چرخه معیوب اضطراب و تغییرات سازمانی

هرچند سازماندهی دفاعی می‌تواند حواس رهبران سازمانی را از احساسات منفی خود دور کند، توجه آنها را از مسائل عملکردی واقعی نیز دور می‌کند و مشکلات اضافه‌ای می‌آفریند. این یافته‌ای است که ما از پژوهش ۴ساله خود روی برنامه‌های تحول در یک شرکت خدمات حرفه‌ای که آن را «ریکو» (Recco) می‌نامیم، به دست آوردیم و برای آن ۷۶۰ساعت مشاهده‌گری و ۳۰۰مصاحبه داشتیم.

ایستگاه‌های هراس

زمانی که پژوهش خود را شروع کردیم، ریکو در حال عقب افتادن از رقبایش بود اما دلیلی منطقی برای هراس وجود نداشت. شرکت هنوز هم هر سال ۱۷ درصد رشد داشت. با این حال، مدیرعامل نسبت به عملکرد شرکت ابراز نگرانی فوری کرد. او برای «نجات» شرکت، تصمیم گرفت یک تیم مدیریت جدید ایجاد کند و وظیفه آنها را از بین بردن ساختار موجود و سازماندهی مجدد کسب و کارها برای دستیابی به همکاری بیشتر تعیین کرد.

تحلیل ما نشان می‌داد که اقدامات مدیرعامل، بیش از آنکه مبتنی بر مشکلی واقعی باشد، ناشی از اضطراب او بود. همچنین این واکنش غیرمنطقی او، هرگونه فضای عقلانیت و منطق را از بین می‌برد. مدیران ارشد به آمارهای مأیوس‌کننده نگاه می‌کردند و تا حدی ناخودآگاه قبول می‌کردند که عملکردشان خوب نبوده است. آنها به جای مواجهه با اضطراب خود، مشکل را به سازمان ربط دادند و به این نتیجه رسیدند که جایی از ساختار سازمانی مشکل دارد نه خودشان. ایجاد یک تیم مدیریت ارشد برای نظارت بر تغییر، یک اقدام دفاعی بود که حس اهمیت و کنترل داشتن آنها بر شرایط را تقویت می‌کرد.

  چرخه‌های تشدید شونده

در کوتاه‌مدت،‌ اقدامات انجام‌شده توسط تیم مدیریت ریکو منجر به افزایش روحیه و کاهش اضطراب شد. اما این آسودگی،‌ هیچ‌گاه خود را در عملکرد شرکت نشان نداد. با ادامه کاهش سود، اضطراب دوباره شکل گرفت. مشخص شد که عامل همکاری‌ها نیز سطحی است: اعضای تیم مدیریت اکراه داشتند از کنترل و اختیاراتی دست بکشند که همواره در اختیارشان بود و در نتیجه مدیران ارشد نتوانستند تغییرات مورد نظر را ایجاد کنند. هر حرکت دفاعی، محدودیت‌هایی علیه خود ایجاد می‌کرد و اعضای تیم مدیریتی از همکاران و مسوولیت‌های خود فاصله بیشتری می‌گرفتند که نتیجه آن افزایش مشکلات و سرخوردگی بود.

شرایط فقط یک نزول خطی و واحد نبود. آنچه شاهد آن بودیم، یک الگوی تکراری بود؛ یک چشم‌انداز امیدبخش، جست‌وجوی فردی برای مقصر پنداشتن، یک مراسم توخالی یا مشارکت بی‌سرانجام و در نهایت پذیرش شکست در پایان هر تلاش. در انتهای مسیر، هر یک از اعضای تیم مدیریت، مدیرعامل را مقصر تمام مشکلات می‌دانست تا خیال خود را از صلاحیت و ضعف‌های خود راحت کند.

  شکستن چرخه

چالش پیش ‌روی شرکت ریکو این بود که هر قدم دفاعی منجر به محدودیت‌های بیشتری می‌شد که خودشان برانگیزاننده اضطراب بودند و به قدم دفاعی بعدی می‌انجامیدند.  همچنین هر یک از این فرآیندها، پس از آغاز، زندگی و هویت خود را می‌یافتند و به سختی قابل متوقف‌سازی بودند. ساده‌ترین راه برای شکسته شدن چنین چرخه‌ای، بروز اتفاقات تصادفی و تغییر شرایط بیرونی به نفع شرکت بود. تقریبا هیچ امیدی به درایت مدیران ریکو وجود نداشت. البته شرایط بیرونی نیز امیدبخش نبودند. عملکرد شرکت همچنان روندی نزولی داشت و چرخه اضطراب و اقدامات دفاعی با آن ادامه می‌یافت. در نهایت، همکاری بین اعضای تیم مدیریت نیز به طور کامل از بین رفت و هر یک از آنها بر حوزه اختیارات خود متمرکز شدند. مدتی بعد، شرکت واگذار شد و مدیرانش شغل خود را از دست دادند.

به دلیل آنکه پژوهش ما ۴ سال  ادامه یافت، فرصت آن را داشتیم که این الگوهای تکراری را مشاهده کنیم. سایر مدیران به ندرت چنین امتیازی دارند.  برخی مدیران در میانه تغییرات استخدام می‌شوند و یکباره وسط مشکلات سقوط می‌کنند؛ بی‌آنکه بدانند در میان‌دوره‌ای از سازماندهی‌های دفاعی هستند. تشخیص این وضعیت، برای جلوگیری از اقدامات و نتایج بعدی بسیار حیاتی است و با این حال، به سختی می‌توان از درون امواج کاری انجام داد. مداخله عامدانه از بیرون اغلب برای شکست چرخه و حل اضطراب زیرین آن موثرتر است.

درمان اضطراب سازمانی

تمام سازمان‌ها کم‌وبیش بر اساس احساسات و اضطراب‌ها شکل گرفته‌اند. با این حال، به ندرت اقدامی در مواجهه با اضطراب انجام می‌شود و این احساس همچنان به سازمان و افراد درون آن شکل می‌دهد. برای رهبری سازمانی ریکو، اضطراب ناشی از شکست در رشد شرکت به میزانی که برازنده و شایسته تصور می‌شد، بود. آنها به جای مواجهه با اضطراب، به واکنش‌های دفاعی دست زدند. بیشتر شرکت‌ها احساسات را نیازمند مدیریت می‌دانند و به آن به چشم یک منبع اطلاعات نگاه نمی‌کنند. بی‌توجهی به این احساسات، باعث می‌شود که از چشم نهان شوند ولی در خفا به اثرگذاری بر سرنوشت شرکت ادامه دهند؛ ضمن آنکه سازمان‌ها فرصت درس گرفتن و درک اطلاعات نهفته در احساسات را از دست می‌دهند.

منبع: Knowledge Insead