چرا مدیران خودشیفته، دورکاری را دوست ندارند؟

به بیان ساده، مدیران خودشیفته دوست دارند قدرت و نفوذ خود را به رخ دیگران بکشند و برای این کار، به حضور کارکنان در اداره نیاز دارند. شاندل می‌گوید: «خودشیفتگی تنها ویژگی شخصیتی بود که ما دریافتیم به طور مداوم مخالفت با دورکاری را پیش‌بینی می‌کند. مدیرانی که ویژگی‌های خودشیفتگی دارند، بیش از دیگران با دورکاری مخالفت می‌کنند و دلیل اصلی این رفتار، تمایل آنها به کسب قدرت و جایگاه بالاتر است.»

این پژوهش با عنوان «در محراب اداره مرا بپرستید: چرا مدیران خودشیفته با دورکاری مخالفند؟» در نشریه علمی رفتار سازمانی و فرآیندهای تصمیم‌گیری انسانی منتشر شده است.

تعجبی ندارد که این موضوع تا این اندازه مورد توجه قرار گرفته است. دورکاری در دوران همه‌گیری کرونا به «روال عادی جدید» تبدیل شده بود و برآوردها نشان می‌دادند که بین ۴۰ تا ۷۰ درصد کارکنان آمریکایی به طور کامل دورکار بودند یا به شکل ترکیبی کار می‌کردند. اما اکنون این میزان به حدود ۲۲ درصد رسیده است. پژوهشگران به دنبال یافتن دلیل این کاهش بودند؛ به‌ویژه آنکه داده‌های موجود نشان می‌داد کارکنان دورکار، بهره‌وری برابر یا بالاتری دارند و از رضایت شخصی بیشتری برخوردارند.

شاندل می‌گوید: «اصرار شدید و گاه تحمیلی برای بازگشت کارکنان به اداره، با آنچه درباره سلامت روان و عملکرد آنها مشاهده می‌کردیم، همخوانی نداشت. ما متوجه شدیم که اعتماد یکی از مسائل اصلی است، اما احساس می‌کردیم بخش مهمی از ماجرا هنوز روشن نشده است؛ اینکه مدیران در دوران دورکاری ناچار شده بودند شیوه مدیریت و عملکرد خود را تغییر دهند.» پژوهشگران بر این باورند که خودشیفتگی یکی از دلایل اصلی اصرار مدیران بر بازگشت کارکنان به اداره است، زیرا مدیران خودشیفته در محیط دورکاری نمی‌توانند میل خود به قدرت، جایگاه اجتماعی و اعمال نفوذ را به اندازه محیط حضوری ارضا کنند. آنها دیگر نمی‌توانند بالای سر کارکنان بایستند، با مشت روی میز کنفرانس بکوبند یا با خیره شدن به افراد، برتری و تسلط خود را به رخ بکشند.

در عوض، مدیران ناچارند به مربع‌های کوچک تصویر کارکنان در جلسات ویدئویی خیره شوند؛ مربع‌هایی که اغلب چهره‌هایی خسته، بی‌حوصله یا بی‌تفاوت را نشان می‌دهند. پژوهشگران در مقاله خود در روزنامه نیویورک‌ تایمز نوشته‌اند: «اطمینان‌بخشی‌ها و تملق‌گویی‌های کارکنان در فضای اسلک، دیگر همان تاثیر و رضایتی را که در ارتباط حضوری برای مدیران دارد، ایجاد نمی‌کند.»

اندازه عکس مدیر، معیار سنجش خودبزرگ‌بینی

شاندل، الیوت و گرانت برای بررسی فرضیه‌های خود، سه پژوهش جداگانه شامل تحلیل داده‌ها، نظرسنجی و آزمایش طراحی کردند که هر یک بر پایه نتایج پژوهش قبلی انجام می‌شد. آنها ابتدا اطلاعات مربوط به ۲۵۹ مدیرعامل شرکت‌های حاضر در فهرست فورچون ۵۰۰ را بررسی کردند. این اطلاعات شامل مقالات خبری و اظهارنظرهای آنها درباره دورکاری، گزارش‌های سالانه شرکت‌ها و بیانیه‌های رسمی بود. همچنین، میزان برجستگی و اندازه عکس مدیرعامل در گزارش سالانه شرکت، اندازه امضای او و میزان دریافتی نقدی و غیرنقدی‌اش در مقایسه با دومین مدیر پردرآمد شرکت را به عنوان شاخص‌هایی برای سنجش خودبزرگ‌بینی بررسی کردند.

نتایج هر سه پژوهش الگوی مشابهی را نشان داد: مدیران‌عامل خودشیفته با شدت بیشتری در برابر دورکاری مقاومت می‌کنند و دلایل و شکل‌های متنوع‌تری برای مخالفت با آن دارند. این مخالفت بیشتر از انگیزه آنها برای کسب قدرت و جایگاه اجتماعی ناشی می‌شود، نه بی‌اعتمادی به کارکنان. شاندل می‌گوید: «در بحث‌های عمومی، موضوع اصلی اعتماد بود و اینکه مدیران به دلیل بی‌اعتمادی می‌خواهند کارکنانشان به اداره بازگردند. اما با توجه به اینکه در عصر نظارت دیجیتال زندگی می‌کنیم، می‌دانستیم که این ماجرا بخش‌های دیگری هم دارد.»

شاندل و همکارانش تاکید می‌کنند که رابطه میان خودشیفتگی و مخالفت با دورکاری یک‌طرفه است. به این معنا که هر مدیری که با دورکاری مخالف است، لزوما خودشیفته نیست. اما مدیران خودشیفته بیش از دیگران با دورکاری مخالفت می‌کنند. الیوت نیز می‌گوید: «می‌دانیم که مدیران می‌توانند خودمحور و دارای غرور بیش از حد باشند و این ویژگی ممکن است آنها را به انجام رفتارهایی سوق دهد که افراد فاقد چنین ویژگی‌هایی هرگز انجام نمی‌دهند.»

گذشتن از خودبزرگ‌بینی برای موفقیت در کار ترکیبی

الزام کارکنان به بازگشت به محیط کار در سراسر آمریکا رو به افزایش است و برخی از بزرگ‌ترین مدیران‌عامل، از جمله اندی جسی از آمازون، جیمی دایمون از جی‌پی مورگان، مارک زاکربرگ از متا و باب ایگر از دیزنی، از این سیاست حمایت می‌کنند. حتی دونالد ترامپ نیز در ژانویه ۲۰۲۵ با امضای یک فرمان اجرایی، دستور بازگشت حضوری ۲.۹‌میلیون کارمند دولت فدرال آمریکا و پنج روز کار در هفته را صادر کرد. با وجود کاهش دورکاری، پژوهشگران معتقدند الگوی کاری ترکیبی از بین نخواهد رفت، زیرا انعطاف‌پذیری برای جذب و حفظ نیروهای مستعد اهمیت زیادی دارد.

شاندل معتقد است دورکاری همچنان باقی خواهد ماند و شرکت‌ها به تدریج روش‌های مختلفی را برای سازگار شدن با آن آزمایش خواهند کرد. پژوهشگران برای کمک به مدیران در مدیریت از راه دور، چهار راهکار پیشنهاد می‌کنند: نخست، تعیین روزهای مشخصی که همه کارکنان در اداره حضور داشته باشند؛ این کار به ویژه برای کارکنان تازه‌وارد و نیروهای جوان که به راهنمایی و آموزش نیاز دارند، مفید است. دوم، کیفیت تعاملات را بر تعداد دفعات حضور در اداره مقدم بدانند؛ زیرا ارتباطات هدفمند می‌تواند روابط عمیق‌تری ایجاد کند. سوم، بپذیرند که الگوی کاری ترکیبی برای همه کارکنان یکسان نیست و سیاست‌های شرکت باید با توجه به نقش‌ها و مسوولیت‌های مختلف تنظیم شوند. و چهارمین راهکار این است که زمان انجام کار را مهم‌تر از مکان آن بدانند.

اگر کارفرمایان امکان دورکاری را فراهم نمی‌کنند، می‌توانند با ارائه برنامه کاری منعطف، اختیار بیشتری به کارکنان بدهند. پژوهشگران همچنین به کارکنانی که قصد دارند از مدیران خودشیفته خود درخواست برنامه کاری ترکیبی کنند، توصیه می‌کنند قدرت و جایگاه مدیر را تهدید نکنند. آنها پیشنهاد می‌کنند کارکنان به جای پافشاری مستقیم بر دورکاری، از مدیران درباره شرایط مناسب برای اجرای این الگو نظرخواهی کنند. احترام گذاشتن به اختیارات و دستاوردهای مدیران می‌تواند احساس ارزشمندی آنها را تقویت کند و مقاومتشان را در برابر دورکاری کاهش دهد.

منبع: Knowledge Wharton