چرا رقبا باید در یک مسیر بتازند؟

رکاب‌زنانی از تیم‌های مختلف (که رقبای مستقیم با اسپانسرها، رهبران و انگیزه‌های متفاوت هستند)، یک یا چند گروه متراکم و پرسرعت را می‌سازند. درون این اتحاد موقت و غیررسمی، همه افراد از کاهش مقاومت باد بهره‌مند می‌شوند. رکاب‌زنان پیشگام گروه، بیشترین بار را به دوش می‌کشند و رکاب‌زنان پشت سر انرژی خود را ذخیره می‌کنند. شاید در فرآیندی که به گروه‌های پرندگان مهاجر شباهت دارد، گروه پیشگام پس از مدتی به میان گروه متراکم می‌روند و دوچرخه‌سوارانی تازه‌نفس‌تر جای آنها را می‌گیرد. به مرور زمان، گروه دوچرخه‌سواران سرعت بیشتری می‌گیرند و سرعت مجموعه آنها از سرعت هر دوچرخه‌سواری که تک افتاده باشد، بالاتر می‌رود.

سپس زمانی می‌رسد که ناگهان آتش‌بس از بین می‌رود. شیب مسیر بیشتر می‌شود و سرعت سقوط می‌کند. مزایای ایرودینامیک از بین می‌رود. رقبا باید بهینه‌ترین لحظه را برای جدا شدن از گروه انتخاب کنند. در تمام مدت برگزاری رقابت‌های تور دو فرانس، دوچرخه‌سواران در حال جابه‌جا شدن بین دو فاز کلی هستند: همکاری در زمان‌هایی که باعث قوی‌تر شدن کل گروه می‌شود و رقابت در زمان‌هایی که تمایز، تعیین‌کننده نتیجه می‌شود.

در بازارهای امروز، سرعت، اثرگذاری‌های متقابل و اعتماد تعیین می‌کند که آیا فناوری‌های جدید فراگیر می‌شوند یا خیر. بیشتر شرکت‌ها نمی‌توانند به تنهایی یک اکوسیستم فناوری بسازند. بخشی از دلیل بسیاری از همکاری‌های موقت رقبا در بخش هوش مصنوعی همین موضوع است. سیستم‌های هوش مصنوعی متکی به زیرساخت‌های مشترکی هستند که هیچ شرکت مجزایی به طور کامل کنترل آنها را در دست ندارد. 

مدل‌های آموزش و برنامه‌نویسی نیازمند چیپ‌ها، ظرفیت ابری، خطوط داده، ابزارهای نرم‌افزاری و کانال‌های توزیعی است که مالک یا تامین‌کننده آنها شرکت‌های مختلف هستند. در این فضا، شرکت‌ها توافق‌های دایره‌واری امضا کرده‌اند که در پروژه‌های یکدیگر شراکت داشته باشند یا از همکاری‌هایی دوجانبه نفع ببرند. این شراکت‌ها باعث می‌شوند منافع این رقبای قدیمی همراستا شود.  این تعهدات همچنین باعث شده که استانداردهای کاری یکسانی بین آنها شکل بگیرد و در آینده نیز امکان همزیستی و هماهنگی قطعات، زیرساخت‌ها و ابزارهای مختلف اکوسیستم ادامه یابد. چنین سیاستی موجب کاهش ریسک می‌شود. هر شرکت‌کننده‌ای در این بازی می‌داند که دیگران در حال ایفای سهم خود هستند و تمام اکوسیستم فناوری با سرعت بیشتری می‌تواند مقیاس کار خود را افزایش دهد.

در همین حال، اگر شرکت‌ها بیش از حد و در حوزه‌هایی گسترده به همکاری بپردازند، این ریسک را متحمل خواهند شد که مزیت‌های رقابتی ارزشمند خود را از دست بدهند. با این حساب، سوال استراتژیک واقعی این نیست که آیا باید به همکاری پرداخت یا خیر. سوال این است که کجا باید همکاری کرد.

برای جواب به این سوال، ابتدا باید فعالیت‌های یک شرکت را به دو لایه تقسیم کرد. لایه نخست، فعالیت‌های مربوط به مرکز و هسته سازمان است. مواردی مانند زیرساخت‌ها، رابط‌های کاربری، استانداردها، دستورالعمل‌های ایمنی از این دست هستند که باعث کارکرد و رشد اکوسیستم آن می‌شوند. لایه دوم یا حاشیه، جایی است که شرکت‌ها ارزشی متمایز برای مشتریان خود می‌سازند. این کار با استفاده از جریان‌های کاری تحت مالکیت خود، تجربیات ادغام شده، وفاداری به برند، داده و مدل‌های کسب‌وکار انجام می‌شود. چالش اصلی این است که مرز بین این دو بخش پیوسته در تغییر و حرکت است.

 آنچه باعث تمایز امروز شما می‌شود، فردا شاید یک محصول یا فرآیندی رایج باشد که در تمام بازار فراگیر شده است. همکاری نیز به طور روزافزونی در اکوسیستم‌های غیررسمی دیده می‌شود تا ائتلاف‌های سنتی. رهبران سازمانی باید تصمیم بگیرند که با توجه به صنعت، فناوری‌ها و موقعیت شرکت آنها، کجا همکاری و کجا رقابت برایشان سازنده است. تصمیم مناسب برای هر یک از آنها و در زمان‌ها و موقعیت‌های مختلف، تفاوت دارد. اما به طور معمول، همکاری در لایه نخست (مرکز) و رقابت در لایه دوم (حاشیه) مناسب است.

  سه اشتباه در همکاری یا رقابت

بیشتر رهبران سازمانی به این دلیل نسبت به همکاری مردد نیستند که از آن خوششان نمی‌آید. آنها به این دلیل مردد هستند که بهای شکست سنگین است و شکست نیز به کرات اتفاق می‌افتد. از طرفی سطح درست و جایگاه‌های مناسب همکاری را به سختی می‌توان تعیین کرد. اگر همکاری‌های شما با شرکت‌های دیگر کمتر از سطح بهینه باشد، سال‌ها زمان و منابع خود را بابت دوباره‌کاری‌ها، استانداردهای ناهمگام و بی‌اعتمادی اکوسیستم‌های کسب‌وکار از دست خواهید داد. اگر بیش از حد همکاری کنید، ممکن است ناخواسته به رقبای خود آموزش بدهید، اطلاعات و توانمندی‌های خود را نشت دهید یا بازار را پر از محصولاتی ببینید که حتی ثبت اختراعشان کرده بودید. به طور کلی، شرکت‌ها در استراتژی‌های رقابت و همکاری خود مستعد ۳ اشتباه هستند.

نخست، مدیران اجرایی اغلب با ادبیاتی دوگانه (صفر و یکی) درباره همکاری صحبت می‌کنند: «ما شراکت می‌کنیم» یا «شراکت نمی‌کنیم». اما واقعیت آن است که همکاری به شکل‌های مختلف دیده می‌شود که می‌تواند از هماهنگی‌های بسیار خفیف (مانند برخورداری از استانداردهای مشترک یا سیستم‌های اطلاعاتی مشترک مدیریت ریسک) شروع شود و به سرمایه‌گذاری مشترک عمیق (مشارکت‌های رسمی در پروژه‌های تحقیق و توسعه) برسد. زمانی که بحث همکاری می‌شود، باید تشخیص داد که در کجا و تا چه حدی همکاری می‌تواند حالت برد-برد برای هر دو شرکت داشته باشد. این تصور که همکاری باید به معنای ایجاد ائتلاف کامل با تیم‌های مشترک، نقشه‌راه و مالکیت مشترک باشد، فقط منجر به هراس غیرضروری درباره کنترل، استقلال و تفکیک سود شرکت‌ها می‌شود. به همین دلیل، نگاه بهتر به موضوع همکاری، مشاهده طیفی گسترده از گزینه‌های ممکن است که هر یک از آنها سطوح متفاوتی از ریسک و بازدهی استراتژیک متفاوتی دارند.

اشتباه دوم، باور کردن این است که همکاری در جایی که منافع مشترک وجود دارد، عملی برای نشان دادن حسن‌نیت است و بیش از آن نیاز به کار خاصی نیست. این باور، باعث می‌شود که همکاری‌ها مانند تفاهم‌نامه‌ای نمایشی روی کاغذ بمانند یا به دلیل آنکه سودآوری یا توجیه اقتصادی آنها برای رهبران سازمانی ملموس نیست، در میانه راه بدون انرژی و منابع کافی رها شوند. اما واقعیت آن است که بسیاری از مثال‌های اثرگذار همکاری را می‌توان در قالب حرکت‌هایی رقابتی درک کرد که برای شکل‌دهی به قلمروی رقابت طراحی شده‌اند.

اشتباه سوم، پیروی کورکورانه از قواعد قدیمی همکاری استراتژیک است. استراتژی همکاری قدیمی اغلب بر ائتلاف‌های رسمی، سرمایه‌گذاری‌های مشترک و شراکت‌های پیمانکاری تاکید می‌کرد. البته که هنوز هم آن مدل‌ها اهمیت دارند. اما در عصر دیجیتال، بسیاری از همکاری‌های مهم و پویا در خارج از چارچوب‌های رسمی اتفاق می‌افتند و حتی ممکن است شرکت‌ها هر روز مدل‌ها و روش‌های جدیدی برای همکاری پیدا کنند که پیش از این مشاهده نشده باشد. همچنین با توجه به آنکه فناوری‌ها بیش از پیش ماژولار، لایه‌لایه و مبتنی بر اکوسیستم‌ها می‌شوند، شرکت‌ها به همکاری‌های غیررسمی یا رویکردهای جامعه‌محور کشیده می‌شوند. این وضعیت خود یک چالش جدید می‌سازد: رهبران سازمانی همواره نمی‌توانند با اتکا به چک‌لیست‌های قدیمی سرمایه‌گذاری مشترک حرکت کنند. آنها نیازمند روش‌هایی برای ارزیابی مدل‌های جدیدتر هستند و در بسیاری از مواقع، باید شرایط و موقعیت منحصربه‌فرد خود را برای یافتن رویکردی خلاقانه ارزیابی کنند.

چارچوب ۵ عاملی

چارچوب ۵عاملی زیر شاید بتواند به رهبران سازمانی برای تصمیم‌گیری درباره همکاری و فضا و میزان مناسب آن کمک کند. منطق کلی آن مبتنی بر این فرض اقتصادی است که همکاری منجر به ارزش‌آفرینی بیشتر برای تمام مشارکت‌کنندگان می‌شود.

عامل ۱: میزان انحصاری بودن یک بازار است. برخی بازارها به طور کلی به فراگیری و قابلیت اجرای گسترده پاداش می‌دهند و اجازه می‌دهند فعالان بسیاری از آن نفع ببرند. برخی بازارهای دیگر، به سمت یک بستر، استاندارد یا اکوسیستم غالب حرکت می‌کنند و با ایجاد شرایطی شبیه به انحصار، تمام منافع را نصیب یک فعال بازار می‌کنند. اگر یک بازار احتمال دارد که به سمت انحصار حرکت کند (مانند فراگیر شدن فقط یک بستر دیجیتال)، مراقب باشید که در آن سرمایه‌گذاری نکنید. در طرف دیگر، اگر بازاری آینده‌ای باز و مشترک دارد، همکاری‌های اولیه مانع از پراکندگی آن می‌شود و به شما اجازه می‌دهد در بازی بمانید.

عامل ۲: مرحله چرخه عمر فناوری است. فناوری‌ها اغلب از یک منحنی به شکل اس (S) پیروی می‌کنند: ابهام روزهای نخست، رشد سریع، بلوغ و افول نهایی. تعادل بین همکاری و رقابت در این منحنی تغییر می‌کند. در مراحل نخست، دغدغه شرکت‌ها رقابت نیست، بلکه فراگیر شدن فناوری و مقبولیت آن است. از این رو، در مراحل اولیه، فرصت همکاری بیشتر است و سرعت توسعه و مقبولیت فناوری‌ها را بالا می‌برد. پس از پذیرفته شدن و رواج فناوری، همکاری کم می‌شود و رقابت و متمایزسازی پررنگ می‌شود.

عامل ۳: جایگاه فناوری است. فناوری به طور کلی در سطوحی لایه‌مانند دیده می‌شود. لایه‌های پایین (یا زیرساخت‌ها) پتانسیل بیشتری برای همکاری دارند و لایه‌های بالاتر (اپلیکیشن‌ها و کاربردهای عملی) از رقابت و متمایزسازی نفع بیشتری می‌برند.

عامل ۴: سطح رقابت است. در بازارهایی که رقابت شدید است، ریسک مشترک افزایش می‌یابد. به طور معمول، در چنین فضایی نمی‌توان حتی با مشوق‌های اقتصادی قابل‌توجه، دیگران را ترغیب به همکاری کرد. همکاری در محیط‌هایی عملی‌تر است که سطح رقابت، متوسط رو به پایین باشد.

عامل ۵: میزان پذیرش اجتماعی و مقررات است. زمانی که مشروعیت یک فناوری در خطر است، شاید بتوان فرصت‌هایی طلایی برای همکاری یافت. همکاری می‌تواند یک بازار را تثبیت کند. همچنین برخی فناوری‌ها با بدبینی، واکنش منفی جامعه یا ابهام حقوقی مواجهند. در این موارد، همکاری بین فعالان بازار، فرصتی پدید می‌آورد که پتانسیل‌ها به خوبی به جامعه و نهادهای قانون‌گذار نشان داده شده و از تردیدهای آنها کاسته شود.

منبع: HBr