نکات مدیریتی
توزیع مناسب قدرت
مایکل اونتاج میگوید «در سفرهایم درس کوچکی را فرا گرفتم. اتفاقات جالب و مهم اغلب در خفا رخ میدهد، یعنی جایی که قدرت در آن نقش نداشته باشد. ارزش پایدار در راس هرم و با سخنرانی ایجاد نمیشود. صاحبان قدرت به همان روشی که خود ایجاد کردهاند، ادامه میدهند و به دنبال تغییر نیستند».
مترجم: رویا مرسلی
مایکل اونتاج میگوید «در سفرهایم درس کوچکی را فرا گرفتم. اتفاقات جالب و مهم اغلب در خفا رخ میدهد، یعنی جایی که قدرت در آن نقش نداشته باشد. ارزش پایدار در راس هرم و با سخنرانی ایجاد نمیشود. صاحبان قدرت به همان روشی که خود ایجاد کردهاند، ادامه میدهند و به دنبال تغییر نیستند». شاید اکنون نشانههای اعتراضات والاستریت از خیابانها پاک شده باشد، اما این حرکت همچنان در درون ادامه دارد. بهار عربی در منطقه به زمستان هم رسید. درست است که همه اتفاقاتی که درحال وقوع است، بدون سازماندهی و پرهرج و مرج به نظر میرسد، اما پیام آن واضح است: روش فعلی رهبری، قانون گذاری، حکومت و مدیریت جهان امروز دیگر پاسخگوی نیاز بشر نیست. تقریبا یک سال پیش، رییسجمهور فیلیپین بنینگوآکینو، سردمداران جهان را با اظهارات خود مبنیبر «به رسمیت شناختن قدرت مردم و عملی کردن خواست آنها برای آنکه صدایشان شنیده شود» شگفت زده کرد. او میگوید «این یک انتخاب نیست. مردم همیشه راهی برای شنیده شدن صدایشان پیدا میکنند». چرا باید به آنها گوش داد؟ نه فقط برای آرام کردن آشوب یا حتی نه به خاطر اینکه این کار درستی است که باید انجام شود؛ بلکه به این خاطر که صدای آحاد کثیر جمعیت مردم باعث منزوی شدن اتاقهای قدرت، دمیدن هوای تازه به فضای اجتماع و چشماندازی به آینده است. رهایی از عادات و روشهای سردمداران قدرت که جایی در راس هرم برای خود دارند یکی از الزامات فوری برای مدیریت در دنیای امروز است. جیم وایت هرست نیز وقتی به عنوان رییس کل، سازمان بی نظم و ترتیب ردهت را تحویل گرفت، همین روشرا دنبال کرد. پست قبلی او مدیر عملیاتی شرکت هواپیمایی دلتا ایرلاین طی چهار سال گذشته بود و سلسله مراتب این شرکت از پایین به بالا بود. شرکت ردهت یک شرکت میلیارد دلاری نرم افزارهای منبع باز بود که همه ارزشها و حیات آن به توسعه چنین نرمافزارهایی منتهی میگشت. وایت هرست و همکارسابقش جکی یانی که اکنون به عنوان رییس بخش استراتژی بازاریابی در شرکت ردهت همکار اوست تصمیم گرفتند که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک جدیدی را برای تقسیم قدرت میان اعضا و کارمندان شرکت در حال رشد خود بنا نهند. آنها خیلی زود متوجه شدند که درمیان گذاشتن مسائل شرکت پشت درهای بسته و به شکل خصوصی با حضور چند مدیر ارشد (و گاهی مشاوران خارج از شرکت) برای سازمانی مثل ردهت که اساس آن، باز بودن و مشارکت همه جانبه افراد در امور تعریف شده است، هرگز پیام آنها را به سازمان منتقل نخواهد کرد. به همین خاطر، یانی با کمک وایت هرست و شماری از همکاران شرکت ردهت، سه سال و نیم زمان خود را صرف ساختن و امتحان کردن روشی کردند که در واقعیت و به طور اصیل محیطی باز را در تعیین مسیر خود مد نظر قرار دهد و رعایت کند. یانی، تجربیات خود را در این برهه از زمان در مقالهای به رشته تحریر در آورد که خلاصهای از آن، درباره این مساله که مدیران باید در توزیع قدرت چگونه عمل کنند، ارائه میشود:
اختلاف نظرها را بپذیرید و باور ایجاد کنید
یانی میگوید «در شرکت ردهت، این باور وجود دارد که بهترین راه برای دریافت ایدههای ناب این است که ایدههای مختلف را از دیدگاههای گوناگون دریافت کنید.» حتی اگر این ایدهها با طرز فکرتان در تضاد باشد. همانطور که رییس جمهور آکینو میگوید «در اختلاف نظرها، حقیقت نهفته است». دریافت ایدههای گوناگون از طبقات مختلف به معنای دعوت به مخالفت در گفتوگو نیست. درست است که همه نظرات محترم هستند، اما همه آنها پذیرفتنی نیستند. فراهم آوردن فضایی که در آن قابلیت ارائه دیدگاههای گوناگون وجود داشته باشد (و حتی انتقاد سازنده) فقط در صورتی مفید است که افراد با یک باور مشترک در کنار هم قرار گرفته باشند. وایت هرست و همکارانش زمانی را صرف تقویت ارزشهای اجتماعی شرکت ردهت (باز بودن، شفافیت و همکاری) صرف کردند، به همان اندازه نیززمان صرف جستوجوی ایدههای تازه کردند.
برای تفویض قدرت به افراد، آنها را در کارهای مهم مشارکت دهید
اگر قصد دارید که از مشارکت افراد در آینده سازمان خود بهرهمند شوید، تنها دریافت ایدههای آنها کافی نیست. یانی میگوید «کارمندان ردهت ایدههای زیادی مطرح کردند. اما نقطه قوت اصلی این فرآیند در به کارگیری افراد از واحدهای مختلف سازمان در قالب «تیمهای کاوش» بود که نکات مهم این ایدهها را استخراج کنند. سپس رهبران این تیمها «افراد دارای بیشترین دانش و جالبترین ایدهها را برای توسعه استراتژی و برنامه در هر حوزه انتخاب میکردند.» یانی سه تاثیر عمده این فرآیند را به صورت زیر بیان میکند:
اول، این فرآیند باعث به وجود آمدن خلاقیت، احساس مسوولیت و تعهد بیشتری شد. دوم، با ارجاع ندادن هر تصمیم به سطح مدیریت ارشد، امر به میزان قابل توجهی تسهیل گشت؛ سوم، ما توانستیم قابلیت انعطاف و تطابق استراتژی را بهبود بخشیم. با تفویض مسوولیت برنامهریزی و اجرا به دست همان افرادی که طرح آن را ریخته بودند، واکنشپذیری به فرصتهای تازه و حرکت در بازار به طرز چشمگیری رشد کرد.
در اینجا به یک نتیجه اشاره میکنیم: کار را قابل مشاهده کنید، حتی اگر شلوغ و آشفته باشد. هر چند همه افراد در شرکت ردهت عمیقا در همه فعالیتها شرکت نداشتهاند، اما همه آنها در چرخه فرآیند حضور داشتند. یک تیم مشارکت عملیاتی مسوول ایجاد روشهای جدید برای حفظ شفاف بودن، اطمینان از ادامه گفتوگو میان گروهها، پیگیری پیشرفت کار مدیران در پیشبرد استراتژی و در عین حال دریافت ایدههای جدید و فیدبکهای لازم در سایت داخلی شرکت بود. گفتوگو درباره قالب استراتژیک، اقدامات خاص و گزارش پیشرفت کار در قالب جلسات شرکت و تیمها همچنان ادامه دارد.حتی اگر فکر میکنید که هنوز دارای قدرت هستید، طوری رفتار کنید که گویی این طور نیست. اگر بتوانید راهی پیدا کنید که شما مسبب گردش قدرت در سازمان باشید، اعتبار زیادی نصیبتان خواهد شد (و البته با انحصار آن، اعتبار زیادی را نیز از دست خواهید داد). وایت هرست این درس را با قلب و روح خود دریافت و از نتایج آن نیز بهرهمند شد.نتایج نشان میدهد که بهرغم اینکه بخشی از استراتژی سازمانها اغلب محرمانه است، اما حدود ۹۵درصد از آن میتواند به صورت باز ارائه شود. از جمله این موارد میتوان از سمت و سوی هدف سازمان، مشخص شدن منابع مزایای رقابتی و ارزشهای مشتریان نام برد. اگر افراد سازمان، علاوه بر آگاهی از ماهیت استراتژی، بدانند چرا این استراتژی تعیین شده است و سهمی در اجرای آن داشته باشند، در این صورت، فرآیندها بهتر اجرا خواهد شد، نتایج بهتری حاصل خواهد شد و کارآیی بهبود خواهد یافت. آیا اکنون زمان توزیع مناسب قدرت در شرکتها فرا نرسیده است؟
ارسال نظر