تعریف استراتژی در دو سطح متفاوت

مترجم: نفیسه‌هاشم‌خانی

منبع: http://www.strategy-business.com

«استراتژی کسب‌و‌کارها با استراتژی کلی کمپانی‌های دربردارنده آن کسب‌وکارها به لحاظ دیدگاه‌های مختلفی که رهبران هر یک از زیرمجموعه‌ها و برنامه‌ریزان استراتژیک باید اتخاذ کنند؛ متمایز است.» Ken Favaro کلمه استراتژی مصادیق متفاوتی در دنیای کسب‌و‌کار دارد؛ که از میان آنها می‌توان به مواردی از جمله نمونه‌کارها، تنوع، تمایز، قیمت‌گذاری، هزینه، تولید، فناوری اطلاعات، روابط سرمایه‌گذار و... اشاره کرد. اما همه این موارد خود تحت تاثیر دو عامل پایه یعنی کسب‌و‌کار و شرکت‌ هستند. در این متن منظور از کمپانی یا شرکت مجموعه‌هایی هستند که در آن کسب‌و‌کارهای مختلف در کنار هم جمع شده و تحت یک نام واحد کار می‌کنند. در استراتژی شرکت، کمپانی با تمام زیرمجموعه‌های آن به عنوان یک واحد در نظر گرفته‌ می‌شود، در حالی که استراتژی کسب‌و‌کار برای هر یک از کسب‌و‌کار‌های موجود در کمپانی به شکل مستقل تعریف شده‌است.

اما قضیه وقتی پیچیده می‌شود که شما درباره اساسی‌ترین سوالاتی که هر استراتژی باید به آن پاسخ دهد، به تفکر می‌پردازید. یعنی: ۱- مشتری هدف چه کسی است؟ ۲- برای این مشتری هدف چه گزاره‌هایی ارزشمند است؟ ۳-برای رساندن این گزاره‌ها به دست مشتری چه قابلیت‌هایی لازم است؟

برای شرکتی که در زمینه‌های مختلفی فعالیت دارد(مثل زیمنس، USB،آرامکو عربستان و یونیلور)؛ پاسخگویی کلی به این سوالات مشکل است حتی گاهی به دلیل تعدد فعالیت‌ها این سوالات برایشان بی‌معنی به نظر می‌رسد، در واقع آنها می‌توانند برای هر یک از کسب‌و‌کارهای زیر‌مجموعه خود به‌طور جداگانه به این سوالات پاسخ دهند اما آیا به این معنی است که استراتژی کلی شرکت برآیندی از استراتژی هر یک از این کسب‌و‌کارها است؟ نه، هرگز. برای دستیابی به استراتژی کلی یک شرکت باید دو پرسش دیگر به مجموعه سوالات بالا اضافه شود. ۴-شرکت باید در زمینه چه کسب‌و‌کار‌هایی به فعالیت بپردازد؟ ۵-شرکت چگونه می‌تواند بر ارزش‌های هر یک از کسب‌و‌کارهای زیر مجموعه خود بیفزاید؟

افزودن ارزش‌ به این معنی است که شرکت با کمک به توانایی‌های هر یک از کسب‌و‌کارهای زیر مجموعه خود باعث شود که نسبت به هم‌ترازان خود بهتر عمل کنند. به عبارت دیگر هر یک از کسب‌و‌کارها باید بتوانند به تنهایی خود را تا ظرفیت ایده‌آلی که در شرکت برای تمام بخش‌ها موجود است ارتقا دهند، تا از این طریق شرکت به هدف کلی خود نزدیک شود. برای مثال برای شرکت پپسی امکان تحویل مستقیم محصولات یک قابلیت سازمانی گسترده محسوب می‌شود یا فروش به شرکت‌های بزرگ و بازاریابی یک قابلیت برای آی‌بی‌ام است و جنرال الکتریک هم توانایی ویژه‌ای در زمینه توسعه توانایی مدیران دارد. این قابلیت‌ها‌ی شرکت‌های مختلف کاملا باهم متفاوت هستند و برای رسیدن به آنها ممکن است نیاز به همکاری کل شرکت یا تنها یکی از کسب‌و‌کار‌های خاص آن باشد.

برای رتبه بندی شرکت‌ها از لحاظ میزان بهره‌گیری آنان از قابلیت‌های ذکر شده معیاری به نام «حق انسجام» خلق کرده‌اند که این‌گونه تعریف می‌شود: توانایی شرکت برای رسیدن به منافع بیشتری از مجموع منافع تک‌تک کسب‌و‌کارهای عضو آن. بدون داشتن حق انسجام هیچ منطق اقتصادی وجود ندارد که جمع شدن کسب‌و‌کارهای مختلف تحت نظر یک شرکت واحد را تایید کند.

میزان «حق انسجام» هر شرکتی از تکرار پاسخگویی به سوالات ۴و۵ مشخص می‌شود. پاسخگویی تکراری لازم است زیرا پاسخ این دو سوال وابستگی زیادی به یکدیگر دارند. به عبارت دیگر مجموعه کسب‌و‌کارها باید شکل کلی شرکت را بر اساس میزان ارزشی که هریک از آنها به فعالیت کلی شرکت می‌افزایند مشخص کنند، به همین ترتیب شرکت نیز باید باعث افزایش ارزش و کارآیی کسب‌و‌کارهای زیر مجموعه خود براساس میزان تاثیر هر یک بر کیفیت کلی شرکت شود. متاسفانه اکثر استراتژیست‌ها برای پاسخ‌گویی به این سوال که هر شرکتی چه میزان باعث افزوده شدن ارزش به زیرمجموعه‌های خود می‌شوند، خود را به زحمت نمی‌اندازند، و اغلب به این سوال صادقانه پاسخ نمی‌دهند. همچنین این موضوع می‌تواند توضیح دهد که چرا در سال‌های اخیرکمپانی‌هایی نظیر کونوکو فیلیپس، سارا لی، کرافت و مک‌گروهیل به خواست سهامدارانشان شروع به جداسازی فعالیت‌های زیرمجموعه‌هاشان کردند یا به فعالیت برخی از آنان پایان دادند.

نکته مهم این است که برای کمپانی‌های بزرگ و پیچیده پاسخگویی به سوالات مربوط به استراتژی کلی شرکت(دو سوال آخر) ساده نیست و باید در سطوح مختلفی پاسخ داده شود. برای مثال سهام یک کمپانی با کسب‌و‌کارهای مختلف در مقایسه با یک کسب‌و‌کار واحد بیشتر است. در واقع می‌توان گفت که بیشتر سهام هر کمپانی بزرگ از مجموع سهام‌های زیرمجموعه‌های آن حاصل می‌شود که خود این زیر‌مجموعه‌ها نیز از تجمیع سهام بخش‌های کوچک‌تر ساخته می‌شوند پس استراتژی کلی کمپانی به استراتژی همه این زیر مجموعه‌‌ها وابسته است.

مدیران کسب‌و‌کار، برنامه‌ریزان استراتژیک و مشاوران این حوزه معمولا استراتژی کسب‌و‌کار را با استراتژی کلی کمپانی اشتباه می‌گیرند و شما می‌توانید با پرسیدن سوالات متناسب با موقعیت خود، آنها را در تصمیم‌گیری درست یاری کنید.