چرا شرکت‌ها دانسته شکست می‌خورند؟

من ظرفیت دریافت هشدارهای اولیه یک سازمان را در برخورداری از سه توانمندی می‌دانم. توانمندی اول حس کردن و تشخیص است. حس کردن به معنای آن است که یک سازمان بتواند نشانگرهای اولیه هشدار را زمانی که هنوز ضعیف هستند، تشخیص دهد. بخش دوم، انضباط است و به معنای داشتن یک فرآیند منسجم با اختصاص زمانی مستمر و افرادی متعهد به کشف و رصد این نشانگرهاست. بخش سوم و نهایی، توانایی اقدام است. معنای توانایی اقدام آن است که آیا پس از دریافت و تشخیص هشدارهای اولیه، می‌توانید در پنجره زمانی بهینه واکنشی مناسب داشته باشید یا خیر. واکنش مناسب باید به قدر کافی دیر باشد که از معتبر بودن علائم هشدار مطمئن شوید و باید آنقدر هم زود باشد که هنوز بتوان بر خروجی‌ها اثر گذاشت. براساس آنکه سازمان شما در هر یک از این سه توانمندی، چقدر توسعه‌یافته است، می‌توانید تشخیص دهید که چقدر در معرض خطر قرار دارید. هر شرکت ممکن است در یکی از این سه توانمندی قوی‌تر عمل کند ولی ضعف در یک یا دو توانمندی دیگر باعث شود که به بهترین نتایج ممکن نرسد.

تجربه سازمان کاساندرا

حسگرهای قوی، فرآیند ضعیف و توانایی پایین در اقدام، ویژگی‌های سازمان «کاساندرا» است (کاساندرا، اسطوره یونانی، معروف است به اینکه هشدارش نادیده گرفته می‌شود). در چنین سازمانی، افراد تغییر را می‌بینند و هشدار می‌دهند اما تا زمانی که دیگر دیر شده است، هیچ اتفاقی نمی‌افتد. کداک نمونه بارزی از این مدل است. کداک انقلاب عکاسی دیجیتالی را نادیده نگرفت، بلکه خودش آن را اختراع کرد. یک مهندس کداک به نام استیو ساسون در سال ۱۹۷۵ یکی از نخستین دوربین‌های دیجیتال را ساخت. در سال ۱۹۸۱، یک پژوهش داخلی اطلاعات بازار به این نتیجه رسید که عکاسی دیجیتال جایگزین فیلم می‌شود. کداک هم یک دهه برای آماده شدن زمان داشت. آنها در تشخیص روند و مشاهده آینده عالی بودند. آنچه در آن شکست خوردند، شجاعت کافی برای تغییر شکل دادن کسب‌وکار بسیار سودآورشان برای انطباق با نیازهای عکاسی دیجیتال بود.

سریع اما دیر

نمونه دیگری از شرکت‌ها، آنهایی هستند که در حس کردن و تشخیص آینده ضعیف عمل می‌کنند، اما توانایی بالایی در اقدام کردن دارند. شرکت‌هایی از این دست می‌توانند منابع خود را به طور تحسین‌برانگیزی بسیج و سازماندهی کنند، اما فقط پس از آنکه تغییر برای تمام بازار عیان شده است.

تجربه مایکروسافت در بازار گوشی همراه به این تعریف می‌خورد. زمانی که آی‌فون در سال ۲۰۰۷ به بازار معرفی شد، تیم مدیریت مایکروسافت به طور علنی آن را به دلیل آنکه دستگاهی گران‌قیمت با بازار محدود بود، رد کرد. قدرت تشخیص و حسگرهای شرکت با مشتریان آن زمان آنها (نهادها و تولیدکنندگان کامپیوتر) تنظیم شده بود و درک کافی از رفتار مصرف‌کنندگانی نداشتند که فناوری را برای انطباقش با زندگی خود تغییر خواهند داد.

زمانی که تغییر بزرگ قطعی شد، مایکروسافت با تمام قوا اقدام کرد. این شرکت، بستر موبایل خود را از صفر ساخت، گوشی مبتنی بر ویندوز خود را در سال ۲۰۱۰ به بازار معرفی کرد و در سال ۲۰۱۳ نیز کسب‌وکار تلفن دستی نوکیا را تملک کرد. مشکل آنجا بود که در آن زمان، سیستم‌عامل‌های آی‌اواس و اندروید بازار را تصاحب کرده بودند و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و کاربران موبایل با آنها ارتباط گرفته بودند. در سال ۲۰۱۵، مایکروسافت بیشتر قرارداد نوکیا را به عنوان زیان قطعی تلقی کرد. سال‌ها بعد، مایکروسافت تحت هدایت «ساتیا نادلا» در محاسبات ابری و بعدتر هوش مصنوعی، به عنوان پیشگام بازار عمل کرد. شرکت همان بود اما با بهبود حسگرها، داستانی متفاوت رقم زد.

افراد قهرمان

سازمان‌های دیگری هستند که انضباط و رویه‌های منسجمی ندارند اما در تشخیص و اقدام، خوب عمل می‌کنند. تعدادی از افراد این سازمان‌ها هشدارهای اولیه را به طور غیررسمی صادر می‌کنند. این سیستم کار، عالی عمل می‌کند؛ تا آنکه استعفا دهند، فرسوده شوند یا نظر دیگران بر آنها غالب شود. شرکت سخت‌افزاری اینتل در زمان هدایت اندی گروو مصداقی از این نوع شرکت‌ها بود. گروو به معنای واقعی کلمه کتاب نقاط عطف استراتژیک را نوشت. خروج اینتل از حوزه تراشه‌های حافظه در دهه ۸۰ میلادی و ورود به حوزه نیمه‌رساناها یکی از بزرگ‌ترین تغییر مسیرهای کسب‌وکار در تمام تاریخ است. نکته قابل‌توجه آن است که مدیران میانی از قبل ظرفیت کارخانه را به سمت حوزه نیمه‌رسانا برده بودند و اعلام آن توسط تیم مدیریت ارشد فقط آن را رسمی کرد. آنچه اینتل را نجات داد، مجموعه‌ای از قوانین بود که اختصاص ظرفیت در خطوط مقدم را به کسب‌وکاری هدایت می‌کرد که قرار بود آینده شرکت باشد.

اما آن توانمندی هیچ‌گاه به تمامی به کار گرفته نشد. در سال ۲۰۱۳ که پاول اوتلینی از صندلی مدیرعاملی پایین آمد، تایید کرد که اینتل پیشنهاد اپل را برای ساختن تراشه‌های اصلی آی‌فون رد کرده و دلیل آن پایین‌تر بودن قیمت دلخواه اپل از قیمت پیش‌بینی شده اینتل عنوان شد. اینتل هنوز هم گرفتار برخی تبعات آن اتفاق است.

پرواز کور

حالت نهایی زمانی است که یک شرکت در هر سه بخش تشخیص تا عمل، ضعیف باشد. در چنین شرکتی استراتژی براساس فرضیات منسوخ‌شده تدوین می‌شود، سازمان فقط زمانی درباره تغییر می‌آموزد که آمار و ارقام به دست آمده‌اند و مدیریت نیز اغلب تمایل بیشتری به منافع کوتاه‌مدت دارد تا سلامت بلندمدت سازمان. فروشگاه اسباب‌بازی زنجیره‌ای «تویزآرآس» (Toys ”R“ Us) زمانی بازیگر اصلی بازار اسباب‌بازی بود و هر زمان که وارد یک محله از ایالات متحده می‌شد، سایر فروشگاه‌های اسباب‌بازی محل ورشکست می‌شدند. مدل کسب‌وکار آن براساس این فرضیه مبتنی بود که مقیاس آنها در فروشگاه‌های فیزیکی مزیت آنها است و فروش آنلاین فقط یک کانال فرعی است. این شرکت در سال ۲۰۰۰، فروش آنلاین خود را در قراردادی انحصاری برای ۱۰ سال به شرکت آمازون واگذار کرد. به این صورت، عملا دیدگاه خود را درباره شیوه خرید مشتریان برون‌سپاری کرد. شراکت آنها با آمازون پس از چند سال به دادگاه ختم شد. سال ۲۰۰۴، هیات‌مدیره شرکت در مواجهه با سطح ثابت فروش و کاهش روزافزون میزان سود، شرکت را برای فروش گذاشت. بازخرید اهرمی سال ۲۰۰۵ توسط کارکنان شرکت، آن را گرفتار بدهی سنگینی کرد و فضای چندانی برای امتحان سیاست‌هایی مانند تخفیف و مشوق‌های خرید رایج در تجارت الکترونیک نگذاشت. شرکت در سال ۲۰۱۷ اعلام ورشکستگی کرد و یک سال بعد، فروشگاه‌هایش را در ایالات متحده منحل کرد.  

  مشکل شرکت خود را رفع کنید

اگر متوجه شدید که سازمان شما نیز به یکی از این الگوهای مشکل‌دار دچار است، پیشنهاد من این است که فرآیند زیر را امتحان کنید.

  پیش از تجویز نسخه، بیماری را تشخیص دهید. بیشتر شرکت‌ها در واکنش به یک غافلگیری ناخوشایند شروع به خرید داده‌های بیشتری می‌کنند. این اقدام فقط زمانی نتیجه می‌دهد که مشکل آنها در حس کردن و تشخیص هشدارها باشد. شرکتی مانند کداک نیاز به اطلاعات بیشتری نداشت. آنها جسارت بیشتر و منیت کمتر نیاز داشتند. متوجه شوید که شرکت شما در کدام‌یک از سه توانمندی ضعیف‌تر است و ابتدا در آنجا سرمایه‌گذاری کنید.

  از نامرئی‌ترین و دورترین کارکنان شرکت نظرخواهی کنید. طبق تجربه من، کارکنان صفی تقریبا همیشه به توانمندی حس کردن سازمان خود امتیازی پایین‌تر از امتیاز مدیران به همان توانمندی می‌دهند. آنها همچنین اغلب باورشان نمی‌شود که چقدر جلسات دفتر مرکزی در بی‌خبری و بیگانگی با واقعیات برگزار می‌شود. دورترین کارکنان از دفاتر اصلی شرکت، همان کسانی هستند که دست‌کم از نظر توانمندی حس کردن و تشخیص، بالاتر از میانگین شرکت هستند. به هر حال، آنها همان کسانی هستند که بیش از هر کس دیگری به محصول، مشتری و محیط بیرونی شرکت نزدیک هستند.

  فرضیات خود را صریح بیان کنید. همه استراتژی‌ها براساس باورهایی درباره مشتریان، فناوری، مقررات و رقبا استوار می‌شوند. اگر این فرضیات را یادداشت نکنید، هنگام تغییر آنها هیچکس متوجه نامربوط شدن فرضیاتتان نخواهد شد. آنها را براساس یک جدول زمانی بازنگری کنید؛ نه فقط هنگام بحران.

  از پیش تصمیم بگیرید، سپس برای مواردی که قطعیت کامل ندارید، اقدام کنید. پنجره هشدار بهینه دقیقا به این دلیل بسته می‌شود که شواهد هشدار هرلحظه قوی‌تر و بهتر می‌شوند. اگر تا زمانی که مطمئن شوید، صبر کنید، بالاخره مطمئن می‌شوید اما آن زمان دیر است. از هم‌اکنون مشخص کنید که اگر یک هشدار از یک حد آستانه عبور کرد، چه اقدامی خواهید کرد. همچنین بودجه اندکی برای آزمایش‌های ارزان‌قیمت کنار بگذارید تا پیش از تعهدات بزرگ، هشدارها را آزمایش کنید.

در نهایت، از تیم خود یک سوال بپرسید: از دست دادن چه هشداری شما را بیش از همه نگران می‌کند؟ نخستین کاری که می‌توانید برای شروع به پایش آن انجام دهید، چیست؟ پاسخ‌ها نکات زیادی را به شما خواهد آموخت. متوجه خواهید شد که سازمان شما هم‌اکنون نیز از چه تعداد زیادی هشدار و خطر بالقوه آگاه است و نه آن را به زبان می‌آورد و نه اقدامی در جهت خنثی‌سازی یا نفع بردن از آن انجام می‌دهد.

منبع: Fast Company