اطلاعات غنی‌تر و برخورداری از تحلیل‌هایی قوی‌تر

تام فرنچ، لورا لیبرگ و پائول مک گیل

مترجم: عادله جاهدی

منبع: مک کینزی، جولای ۲۰۱۱

بخش دوم و پایانی

امروزه جذب مشتری نیازمند تعهد تمام بخش‌های یک شرکت و یک نظام بازاریابی بازتعریف شده است. رویکرد جدید نظام بازاریابی

مدیر ارشد بازاریابی، از آن جا که با مدیرعامل و دیگر اعضای هیات مدیره رویکرد مشترکی را برای طراحی، پیاده‌سازی، اجرا و تجدید نقاط ارتباطی، اتخاذ می‌کند، نیازمند یک نظام بازاریابی جدید نیز می‌باشد.

برای اینکه بازاریابی حقیقتا به عامل ارتباط با مشتری، باید در راستای چهار بعد مهم حرکت کند.

توزیع بیشتر فعالیت‌ها

از آنجا که بازاریابی هر روز فراگیرتر می‌شود، نظام بازاریابی نیز به طور روزافزون به عنوان مجموعه اصلی مسوولیت‌های سفت و سخت نظیر انتخاب برند و روابط سازمانی و همچنین مجموعه‌ای از مسوولیت‌های توزیع شده بین وظایف و گروه‌هایی تعریف می‌شود که بهترین اعضای گماشته شده برای مدیریت و کاربرد اطلاعات (به دست آمده از تعامل با مشتریان) هستند. به عنوان مثال، شرکت

Procter & Gamble، گروهی را در بخش خرید تعیین کرده که مسوول خرید فضای تبلیغات دیجیتالی-رسانه‌ای است. این گروه از مرزهای جغرافیایی فراتر رفته، ماهیت جهانی رسانه را منعکس کرده و در عین حال که در بخش خرید فعالیت می‌کند، دارای اعضایی است که از تجربه بازاریابی برخوردارند.

در شرکت‌هایی که مسوولیت‌های نظام بازاریابی در آنها بین فعالیت‌های اصلی و توزیعی تقسیم می‌شود، مدیران ارشد بازاریابی به طور روز افزون پاسخگوی عملکرد گروهایی خواهند بود که گزارش کارشان منحصرا برای آنها فرستاده نمی‌شود. وقتی که مدیران‌عامل نمودار نظام بازاریابی را درخواست می‌کنند، با شبکه پیچیده‌ای از روابط مستقیم و غیرمستقیم مواجه می‌شوند که نشانگر نقش‌هایی است که بازاریابی در طراحی، پیاده‌سازی یا اجرای نقاط ارتباطی در کل سازمان ایفا می‌کند.

این نمودار همچنین نشان می‌دهد که فعالیت‌های بازاریابی در کدام یک از دیگر بخش‌های شرکت به کار گرفته شده است. به عنوان مثال، یک شرکت بزرگ امور حمل‌ونقل، منابع بازاریابی را برای هر یک از بخش‌های فروش خود به کار بست تا ابتکارات بازاریابی شرکت را با شرایط محلی آن، هماهنگ کند. این رویکرد موجب رفع شکوه‌های مسوولان بخش فروش مبنی بر تحمیل ایده‌های بازاریابی پیش پاافتاده و سفارشی از سوی هیات مدیره شرکت شد که سعی در مدیریت فروش در حوزه‌های فعالیتش داشت.

مشاوره و مشارکت بیشتر

با اینکه شرکت‌های پیشرو مدت زیادی است که از مشاوره‌های بازاریابی برای افزایش هماهنگی مدیریتی استفاده می‌کنند، نظام بازاریابی جدید، بسیاری از آنها را ملزم به اقدامات گسترده تری از سوی دیگر بخش‌های شرکت می‌کند. به عنوان مثال، موسسه‌ای مالی، یک انجمن مدیریت دیجیتال را با نمایندگانی از تمامی‌واحدهایش که با مشتری در ارتباط بودند، تشکیل داد. هدف این شرکت، اطمینان یافتن از انتقال اطلاعات و تحلیل‌ها و تضمین برخورداری مشتریان از تجربیات یکسان، صرفنظر از مسیر ارتباطی شان (نظیر

وب سایت، شعبه‌های شرکت، مرکز تلفن یا دستگاه‌های پاسخگویی خودکار) و سیستم‌های فناوری اطلاعاتی بود که تامین کننده نیازهای ارتباط الکترونیک با مشتری بودند.

مشارکت‌های خارجی رسمی ‌و غیررسمی قوی‌تر نیز حائز اهمیت هستند. انجمن‌های مشتری نظیر انجمنی که شرکت هواپیمایی ویرجین آتلانتیک برای ایجاد یک برنامه ویژه گوشی‌های هوشمند جهت کرایه تاکسی استفاده کرده است، نمونه‌ای از این نوع مشارکت‌ها هستند. به عنوان مثال، شرکت کالاهای پرمصرف نستله، رابطه خود با خرده فروشی‌های وال مارت (Wal-Mart Stores) را با تیمی ‌تحت عنوان تیم نستله-وال مارت مدیریت می‌کند. این گروه متحد میان‌شغلی و میان‌وظیفه‌ای، مسوول تمامی‌امور است، از فعالیت‌های فروشگاهی گرفته تا فروش فوق‌العاده، امور حمل و نقل، نوآوری و طراحی محصول.

در نتیجه، فروشگاه وال مارت به همراه یکی از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگانش، دارای نقطه ارتباطی مجزایی بوده و شرکت نستله نیز از رابطه قوی‌تری با این شرکت

خرده فروش برخوردار است و مهم‌تر از آن، هر دو شرکت موفقیت بیشتری در جذب مشتریان کالاهای پرمصرف و برقراری ارتباط با آنها خواهند داشت.

بالا بردن نقش شناخت مشتری

ایجاد شناخت عمیق از مشتری که همواره در فعالیت‌های کارآمد بازاریابی، نقشی اساسی دارد، در دنیای امروز چالش برانگیزتر و مهم‌تر است. شرکت‌ها باید از طریق نقاط ارتباطی، به طور مداوم با مشتریان در ارتباط باشند، الگوهای رفتاری آنها را تحلیل و تفسیر کنند و سریعا نسبت به نشانه‌های نیازهای در حال تغییر، واکنش نشان دهند.

یک امر ناگزیر در اینجا متغیر بودن انواع آمادگی لازم برای رسیدن به چنین شناخت‌هایی است. پاداش و مزایا بیشتر برای مهارت‌های حل مساله و بازاریابی استراتژیک در نظر گرفته می‌شوند تا برای توانایی‌های تحقیق سنتی در بازار نظیر طراحی نظرسنجی‌ها و گروه‌های کانونی. برخی سازمان‌ها نیز ممکن است به کمک شرکای خارجی نیاز داشته باشند، الگویی که هم اکنون توسط بیمه گران متعدد و ارائه کنندگان بیمه‌های مراقبت بهداشتی استفاده می‌شود، چون این سازمان‌ها در داخل خود، فاقد زمان و بودجه مورد نیاز برای ایجاد مهارت‌های ضروری جمع‌آوری اطلاعات و مهارت‌های تحلیل و تفسیر می‌باشند.

موقعیت گروه مسوول این گونه شناخت‌ها نیز ممکن است تغییر کند. به عنوان مثال، در حرفه مهمانداری پیشرفته، مسوولیت شناخت مشتری به کلی از مسوولیت‌های بخش بازاریابی خارج می‌شود. گزارش این گروه در حال حاضر مستقیما به مدیر برنامه تحویل داده می‌شود که وی این اطلاعات را برای طراحی مجدد مولفه‌های تجاری مهم نظیر قیمت‌گذاری، تعیین هدف فروش و انتخاب ویژگی‌های پیشرفت به کار می‌گیرد.

اطلاعات غنی‌تر و برخورداری از تحلیل‌های قوی‌تر

اعمال تمامی ‌این تغییرات شامل افزایش نمایی حجم اطلاعات مشتری و قدرت تحلیل‌های مورد نیاز برای پردازش و به‌کارگیری موثر آن است. جمع‌آوری، مطابقت دادن اطلاعات و رسیدن به شناخت و انتشار اطلاعاتی که از هر تعاملی با مشتریان به دست می‌آید، بدون همکاری میان وظیفه‌ای و تعریف مشخص وظایف، غیرممکن است. به‌علاوه، حجم خالص اطلاعات، شگفت انگیز است: به عنوان مثال شرکت سازنده بازی‌های شبکه‌های اجتماعی، پنچ ترابایت اطلاعات (معادل حدود ۵/۱ میلیون فایل موسیقی) از کلیک‌های روزانه مشتریان جمع‌آوری کرده است. افزون بر این، دانکن واتس، محقق شرکت یاهو، می‌گوید: «بازاریابی در حال تبدیل شدن به فعالیتی علمی‌تر است.» در این موقعیت‌ها، چنین تغییری بیانگر تحولی در تحلیل‌های اطلاعاتی سطح بالایی نظیر انقلاب است که تاکنون در صنایعی چون خدمات مالی و همچنین خطوط هوایی و دیگر صنایعی که مدیریت بازده در آنها حائز اهمیت است، رخ داده است.

برخی سازمان‌های بازاریابی نیز در حال اعمال تغییرات هستند. به عنوان مثال، شرکت خرده فروشی ویلیامز سونوما با ارسال ایمیل‌های هدفمند به مشتریان، به تحلیل پایگاه داده یکپارچه‌ای می‌پردازد که شامل درآمد، بهای مسکن و تعداد فرزندان

۶۰ میلیون خانوار می‌شود. این ایمیل‌ها به سرعت پاسخی معادل ۱۰ تا ۱۸ برابر ارسال ایمیل‌های معمول دست یافته اند. چنین توانایی‌هایی لزوما نباید در داخل شرکت ایجاد شوند: بسیاری از شرکت‌ها به سازماندهی‌های مبتکرانه‌ای روی آورده‌اند و برای تبادل اطلاعات و آزمون‌های مشترک تاکتیک‌های بازاریابی جایگزین به سراغ شرکایی در خارج از شرکت می‌روند.

* * *

مانع اصلی در مقابل برقراری ارتباط، بیشتر سازمانی است، نه مفهومی: با توجه به شمار فزاینده نقاط ارتباطی‌ای که مشتریان اکنون از طریق آنها به تعامل با شرکت‌ها می‌پردازند، بازاریابی اغلب به تنهایی قادر به انجام تمامی ‌امور موردنیاز نیست.

مدیران‌عامل و همکاران ارشدشان باید با همکاری قوی، در راستای رفتار مشتریان به هماهنگی سازمان‌های خود بپردازند و در حین این امر، به بازتعریف نظام بازاریابی سنتی اقدام کنند. اگرشرکت‌ها به اعمال این تغییرات نپردازند، با ریسک پیروزی و برتری رقبایشان که وارد دوره جدیدی از ارتباطات شده‌اند، مواجه خواهند شد.