نقش تحولات فرهنگی برای ایجاد ثبات در شرکت‌ها

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

زمانی که میندی گراسمن به عنوان هشتمین مدیر عامل شرکت HSN طی ده سال انتخاب شد، با دفاتر کثیف و کارمندان خسته و افسرده مواجه شد. راه‌حل او چه بود؟ رنگ‌آمیزی، آوردن وسایل جدید و اتخاذ یک استراتژی برای احیای برند و به کارگیری نیروی کار جدید.

در سال ۲۰۰۶ به مدت شش سال بود که در شرکت نایک کار می‌کردم و به این برند علاقه زیادی داشتم. فیل نایت، مدیر عامل نایک منبع الهامی برای من بود. اما هر روز بین محل زندگی‌ام در نیویورک و محل کارم در پورتلند در رفت و آمد بودم و ۲۵ درصد مواقع برای شغلم باید به خارج از آمریکا سفر می‌کردم. من سال‌های آخر دهه چهارم زندگی‌ام را می‌گذراندم و به‌دنبال سمت مدیرعاملی بودم. ولی شرکت نایک به تازگی مدیر عامل و رییس هیات‌مدیره خود را انتخاب کرده بود. آنها شایسته این شغل بودند و فرصتی برای مدیریت من در نایک وجود نداشت. از طرفی من هم با پیشنهادهای زیادی روبه‌رو بودم.

معیارهای من برای این کار مدیریت برندی بود که به طور مستقیم با مصرف‌کننده در ارتباط باشد. من شرکتی می‌خواستم که از مزیت ایجاد تحولات تکنولوژیک و روش‌های متغیر برای خرید کردن مردم، برخوردار باشد. من می‌خواستم در یک محیط کارآفرینی کار کنم، اما نه اینکه خودم شرکتی را برای اولین بار تاسیس کنم، بلکه می‌خواستم ریاست شرکتی را داشته باشم که بتوانم آن را متحول کنم و رشد دهم.

مواجه شدن با بزرگ‌ترین

ریسک زندگی

چند ماه بعد، باری دیلر، مدیر شرکت IAC (شرکت اینترنتی آمریکایی که صاحب بالغ بر ۵۰ نام تجاری در ۴۰ کشور است و دفتر مرکزی آن در نیویورک واقع شده است) با من تماس گرفت و پیشنهاد مدیر عاملی یکی از شرکت‌های خود را به نام HSN به من داد.

این شرکت یک مجموعه خرده فروشی و مشتمل بر یک شبکه خرید تلویزیونی

(به عنوان هسته کسب وکار)، یک کانال خرید در آلمان و یک کسب وکار کوچک حراجی در انگلستان بود. من از دیلر یک هفته زمان خواستم تا در مورد این شرکت تحقیق کنم، چون هیچ اطلاعاتی در مورد آن نداشتم و حتی هیچ وقت یک شبکه خرید را تماشا نکرده بودم. تحقیقات من نشان داد که HSN عملکرد خوبی در فروش ندارد و مسائل زیبایی شناسی آن بسیار قدیمی شده و محصولاتی هم که در این شبکه تبلیغ می‌شود، انگیزه چندانی ایجاد نمی‌کنند. آمارها نیز حاکی از عدم رشد مالی این شرکت بود. در بررسی هایم دریافتم که تنها چیزی که HSN واقعا به آن نیاز دارد، این است که بیشتر به یک شبکه خانگی تبدیل شود که با محصولاتش به مردم انگیزه بدهد.

با اینکه هیچ تجربه‌ای در کار تلویزیونی نداشتم و با بیشتر لیست کالاهایی که در این شبکه به فروش می‌رسید، آشنا نبودم این شغل را پذیرفتم. بیشتر اطرافیانم نمی‌توانستند این کار من را باور کنند. من قصد داشتم کار در یکی از معروف ترین برندهای جهان را رها کنم و به شرکتی معمولی بروم. اما با خود فکر کردم اگر بخواهم اولین ریسک بزرگ زندگی‌ام را انجام دهم، زمان آن رسیده است.

من واقعا نمی‌دانستم قرار است وارد چه فضایی شوم. شرکت HSN طی ده سال هفت مدیر عامل پیش از من عوض کرده بود. نمی‌دانستم که فرهنگ داخل این شرکت بسیار آشفته است و دامنه مشکلات حفظ کارمندان چقدر بزرگ است. من هیچ‌گاه به دفاتر اصلی HSN در فلوریدا قدم نگذاشته بودم. اگر قبل از پذیرفتن این شغل از دفاتر بازدید کرده بودم، هیچ‌گاه آن را نمی‌پذیرفتم. فضای این دفاتر بسیار کثیف بود و کارمندان آن افسرده به نظر می‌رسیدند و این حس را داشتم که سازمان در طول زمان منجمد شده است. وقتی شرکتی دائم و به سرعت مدیر عامل عوض می‌کند، کارمندان همیشه منتظر نفر بعدی هستند.

سرمایه گذاری در مسیر درست

قبل از اینکه به فلوریدا بروم، رییس منابع انسانی شرکت با من تماس گرفت و در مورد تصمیم من برای برگزاری مراسم در روز اول کاری پرس و جو کرد. من پرسیدم «بقیه کارمندان روز اول را چگونه می‌گذرانند؟» او گفت معمولا جلسه توجیهی برای آشنایی با کارمند جدید برگزار می‌شود. من هم گفتم «پس این جلسه را برای من هم برگزار کنید» او ابتدا فکر کرد شوخی می‌کنم، اما من کاملا جدی بودم.

صبح روز بعد، نشان شناسایی‌ام را برداشتم و به جلسه رفتم. کارمندان یک به یک خود را معرفی کردند، مشاور تجاری، مسوول تولیدات تلویزیونی و مسوول کنترل کیفی و بعد خیلی ساده خودم را به عنوان مدیر عامل جدید شرکت معرفی کردم. باور کردنی نبود، اما این بهترین روش برای گذراندن اولین روز کاری بود. مثل هر کارمند جدید دیگری، مجموعه تولید را به من نشان دادند. در مرکز تلفن به صدای مشتریان گوش دادم. شرکت در آن جلسه توجیهی باعث شد به سرعت همه بخش‌های شرکت را بشناسم و در میان کارمندان اعتبار به دست آورم.

در حین تلاش برای شناختن کسب وکار تازه، برای من روشن شد که اشکالاتی اساسی وجود دارد. برای رفع این مشکلات، باید فرهنگ شرکت را به صورت چشمگیری تغییر می‌دادم. همچنین باید برندمان را شناخته و موقعیت جدیدی برای آن تعریف می‌کردم و سپس یک استراتژی منطقی برای تولید برنامه‌ها ایجاد می‌کردم. همه این کارها را نه تنها باید همزمان انجام می‌دادم، بلکه شرایط مثل این بود که مجبور باشیم لاستیک‌های یک ماشین را در حین راه رفتن عوض کنیم. یعنی وقتی شرایط را برای یک شروع جدید مهیا می‌کردیم، نمی‌توانستیم آن را تعطیل کنیم، چون شبکه ما یک شبکه ۲۴ ساعته بود.

برای متمرکز شدن بر HSN مجبور بودم برخی بخش‌ها را که در کارمان اختلال ایجاد می‌کرد، حذف کنم. بنابراین کسب‌وکار شکست خورده حراجی در انگلستان را تعطیل کردیم. همچنین کانال خرید آلمان را فروختیم. یک کانال خرید کوچک در آمریکا داشتیم که کالاهای ارزان قیمت برای افراد کم درآمدتر جامعه در آن به فروش می‌رسید، بنابراین آن را هم تعطیل کردیم. من مدیر اجرایی دیگری را مسوول برندهای جانبی کردم.

قدم بعدی، جمع کردن استعدادهای خاص در اطراف خودم بود. بیشتر افرادی که به عنوان مدیر عامل یک شرکت که عملکرد ضعیفی دارد انتخاب می‌شوند، تصور می‌کنند هیچ یک از مدیران اجرایی فعلی کارآمد نیستند و باید عوض شوند. اما همیشه این کار درست نیست. گاهی اوقات آن فرد استعداد لازم را دارد، اما به درستی هدایت نشده است. من در این مورد خوش شانس بودم. برخی از مدیران HSN واقعا عالی بودند. مدیر مالی شرکت با نیروی اراده قوی شرکت را حفظ کرده بود و می‌دانستم شریک بزرگی خواهد بود. ریاست عملیات تلویزیونی هم عالی بود. افرادی که مسوولیت منابع انسانی و کابل و عملیات ماهواره‌ای را بر عهده داشتند، افراد قدرتمندی بودند. اما بقیه پرسنل بی‌انگیزه و عادی به نظر می‌رسیدند. وقتی کارمندان دلسرد و ناامید باشند، شرکت‌ها برخی از بهترین افراد را از دست می‌دهند و سپس مجبورند کارمندان درجات پایین‌تر را ارتقا دهند. این اتفاق در HSN رخ داد. ما در بخش تلویزیون، بازاریابی، فروش و برنامه‌ریزی که بخش‌های حیاتی کسب وکارمان بودند، تیم‌های ضعیفی داشتیم. من به افرادی نیاز داشتم که تجربه کار تلویزیونی داشته باشند، به هنر داستان گویی تسلط داشته باشند و زنان را که مشتریان اصلی ما بودند، بشناسند. من به شخصی در بخش دیجیتال نیاز داشتم که بداند HSN نباید فقط یک کانال خرید تلویزیونی باشد، بلکه باید به یک مقصد خرید تلویزیونی تبدیل شود. بنابراین تصمیم گرفتم افراد مناسب این کار را پیدا کنم. ابتدا فردی را یافتم که برای شرکت IAC در انگلستان کار می‌کرد و در آنجا استعدادهای خلاقانه او مورد استفاده قرار نمی‌گرفت. یکی دیگر از آنها کسب وکار کوچکی را که به نام Gifts.com که تحت مالکیت شرکت ما بود، مدیریت می‌کرد و من او را مسوول بخش دیجیتال کردم. برای مدیریت برنامه ریزی، فردی را که در شرکت Lifetime کار می‌کرد، استخدام کردم.

من می‌دانستم که باید برای کلیه کارمندان پایین‌تر از سطوح مدیران اجرایی نیز تغییراتی اعمال کنیم. من به کارمندانی احتیاج داشتم که به کار کردن در محل کارشان افتخار کنند. یک مشاور استخدام کردم تا تحقیقات مربوط به کارمندان را انجام دهد. نتایجی که او از امتیازدهی به کارمندان به دست آورد، کمتر از حد لازم بود. تصمیم گرفتم ظرف یک سال کارآیی آنها را افزایش دهم. این کار به گفته مشاورم، واقع گرایانه نبود، اما من به آن متعهد بودم و در همه بخش‌های شرکت، جلسات جمعی متعددی برگزار کردم. همچنین از نظر خودم کارمندان را به سه بخش تقسیم کردم: اول «گروه وفاداران» که یقین داشتند HSN می‌تواند به یک کسب وکار بزرگ تبدیل شود و فقط به یک رهبری درست نیاز داشتند تا کمک کنند این امر تحقق یابد؛ دوم «مانع شونده‌ها» که دائما منفی بافی می‌کردند و تنها راه‌حل موجود، اخراج آنها بود و سوم، «میانه‌ها» که بین این دو گروه قرار داشتند و باید به آنها فرصت می‌دادیم تا ببینیم جزو کدام گروه قرار می‌گیرند. من باید در مورد این سه گروه تصمیم فوری می‌گرفتم.

عملیات پاکسازی

برای ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان، تلاش کردم فضای فیزیکی را نیز تغییر دهم. برای بازسازی فضای شرکت بودجه کافی در اختیار نداشتیم، اما برای انجام برخی تغییرات مصمم بودم.

در یکی از اولین هفته‌هایی که وارد شرکت شده بودم، سطل‌های بزرگی با خودم آوردم و به همه کارمندان اعلام کردم یک روز از کار روزانه خود دست بکشند و در عوض تمام اشیا و لوازم کثیف و غیرقابل استفاده که تعداد آنها زیاد بود را دور بریزند. سپس دستور دادم تمام ساختمان را بشویند و رنگ سفید بزنند. در آن مدت متوجه شده بودم که ۴۰ نوع صندلی مختلف در دفاتر ما وجود دارد که بیشتر آنها خراب هستند. بنابراین حدود هزار صندلی یکدست و مناسب خریداری کردیم.

یکی از ساده ترین روش ها برای اینکه کارمندان بدانند به آنها اهمیت می‌دهید، تجهیزات مناسب محل کار است. کارمندان به یک محیط خوب و زیبا برای کار کردن احتیاج دارند. یک سال پس از آن، بررسی مشاوران ما نشان داد امتیازاتی که به دست آورده بودیم، بالاتر از حد نرمال است. در خلال انجام این کارها، برای تغییر موقعیت HSN به عنوان یک برند کار می‌کردم. برای این کار تعدادی مشاور استراتژی برند به کار گرفتیم تا در مورد درک مشتری از شبکه، اطلاعاتی به دست آوریم. من در مه ۲۰۰۶ کارم را آغاز کرده بودم و تا ماه اکتبر یک تصویر برند جدید، وضعیت بینشی جدید، اعلامیه جدید برای مشتری و روش تبلیغاتی جدید ایجاد کردیم.

وقتی تصمیم به تغییر موقعیت برند گرفته بودیم، باید ترکیب محصول را نیز تنظیم می‌کردیم. در اولین سال مدیریت من، با کاهش فروش ۱۵۰ میلیون دلاری مواجه شدیم و فروش برخی از برندها در شبکه ما کاهش یافته بود که برخلاف استراتژی تازه ما بود. همزمان، ما سخت کار می‌کردیم تا برندها و شخصیت‌های جدید را برای فروض محصولاتشان در شبکه HSN تشویق کنیم. من شخصا در نمایشگاه‌ها شرکت می‌کردم و با صنایع مختلف قرارداد می‌بستم.

در اواسط سال ۲۰۰۷ کانال تلویزیونی و وب‌سایت HSN را دوباره راه اندازی کردیم و طراحی همه چیز را در داخل شرکت، از جمله فونت کارت‌های تجاری تغییر دادیم.

به طور کلی، شرکت ما اکنون عملکرد خوب و فراتر از انتظاری دارد. به عنوان یک کسب وکار، ما اعتبار قابل توجهی برای آینده به دست آورده ایم و فقط یک کسب وکار به کمال رسیده که هیچ گونه فرصت رشد و هیجانی ندارد - مثل موقعی که من وارد این شرکت شدم - نیستیم. اگر تحولات بزرگی که ایجاد کردیم، موثر واقع نمی‌شد، من هم مانند تمام مدیران قبلی HSN شکست می‌خوردم. اما با گذشت بیش از ۵ سال، فرهنگ ما ثابت شده و پتانسیل رشد بیشتری وجود دارد. تلاش من برای ایجاد تغییراتی که هر روز اعمال می‌کنم، رسیدن به این هدف است.