسیدن به اهداف خود از هیچ چیز فروگذار نمی‌کند و هیچ انعطاف‌پذیری ندارد احترام کمی قائلند. ممکن است مجبور باشید که به رییس‌تان یا بعضی بالادستی‌های خاص اعتماد کنید، زیرا ممکن است موضوعاتی وجود داشته باشد که آنها مجاز به فاش کردنش نباشند. هیل پیشنهاد می‌کند «در این موارد ممکن است بهتر باشد بگویید، اگر شما صادقانه فکر می‌کنید که این مسیر درستی است من آن را انجام خواهم داد.»

اصولی که باید به‌خاطر بسپارید

- ریشه اصلی نگرانی‌هایتان را کشف کنید.

- ورودی‌ها و مفروضاتی را که به اتخاذ استراتژی انجامیده، مورد بررسی قرار دهید.

- نگرانی‌هایتان را ابتدا با رییس مستقیم‌تان در میان بگذارید.

- بیش از حد بر خواسته‌های خود پافشاری نکنید.

- تصور نکنید که همه مفروضات و استدلال پشت سر استراتژی را می‌دانید

- هیچ وقت درباره استراتژی در یک محیط عمومی سوال نکنید

یک مثال: زمانی که مزیت رقابتی یک ایراد است

در سال ۲۰۰۵ لورا کاسلا، به یک شرکت ارتباطات استراتژیک که توسط دو همکار مشاور سابق وی دایر گشته بود، پیوست. لورا به عنوان مدیر توسعه شرکت، برای کمک به ترقی شرکت که تقریبا یک سال از تاسیس آن می‌گذشت، استخدام شد. لورا در رابطه با نقش جدیدش و همچنین آینده شرکت هیجان و حساسیت زیادی داشت. بسیاری از شرکت‌های ارتباطی برای انجام بسیاری از کارهایشان از نویسندگان مستقلی که مشتری‌ها شناخت کمی راجع به آنها دارند استفاده می‌کنند. همکاران لورا تصمیم گرفتند با استخدام مادرانی که پیش‌از این در صنعت ارتباطات مشغول به‌کار بوده‌اند اما برای صرف وقت بیشتر با خانواده شان صنعت را ترک کرده بودند، روش جدیدی به‌پا کنند. آنها با این کار یک منبع باتجربه و استفاده نشده را کشف کردند و فکر کردند با یک شیوه مناسب اجرایی می‌توانند از آن به عنوان یک مزیت رقابتی برای شرکت خود استفاده کنند. آنها نام تجاری (برند)شان را حول همین شیوه استخدامی بنا نهادند و در همان سال اول به‌واسطه این روش موفقیت زیادی به دست آوردند. با این حال بلافاصله بعد از گرفتن شغل، لورا متوجه شد که راهبردی که او به‌دنبالش بود بازدهی مطلوب را نداشته است. لورا متوجه شد که مشتریان شرکت در حال کاهش هستند. او از چند مشتری علت این که چرا دیگر تمایلی به استفاده از خدمات شرکت ندارند را پرسید و متوجه شد که «مشتریان به‌دنبال استفاده از بهترین نویسندگان هستند و توقع آنها از شرکت‌های ارتباطات این است که چنین افرادی را برای انجام امور استخدام کنند. مشتریان تا وقتی که از کیفیت کار راضی بودند، به اینکه چه کسی آن را انجام داده توجه نمی‌کردند. لورا دچار تضاد شده بود، او به نام برند شرکت ایمان داشت و مانند موسسان شرکت فکر می‌کرد که شرکت می‌تواند در بازار شلوغ نیویورک پابرجا بماند، ولی شواهد چیز دیگری نشان دادند. او آنچه را که فهمیده بود با همکارانش در میان گذاشت. موسسان شرکت در ابتدا متعجب شدند، اما به ویژه با توجه به شواهدی که لورا از ایمیل‌ها و بازخوردهای مشتریان جمع‌آوری کرده بود، از صحبت‌های او استقبال کردند. گفته‌های لورا اثر زیادی داشت و موسسان شرکت و لورا همگی باهم از یک مشاور استراتژی برای تجدیدنظر درباره استراتژی‌های مورد استفاده در برند خود استفاده می‌کنند.

منبع:Harvard Business Review