سربالایی و سرازیری در مسیر حرفه‌ای

مترجم: فرهاد امیری

فصل پنجم - قسمت اول

مقدمه: اکنون پس از خواندن چهارفصل از کتاب و پرداختن مفصل به موضوعاتی همچون برنامه‌های انعطاف‌پذیر کاری، کار پاره‌وقت، کار مجازی، دورکاری و چیزهایی از این دست، به موضوع مهم دیگری رسیده‌ایم: ترک محل کار از سوی کارمندان. هزینه‌های از دست دادن تجربه‌های ساخته‌شده در شرکت بر هیچ صاحب کسب‌وکاری پوشیده نیست و اگرچه برخی تعدیل نیروها یا بی‌توجهی به نیازهای کارمندان را ـ که گاه به ناراحتی آنها و ترک محل کار از سوی ایشان می‌انجامد ـ جزو اصول مدیریتی خویش کرده‌اند، اما هزینه‌ ترک غیرارادی محل کار از سوی یک کارمند باتجربه برای شرکت تا شش برابر دستمزد یک کارمند رده‌بالا تخمین زده می‌شود. همان‌طور که در دو فصل نخست دیدیم، یکی از راه‌های کاهش نرخ ترک کار از سوی کارمندان باسابقه شخصی‌سازی محیط کار است. این فصل دقیقا به همین موضوع می‌پردازد.

نعیمه مدیر مالی یک شرکت تازه‌کار خرده‌فروشی اینترنتی است. او که پیش از این شرکتی بزرگ در زمینه‌ بازرسی حسابداری را ترک گفته بود، اکنون هیجان داشتن یک شرکت تازه‌کار را در می‌یابد. کار جدید او مملو از ساعات کاری طولانی و ضرب‌الاجل‌های نزدیک به هم بود، اما انگیزه‌ زیادی داشت و دستمزد خوبی می‌گرفت. نعیمه به خاطر به دنیا آمدن نخستین فرزندش هشت هفته مرخصی گرفت و سپس دخترش را به مهد کودک سپرد و به سر کار بازگشت. وی پیش از بازگشت بر سر کار در مورد کار پاره‌وقت با رییس بلافصل خود مذاکراتی انجام داد و فهمید که او هم حمایت زیادی از برنامه‌ مورد نظر وی خواهد کرد. اما نعیمه پس از چند سال، زمانی که دومین بچه‌ خود را حامله بود، نگران این شد که بزرگ‌کردن دو بچه چه تاثیراتی بر حرفه‌اش خواهد گذاشت.

زمانی نگرانی‌های او افزایش پیدا کرد که گزارش مرور عملکردش را دریافت کرد. با اینکه کار او عالی بود و مدیر ارشد اجرایی نیز از وی تحلیل به عمل آورده بود، اما گزارش مرور عملکردش وضعیت خوبی نداشت؛ رده‌ پایین او در گزارش‌های مرور عملکرد نه نشانه‌ کیفیت بد عملکرد او که نشانه‌ جزمیت و تعصب در رابطه با کارگران پاره‌وقت بود. این رده‌ پایین به معنای آن بود که نعیمه دیگر نمی‌توانست برای وام شرکت ـ یکی از پاداش‌های مالی شرکت ـ درخواست کند. مدیر مستقیم او اعتراف کرد که «من چاره‌ای نداشتم. چون تا پاره‌وقت کار می‌کنی، نمی‌توانم مرور عملکرد بهتری برایت بنویسم. من هر کاری از عهده‌ام بر می‌آمد، انجام دادم.» نعیمه کاملا خرد شده بود. اگرچه مدیرش به او کمک کرده بود تا برنامه‌ انعطاف‌پذیر و پاره‌وقتی داشته باشد، اما سیاست شرکت کاملا روشن بود: هر شکلی از کار کردن به جز کارکردن تمام وقت یعنی مرگ حرفه‌ای. این نظر نعیمه وقتی بیشتر تقویت شد که درخواست دوست او برای کار پاره‌وقت از سوی شرکت رد شد. نعیمه که می‌دید برنامه‌ انعطاف‌پذیر در شرکت به شکل غیرمنصفانه‌ای به ضرر و خسران مالی او در کار انجامیده است، پس از دومین مرخصی طولانی زایمان دیگر هرگز به شرکت بازنگشت.

نعیمه می‌گوید: «بعد از هفت سال رشدکردن با شرکت، واقعا ترک‌کردنش سخت بود. من از روز اول آنجا بودم، از همان روزی که معلوم نبود شرکت چه کاری انجام خواهد داد.» او واقعا عاشق کارش بود. اما از سوی دیگر، رییس‌اش به او گفته بود که اصلا از بازنگشتن نعیمه تعجب نکرده: «تو دو فرزند داری و باید از آنها مراقبت کنی و من می‌دانستم که بازنخواهی گشت.» نعیمه می‌گوید که این رفتار او را عصبانی‌تر هم کرده است. «او طوری حرف می‌زد که انگار به خاطر بچه‌ها من هیچ انتخابی نداشتم مگر رهاکردن شغل مورد علاقه ام.»

اکنون کوچک‌ترین فرزند نعیمه در پیش‌دبستانی است. شوهر نعیمه در حوزه‌ مسکن کار می‌کند و به همین خاطر سال ۲۰۰۹ [و حباب مسکن] به آنها آموخت که حتما باید هر دو شغل داشته باشند تا امنیت مالی خانواده تامین باشد.

با این حال، بازگشتن به سرکار برای نعیمه کار آسانی نبوده است. او رزومه‌ فوق‌العاده‌اش را به شرکت‌های بسیاری ارسال کرده و هنوز پاسخ مناسبی نگرفته است. شرکت‌هایی که با وی تماس گرفته‌اند، از او انتظار کاری تمام‌وقت در دفتر کار داشته‌اند. اما کار تمام وقت در دفتر کار برنامه‌ای نیست که با زندگی خانوادگی او جور در بیاید. با این حال، وی هنوز هم به خاطر رد کردن این پیشنهادها عصبی است و می‌گوید: «اعتماد به نفسم کاهش یافته. من از دنیای کار بیرون بوده ام و ارتباطاتم با کسب‌وکارها را از دست داده ام.»

نعیمه دلیل خوبی برای نگران بودن دارد. برای آنهایی که پول کافی دارند، کار نکردن و رسیدگی به بچه‌های جدیدشان موقعیت فوق‌العاده‌ای است، اما برای خانواده‌هایی که مشکل مالی دارند، چنین چیزی به دشواری‌های آنها خواهد افزود. درآمد متوسط زنانی که دو یا سه سال مرخصی می‌گیرند، ۲۰ تا ۳۰ درصد کمتر از همتایان‌شان است و به علاوه، آنان هرگز در سیر زندگی کاری‌شان به مسیر اصلی باز نمی‌گردند. مستندات بسیاری در مورد جزمیت و تعصب علیه مادران در استخدام، میزان دستمزدها و پیشرفت کاری وجود دارد.داوطلبان مشاغل مختلف اگر مادر باشند، ۷۹ درصد کمتر احتمال دارد که شغلی بیابند. بی‌شک به زودی بررسی‌هایی هم انجام خواهد شد که هزینه‌ اقتصادی پدرشدن را برآورد کرده‌اند.

ورود دوباره به بازار کار پس از مراقبت از فرزند ـ یا مراقبت از والدین که دلیل معمول دیگری برای مرخصی‌گرفتن از سر کار است برای بسیاری از کارگران به شکل نامعقولی دشوار است. و همان‌طور که پژوهش‌ها نشان داده‌اند، ۹۳ درصد زنانی که به این دلایل از سرکار بیرون رفته‌اند، می‌خواهند دوباره به نیروی کار بپیوندند. البته در همان پژوهش، ۹۵ درصد زنان هم گفته‌اند که نزد کارفرمای پیشین خود باز نخواهند گشت. و البته سخت نیست که بفهمیم رفتارهای نادرست در مورد نیروی کار به چنین تصمیمی در میان کارگران می‌انجامد (چیزی که در نمونه‌ نعیمه شاهدش بودیم).

امروز کارگران به دنبال سیر حرفه‌ای غیرخطی هستند، حال خواه به خاطر مراقبت از فرزند یا سالخورده‌ای مرخصی بخواهند یا به خاطر فقدان معلم و پشتیبان از کار کنار کشیده باشند. «سربالایی و سرازیری» به معنای مدل کاری کارگران حقوق‌بگیر یا تمام‌وقتی است که به خاطر تغییرات پیش‌آمده در زندگی‌شان از کار کنار می‌کشند و دوباره به آن باز می‌گردند. مولفان شخصی‌سازی انبوه کار، کاتلین بنگو و آن وایسبرگ، به جای نردبان سنتی ترقی مدل دیگری را پیشنهاد می‌کنند: «امروز سیر حرفه‌ای بسیاری از کارکنان در سازمان‌های دانش‌محور قرن بیست و یکم شبیه موج سینوسی شده است و فازهای صعود و نزول متوالی دارد». درحالی که برخی از این کارگران می‌خواهند مثل نعیمه کار را به طور کلی برای دوره‌ زمانی مشخصی قطع کنند، اما نمی‌خواهند تا به طور کلی از نیروی کار کنار بکشند. به همین خاطر مدیران باهوش همیشه در این موارد به دنبال یافتن راه‌حل‌های مربوط به شخصی‌سازی هستند.

خروج‌های غیرارادی به کسب‌وکار ضربه می‌زند

داگ، مدیر رده‌بالای یک شرکت نرم‌افزار، با صداقت برایمان می‌گوید که چطور کارمندانی مثل نعیمه با چنین موانعی در مسیر حرفه‌ای خویش روبه‌رو می‌شوند. او می‌گوید «برای آدم‌هایی با زندگی پربار و سرشار، زندگی‌ای که فقط کار کردن نیست، ارزش زیادی قائل است» اما دست آخر ترجیح می‌دهد که کارمندان او درخواست‌هایی نداشته باشند که کار را دشوار کند. او می‌گوید «من قطعا نیازهای مربوط به زندگی خانوادگی و مسوولیت‌های آن را مدنظر قرار می‌دهد، اما اتخاذ سیاست منعطف خاص برای یک کارمند باعث خواهد شد نیمی از تیم کاری من به دنبال چیزی مشابه باشند و این می‌تواند کل کار را به عقب بیندازد. شاید چنین حرفی بیش از حد خونسردانه و زمخت به نظر برسد، اما من تیمی از مهندسان کارکشته پشت درم به انتظار دارم، کسانی که هر لحظه حاضرند بیایند و در این شرکت مشغول به کار بشوند. به همین خاطر انگیزه‌ای ندارم که برای یک کارمند منفرد دست به کار خطیری بزنم.»

اگرچه برخی از استدلال‌های داگ را می‌توان فهمید، اما به واقع چنین استدلال‌هایی کوته‌نگرانه هستند. داگ هیچ انگیزه‌ای برای تغییر سبک مدیریت خود احساس نمی‌کند، اما قطعا کارفرمای او چنین انگیزه‌هایی دارد. ترک دائم محل کار از سوی کارگران و کارمندان بسیار پرهزینه‌ است و هزینه‌ آن به طور متوسط حدود یک و نیم تا پنج برابر حقوق یک کارمند رده‌بالا می‌شود. برای شرکت داگ این عدد شش برابر حقوق کارمند رده‌بالا است.

هما کریشنان، رییس کالج کسب‌وکار ویلیامز در دانشگاه خاویر سینسیناتی در بررسی سه‌ساله‌ خود متوجه شده است که اگرچه زنان به رده‌های بالای کسب‌وکار راه می‌یابند، اما نرخ ترک دائم محل کار مدیران زن رده‌بالا تقریبا دوبرابر همتایان مردشان است. میزان ترک کار در زمینه‌هایی مثل بازاریابی و حقوق بالاتر از ۵۰ درصد گزارش

شده است. اما همین زنان ـ که شاید برخی از آنها با داشتن مدرک در زمینه‌ پژوهش و مهندسی برای شرکت داگ هم کار کنند ـ «به خوبی در محیط کار پذیرفته می‌شوند و چون لیاقت بسیار زیادی دارند، شرکت‌های دیگر به شدت خواستار جذب آنها هستند.» بیرون‌انداختن زنان از محیط کار گوناگونی و تنوع محیط کار را کم می‌کند و برخی از مستعدترین کارگرانی را که بقیه به دنبال آنها هستند، از دسترس شرکت‌تان خارج می‌سازد.

رهبران زن نتایج خوبی در کسب‌وکار به همراه می‌آورند

مطالعات نشان داده‌اند که شرکت‌های دارای رهبران زن در محیط‌های سخت اقتصادی از موفقیت نسبتا بیشتری برخوردار هستند. پژوهش سال ۲۰۰۸ دانشگاه پپرداین نشان داد که شرکت‌های فورتون ۵۰۰ تعداد بیشتری مدیر رده‌بالای زن دارند. چنین شرکت‌هایی آمار بهتری را از خود بر جای گذاشته‌اند: سود به عنوان درصدی از درآمد ۱۵ درصد بیشتر؛ سود به عنوان درصدی از دارایی‌ها ۳۲ درصد بالاتر و سود به عنوان درصدی از سرمایه‌ شرکای شرکت ۳۱ درصد بیشتر.