استراتژی‌های نوآورانه دراقتصاد جدید
در دنیای نوآوری در کسب‌وکار، همیشه بهترین گزینه این نیست که اول ما شروع کنیم. شرکت عظیم ارتباطات موبایل موتورولا، در بین سال‌های ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۰ مبلغ گزاف ۷ میلیارد دلار را برای دستیابی به هدف بلندپروازانه شبکه تلفن ماهواره‌ای هزینه کرد و در زمانی به آن دست یافت که این تکنولوژی دیگر منسوخ شده بود.
اسکات اشنایدر، مقام ارشد مرکز نوآوری فناوری مک درمدرسه وارتون که در زمینه نوآوری‌های تکنولوژیکی فعالیت دارد، در این باره می‌گوید: ایده واهی پروژه ماهواره‌ای ایریدیوم در سال ۱۹۸۵ وقتی به ذهن یکی از مهندسین موتورولا رسید که همسر او در سفری به باهاما نتوانسته بود از تلفن همراهش استفاده کند.
پس از آنکه مهندس بری برتیگر روسای خود را برای اجرای پروژه ماهواره «مدار پایین» که پوشش مجازی کل جهان را به مشترکان ارائه می‌داد، متقاعد کرد، بیش از ده سال طول کشید تا این ایده بلندپروازانه در دنیای واقع به حقیقت بپیوندد. در طول این زمان بر تعداد مشترکان تلفن‌های همراه و دکل‌های زمینی افزوده شد، در حالی که از قیمت تلفن‌های دیجیتالی کاسته شد. در سال ۱۹۹۸ که این پروژه به اجرا رسید درخواست کمی برای خرید تلفن همراه به آن بزرگی با پوشش شبکه سراسری و با قیمت ۱۰۰۰ دلار، وجود داشت. بنابراین شبکه ماهواره‌ای ۷ میلیاردی به قیمت ۳۵ میلیون فروخته شد و این به گفته اشنایدر یک افت شدید قیمتی بود.
اشنایدر در کنفرانس اخیر خود که توسط مرکز مک (mack center) با عنوان ایجاد و مدیریت پرتفولیوهای نوآوری تشکیل شده بود، به این نکته اشاره کرد: از این تجربه می‌توان آموخت که مجموعه تصمیماتی که بر پایه مفروضات بلندمدت اتخاذ می‌شوند، بسیار شکننده وضعیف هستند.
تصمیم‌گیری برای اینکه چه زمانی روی یک تکنولوژی جدید وآزمایش نشده قمار کنیم (مانند کاری که موتورولا در سال‌های اولیه دهه ۱۹۷۰ در مورد اولین تلفن‌های همراه با موفقیت انجام داد، پیش از آنکه طرح ناموفق ماهواره ایریدیوم را اجرا کند) و چه زمانی صرفاً به تحقیقات محافظه کارانه و استراتژی توسعه که موجب ارتقای بازار می‌شود بپردازیم، رمز نوآوری‌های موفقیت‌آمیز است.
شرکت‌هایی که در این زمینه موفق هستند، الزاما آنهایی نیستند که برای اولین بار محصولی را به بازار عرضه می‌کنند. به طور مثال، شرکت Apple در داشتن نوآوری‌های مدرن و به روز مشهور است، این اعتبار ناشی از فروش بسیار خوب محصولاتی مانند پخش موسیقی iPod و به تازگی رایانه صفحه مسطح iPad است.
پروفسور کارل اولریش استاد کارآفرینی وارتون به این نکته اشاره دارد که همه فکر می‌کنیم که پخش موسیقی iPod اولین دستگاه پخش موسیقی دیجیتالی است، در حالی که پنجاهمین است. همچنین شرکت Apple قبل از اینکه گوشی موبایل بسیار محبوب خود iPhone را که به دلیل داشتن قابلیت نصب برنامه‌های کاربردی بسیار معروف است، معرفی کند، سال‌ها وقت خود را صرف مطالعه روی ویژگی‌های مثبت و منفی مدل‌های رقیب کرده است. در واقع اولریش عقیده دارد معرفی تکنولوژی جدید یک برند اهمیت فوق‌العاده‌ای دارد.
مثال دیگر، اشتباهات تجار بزرگ مالی در وال‌استریت است که منجر به بررسی‌های بیشتر در سرمایه‌گذاری‌های سنتی شد.
در حال حاضر شرکت‌ها نه فقط هزینه تحقیقات را بررسی می‌کنند، بلکه ارزیابی می‌کنند چگونه تعادل بهتری میان طرح‌های بلند مدت با ریسک بالا و تلاش‌های ترقی‌خواهانه برقرار کنند.
به علاوه، شرکت‌ها سعی دارند روی ابتکارات پیشگامانه‌ای تمرکز کنند که در حوزه قدرت آنها در بازار هستند و همچنین تلاش دارند استراتژی‌هایی را تغییر دهند که آنگونه که باید جوابگو نیستند.
پیدا کردن ترکیبی صحیح
پل.جی.اچ شومیکر مدیر تحقیقات مرکز مک عقیده دارد شوک‌های ناشی از بحران‌های مالی باعث شده‌اند که شرکت‌ها به مفهوم پرتفولیوی نوآوری نگاه دقیق‌تری داشته باشند. بسیاری از شرکت‌ها احساس آرامش کاذبی در استراتژی‌های اولیه خود دارند، چرا که هنوز دچار بحران نشده‌اند. گذشته از این، کاهش سود سهام از شروع سال ۲۰۰۸ در خیلی از بازارها باعث شده که دلارهای کمتری به تحقیقات فناوری پیشرفته اختصاص داده شود که موجب بحرانی شدن تصمیم‌گیری‌های استراتژیک شده است.
به گفته شومیکر، تحقیقات پیشین نشان داده است، که بیشتر مردم نسبت به فرصت‌های سرمایه‌گذاری که برگشت پول آنها ضمانت شده نیست، محافظه کارانه برخورد می‌کنند. یکی از این تحقیقات نشان داده است که اکثریت مردم، سود ثابت ۲۴۰ دلار را به یک سرمایه‌گذاری با ۲۵ درصد شانس سود ۱۰۰۰ دلاری اما با ۷۵ درصد احتمال عدم برگشت سود ترجیح می‌دهند. اما افرادی با ریسک‌پذیری بالا نیز وجود دارند که حاضرند که در برابر احتمال ۷۵ درصد سود، احتمال از دست دادن ۱۰۰۰ دلار را به جان بخرند. ولی شومیکر عقیده دارد که از نظر محاسباتی افرادی که از این دو سناریو آن را که ریسک بیشتری دارد، انتخاب می‌کنند نسبتا موقعیت بهتری کسب خواهند کرد.
شومیکر این پرسش را مطرح کرد که چرا بیشتر مردم سناریویی را انتخاب می‌کنند که سودش کمتر ولی مطمئن است؟» او در پاسخ گفت: «فکر می‌کنم دلیل این موضوع این باشد که ما در چارچوب پرتفولیو فکر نمی‌کنیم، ما به هر تصمیمی به صورت مجزا از تصمیم‌های دیگر نگاه می‌کنیم. ما به این نگاه می‌کنیم که هر تصمیم مسائل خاص خود را دارد و نگاه مدیریت ریسکی اتخاذ نمی‌کنیم.»
علاوه بر این شومیکر و دیگر سخنرانان برای فهم بهتر ریسک‌ها و سودهای احتمالی تصمیمات اتخاذ شده، تاکید کردند که مدیریت نوآوری در شرکت‌ها همچنین به معنی پیشرفت ساده و خلاقانه پروژه است و با تلاش مضاعف باید از اقدامات تکراری پیشگیری کرد و فهمید که چه ایده‌هایی به نفع پیشرفت شرکت است و چه ایده‌هایی نیست.
اولریش پروژه‌های نوآوری را در سه دسته تقسیم‌بندی می‌کند: دوره کوتاه مدت - افق ۱: ابتکاراتی که به عنوان کاربردی جدید برای محصول موجود مطرح می‌شوند. دوره متوسط - افق ۲: تلاش‌هایی که ممکن است کاربردی خلاقانه را برای تکنولوژی موجود فراهم آورد. دوره بلند مدت - افق ۳: اختراع یک محصول یا فرآیند کاملا جدید که قبلا وجود نداشته است.
به نظر اولریش به استثنای ابداع تلفن‌های همراه اولیه شرکت موتورولا، شرکت‌هایی که ایده‌ها و برندهای جدید را به بازار آوردند، در این بخش پیشرو تلقی نمی‌شوند، به همین دلیل به اعتقاد ما شرکت‌ها باید در رابطه با سرمایه‌گذاری کلان در افق سوم محتاط باشند.
در عوض، اولریش پیشنهاد می‌کند، شرکت‌های موفق امروزه می‌توانند ابتکارات جدید را از رقیبان خود کپی کنند، یا شرکت‌های کوچک نوآور خریداری کنند تا ریسک را کمتر کنند. او اشاره می‌کند که با وجود شهرت اپل به عنوان یک پیشرو در نوآوری، در حقیقت این شرکت بودجه کمتری نسبت به متوسط این صنعت برای تحقیق وتوسعه خرج می‌کند.
برنامه‌ریزی برای بهترین و آمادگی در برابر بدترین
اولریش اضافه کرد استراتژی‌های ایجاد یک پرتفولیوی نوآوری به طور چشمگیری در گروه‌های مختلف صنعتی با هم تفاوت دارند. این ایده که توسط سخنگوی دیگرکنفرانس، دانیل زوییدلر مورد پشتیبانی قرار گرفت. او پیش از اینکه در شرکت داروسازی «مرک» معاون ارشد مدیریت استراتژی علمی شود، بیش از دو دهه برای شرکت رویال دات شل استراتژی‌های نوآوری طرح می‌کرد.
زویدلر و روسایش با روی آوردن از محدوده نفت و گاز به یک شرکت پیشتاز در عرصه داروسازی، در ابتدا روی شباهت‌های بین دو صنعت تمرکز کردند. پس از آن زویدلر آغاز به بررسی تفاوت‌های اساسی در استراتژی‌های مورد نیاز برای موفقیت در هر صنعت کرد. درشرکت «شل» یک تصمیم موفقیت‌آمیز در اکتشاف یک میدان نفتی ویژه طبیعتا شرکت را به یک دوره پایدار و طولانی نقدینگی مثبت رهنمون می‌کند. البته با این فرض که هیچ آشوب سیاسی بزرگی وجود نداشته باشد. اما درشرکت مرک عرضه یک داروی جدید در بازار، آنها را در مدت زمان کوتاهی با سرعت تبدیل به رهبر بازار می‌کند ولی این وضع به دلیل رقابت شدید در بازار دیری
نمی‌پاید.
او همچنین اشاره می‌کند: انحصار فروش یک داروی خاص در سال‌های دهه ۷۰ در حدود ده سال بود، به این معنی که ده سال به طول می‌انجامید تا رقیب دومی از راه برسد. او خاطرنشان کرد: درحال حاضر محصول رقیب پس از گذشت دو سال و نیم وارد بازار می‌شود. بنابراین برای اینکه از شرکت‌های رقیب پیشی بگیرید مجبورید هرآنچه را که از دیدگاه علمی نیاز دارید به دست آورید.
زویدلر همچنین تاکید کرد که برای کمپانی‌ها بسیار مهم است که هنگام پرتفولیوی نوآوری، جهانی بیندیشند. هرچند این می‌تواند در
کسب و کارهای متفاوت معنای متفاوتی داشته باشد. برای مثال، در صنعت نفت و گاز درک وضعیت سیاسی در هر کشوری حیاتی است.
در کسب‌وکارهای دارویی یک رویکرد جهانی به معنی فکر کردن به محصولاتی برای بازارهای جدید مانند چین است، کشوری که انتظار می‌رود عادات غذایی و چاقی روزافزون باعث بروز بیماری‌هایی چون دیابت شود و در سال‌های آینده توجه سرانه جمعیت به سلامت به شدت افزایش پیدا کند.
از طرف دیگر نیروی دریایی آمریکا از اسنایدر در مرکز مک، درخواست کرد تا راهبردی برای برنامه‌های انرژی که باید در سال‌های آینده سرمایه‌گذاری کنند، ارائه دهد. اسنایدر به شدت روی روندهای جهانی سیاسی و اجتماعی تمرکز کرد. اسنایدر به این نکته پی برد که ارتش آمریکا و مخصوصا نیروی دریایی که ناوگان بزرگی از بیش از ۲۸۵ کشتی فعال و بیش از ۳۷۰۰ وسیله نقلیه هوایی دارد، مصرف‌کننده بزرگ سوخت نفت و انواع دیگر انرژی است که اغلب نادیده گرفته می‌شود.
اسنایدر دریافت که موضوع اصلی برای نیروی دریایی در توسعه پرتفولیوی مناسب نوآوری آن است که تصمیم‌گیرندگان باید برای وضعیت دنیا برای یک دهه بعد برنامه‌ریزی کنند. او طراحی چنین سناریویی را طراحی حلقه گمشده می‌خواند که یک شرکت بزرگ را قادر می‌سازد تا موازنه صحیحی در حوزه سرمایه‌گذاری‌های تکنولوژی ایجاد کند.
برای نمونه اسنایدر و همکارانش چهار سناریو را برای نیروی دریایی آماده کردند. یکی از آنها که به عنوان «آینده سبز» شناخته شد در آن دولت و مصرف‌کنندگان بیشترین استفاده از انرژی جایگزین را مورد تشویق قرار می‌دادند اما دیگران بن‌بست‌های سیاسی و منابع رو به زوال سوخت‌های فسیلی با قیمت‌هایی سرسام‌آور را مورد اشاره قرار دادند و نیز افزایش رقابت‌ها و درگیری‌های بین ملت‌ها که می‌توانند تقاضای انرژی را بالا ببرند. هر بار نتایج تصمیمات ممکنی که از هر سناریو ناشی می‌شد مورد بررسی قرار می‌گرفت و در نهایت تیم اسنایدر ۴۶ گزینه متفاوت برای پرتفولیوی نوآوری به نیروی دریایی تحویل داد.
اسنایدر افزود هر روندی را که نیروی دریایی انتخاب کند درتوجه به دنیای همیشه در تغییر حیاتی است. اسنایدر دوباره به افتضاح پروژه موتورولا برمی‌گردد و می‌گوید: «آنها فکر می‌کردند که در منطقه وسیعی از جهان می‌توان سرویس انحصاری ایریدیوم داشت و مردم برای هر تلفن همراه از ۸۰۰ تا ۱۰۰۰ دلار می‌پردازند.
اگر آنها فراوانی موبایل‌های قراردادی را بررسی کرده بودند، به خود می‌گفتند ما باید این سرمایه‌گذاری را رها کنیم، یا شکل آن را تغییر دهیم یا برای ریسک کمتر یک شریک بیاوریم.»
منبع: وارتون
ارسال نظر