تقسیم کار بین انسان و هوش مصنوعی چگونه خواهد بود؟
نویسندگان: Caitlyn Mcdonough Vatsala Syed مترجم: مریم مرادخانی
این روزها همه شرکت‌ها با این سوالات مواجهند: هوش مصنوعی چه تاثیری بر سازمان ما خواهد گذاشت؟ در آینده به چه نوع نیروی کاری نیاز خواهیم داشت؟ پاسخ به این سوالات اصلا ساده نیست. طبق نظرسنجی موسسه گارتنر در ژوئیه ۲۰۲۶، تنها ۱۹ درصد از شرکت‌ها برنامه‌ریزی موثری برای نیروی کار آینده خود دارند. این سازمان‌ها به خوبی می‌دانند کار چه تغییراتی خواهد کرد، تاثیر هوش مصنوعی را پیش‌بینی می‌کنند و برای همسوسازی نیروی کار با استراتژی خود اقدام می‌کنند.
بدون برنامه‌ریزی درست، سازمان‌ها با شکاف‌هایی در نیروی انسانی مواجه می‌شوند که پیاده‌سازی استراتژی را به خطر می‌اندازد. بر اساس نظرسنجی دیگری از گارتنر، ۴۰ درصد از هیات‌مدیره‌ها، کمبود مهارت را بزرگ‌ترین تهدید برای ارزش سهام می‌دانند و تنها ۳۹ درصد از مدیران‌عامل، نیروی انسانی لازم برای تحقق اهداف مالی را در اختیار دارند. مشکل، کمبود داده‌های مربوط به نیروی کار یا ابزارهای پیش‌بینی نیست. مشکل اینجاست که اغلب سازمان‌ها برنامه‌ریزی نیروی کار را از نقطه اشتباهی شروع می‌کنند.
ناکارآمدی برنامه‌ریزی پایین به بالا
بیشتر برنامه‌ریزی‌های نیروی کار به روش «پایین به بالا» و بر اساس نیروی انسانی فعلی انجام می‌شوند. رهبران شرکت‌ها نقش‌ها، مهارت‌ها و وظایفی که امروز وجود دارند را بررسی می‌کنند و سپس می‌پرسند هوش مصنوعی چطور می‌تواند آنها را بازطراحی کند، با این فرض که اگر هوش مصنوعی بتواند کاری را خودکارسازی یا بهینه کند، در نهایت این اتفاق خواهد افتاد. اما هزینه‌های سنگین هوش مصنوعی مانع از تحقق این وعده شده. طبق نظرسنجی گارتنر، در نزدیک به ۴۰ درصد از سازمان‌ها، هزینه‌های هوش مصنوعی از بودجه تخصیص‌یافته فراتر رفته. از طرفی، هزینه‌های حمایت از متخصصان هوش مصنوعی و زیرساخت‌های آن نیز رو به افزایش است. این یعنی استفاده از هوش مصنوعی در آینده حتی گران‌تر هم خواهد شد.
در نتیجه، هر نقشی که امکان باز طراحی توسط هوش مصنوعی را دارد لزوما دستخوش تغییر نخواهد شد و هر فرصتی که هوش مصنوعی ایجاد می‌کند لزوما توجیه اقتصادی ندارد. وقتی مدیران تغییرات را بر اساس نیروی کار فعلی برنامه‌ریزی می‌کنند، از اولویت‌های اصلی سازمان فرسنگ‌ها فاصله می‌گیرند. به همین علت، بسیاری از رهبران در جلسات برنامه‌ریزی نیروی کار، اهداف جاه‌طلبانه تعیین می‌کنند اما در عمل، بودجه‌ای برای انجام تغییرات مدنظرشان تخصیص داده نمی‌شود.
مزیت برنامه‌ریزی از بالا به پایین
سازمان‌های پیشرو اما، به جای شروع از نیروی کار، از استراتژی کلان سازمان آغاز می‌کنند و سوالات زیر را می‌پرسند:
چه کارهایی برای اجرای استراتژی ما حیاتی هستند؟
سرمایه‌گذاری‌های دارای بودجه هوش مصنوعی در آن بخش‌ها کدامند؟
این سرمایه‌گذاری‌ها چگونه کار و توانمندی‌های مورد نیاز نیروی انسانی را تغییر خواهند داد؟
تنها پس از پاسخ به این سوالات می‌توانید درباره آینده نقش‌ها، مهارت‌ها و تعداد نیروها صحبت کنید. از آنجا که از استراتژی به سمت پایین حرکت کرده‌اید و روی سرمایه‌گذاری‌های دارای بودجه در هوش مصنوعی تمرکز داشته‌اید، با اطمینان بسیار بیشتری نتایج مدنظرتان را تعیین خواهید کرد. شاید این تغییر کوچک به نظر برسد، اما فرآیند برنامه‌ریزی را از اساس
دگرگون می‌کند. مثلا، اگر استراتژی شما متمرکز بر مذاکره بهتر با تامین‌کنندگان باشد، باید برنامه‌ریزی نیروی کار را طوری تنظیم کنید که در راستای تحقق همین نتیجه باشد. مدیران به جای برنامه‌ریزی برای همه بخش‌ها، باید روی حوزه‌هایی تمرکز کنند که کسب‌وکار به آنها منابع اختصاص داده و انتظار تغییر دارد.
پیش از برنامه‌ریزی، کار را بشناسید
اشتباه رایج دیگر، تصمیم‌گیری درباره نیروی کار بدون درک کامل نیازهای کار است. در بیشتر سازمان‌ها، عنوان‌های شغلی، مهارت‌ها و وظایفی وجود دارند که هیچ‌کدام نماینده واقعی خود کار نیستند و آنقدر روزمره و جزئی هستند که نمی‌توان برایشان برنامه ریخت. همزمان با پیشرفت هوش مصنوعی، ثبات جایگاه‌های شغلی کمتر شده و مثل سابق، معرف ماهیت کار نیستند. در نتیجه، سازمان‌ها باید کار را بهتر تحلیل کنند.
سازمان‌های پیشرو، کار را به «اجزای» قابل اندازه‌گیری تقسیم می‌کنند. آنها میزان تقاضا برای آن کار در آینده را بر اساس استراتژی سازمان تخمین می‌زنند و می‌دانند که انجام کار در آینده بین انسان و هوش مصنوعی تقسیم خواهد شد. مثلا یک تیم تامین و تدارکات ممکن است کار خود را به بخش‌های تحلیل تامین‌کنندگان، استراتژی تامین و مذاکره، تعامل و مذاکره با تامین‌کنندگان و تصمیم‌گیری تقسیم کند. اگر سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی روی هوش مصنوعی در این بخش انجام شود، هوش مصنوعی می‌تواند بخش زیادی از تحلیل و توسعه استراتژی را بر عهده بگیرد. به این ترتیب، وقت کارکنان آزاد می‌شود و آنها می‌توانند روی تعامل، مذاکره و تصمیم‌گیری تمرکز کنند. در نتیجه سازمان‌ها می‌توانند میزان کاری را که هوش مصنوعی در برابر انسان انجام می‌دهد، برآورد کنند.
بدون این سطح از تحلیل، احتمالا دچار خطاهایی مثل استخدام بیش از حد یا اشتباه و اخراج بیش از حد خواهید شد. گارتنر پیش‌بینی می‌کند ۳۰ درصد از کارکنانی که به واسطه هوش مصنوعی تعدیل می‌شوند، در نهایت مجددا استخدام خواهند شد، آن هم اغلب با هزینه‌ای بالاتر. مشکل اصلی، خود تکنولوژی نیست، بلکه ناتوانی در ارزیابی دقیق تقاضای کار در آینده است. برای سازمان‌های بزرگ، حتی یک تعدیل نیروی کوچک نیز می‌تواند هزینه‌بر باشد اگر قرار باشد آن کارکنان بعدا دوباره استخدام شوند. برای سازمانی با ۶۰هزار نفر نیرو، کاهش تنها ۲ درصد از کارکنان و سپس استخدام مجدد آنها می‌تواند حدود ۱۰۰میلیون دلار هزینه‌بردارد. برنامه‌ریزی نیروی کار می‌تواند مزیت رقابتی شما باشد و بر درآمد، هزینه‌ها و اجرای استراتژی تاثیر بگذارد. فقط کافی است پیش از تصمیمات مربوط به نیروی کار، بفهمیم کار چگونه تغییر خواهد کرد و چطور بین انسان و هوش مصنوعی تقسیم خواهد شد.
منبع: Fast Company
