نویسنده: روبرت سوتان

شاید تحولات اخیر دنیای عرب چندان به مذاق بعضی مدیران عامل باسابقه خوش نیامده باشد. حتی اگر آنها کوچک‌ترین نقطه اشتراکی با حسنی مبارک یا معمر قذافی نداشته باشند یا حتی اگر جزو شایسته‌ترین و خیراندیش‌ترین افراد هم باشند ممکن است با مشاهده اینکه چگونه پایه‌های قدرت به آسانی به لرزه درمی‌آیند، هراسان شوند. ممکن است از مشاهده تمایل مفرط انسان به قدرت و متوسل شدن حاکمان به انکار واقعیت، فریب، خشونت و سایر رفتارهای عجیب در زمانی که مخالفت‌ها علنی می‌شوند، حیرت کنند.

نمونه‌هایی مانند این نشان می‌دهند هنگام خواری، عمل کردن به این نصیحت بدیهی تا چه حد دشوار است: اگر شکست اجتناب‌ناپذیر است، تنها راهبرد درست، حفظ آبرو است. نحوه عمل در ماه‌ها و هفته‌های پایانی قدرت، تاثیر زیادی بر ذهنیتی دارد که از خود بر جای می‌گذارید.

در واقع طبق پژوهش‌های دانیل کانمن، برنده جایزه نوبل نشان می‌دهند که عملکرد این دوره، اثر تعیین‌کننده‌ای دارد. وی با انجام مجموعه‌ای از آزمایش‌ها دریافت که خاطرات افراد از اتفاق‌ها در حساس‌ترین لحظات (چه خوب، چه بد) و سرانجام آنها شکل می‌گیرد. این قانون «نقطه اوج و پایان» حاوی پیامی برای تمام مدیرانی است که یا برکنار شده یا با میل خود از قدرت کناره گرفته‌اند. از آنجایی که در روزهای پایانی فرصتی برای جبران گذشته‌ها ندارید، اگر می‌خواهید از شما به نیکی یاد کنند، باید خداحافظی به یاد ماندنی داشته باشید.

آیا به‌عنوان خودشیفته‌ای خودپسند در یادها خواهید ماند یا خادمی فداکار؟ اگر روزهای پایانی را به لاف زدن درباره دستاوردها، رانت‌خواری و سوءاستفاده از قدرت بگذرانید، بدون شک مدیران، همکاران، کارفرماها، مراجعه‌کنندگان و مشتری‌ها، شما را با صفت نخست به یاد می‌آورند. ولی اگر از تمام کسانی که شما را یاری داده‌اند قدردانی کنید، از مشتریان بخواهید به سازمان وفادار بمانند و حتی دست دوستی به سمت رقیبان قدیمی دراز کنید، با صفت دوم از شما یاد خواهند کرد.

فراموش نکنید همه نگاه‌ها به سمت شماست تا ببینند چگونه با جانشین‌تان رفتار می‌کنید. صداقت شما در معرض قضاوت است. زبان بدن، فاصله ایستادن، خالصانه بودن لبخند و واکنش‌هایی که در برابر سخنان جانشین‌تان نشان می‌دهید (مانند علاقه‌مندی، بی‌حوصلگی یا تکبر) از دید هیچ‌کس پنهان نمی‌ماند. در مواردی خاص مانند برکناری از مقام مدیر ارشد، همه نگاه‌ها به این موضوع معطوف می‌شود که آیا رفتار او با جانشینش تغییر کرده یا هنوز مانند یک زیردست با وی رفتار می‌کند؛ برای مثال حرفش را قطع می‌کند، رشته کلام را به دست می‌گیرد یا اصرار دارد همچنان تصمیم نهایی را خودش بگیرد.

دیوید کلی، یکی از مدیران عامل سابق شرکت آیدیو، من را بسیار تحت تاثیر قرار داد. کمی بعد از آنکه از مقامش کناره گرفت و تیم براون مدیرعامل شد، در یکی از همایش‌های برون‌سازمانی آیدیو شرکت کردم. تغییر رفتار دیوید بسیار به چشم می‌آمد؛ وی تمام آن سه روز را در انتهای اتاق ایستاده بود، با دقت گوش می‌کرد و به ندرت نظر می‌داد. این رفتار با آنچه بیشتر از وی دیده بودم کاملا متفاوت بود. وی می‌گفت: «الان نوبت تیم است و من نباید مزاحمش شوم.»

هنوز این ماجرا را به یاد دارم و درباره‌اش حرف می‌زنم، سایر کارکنان آیدیو هم این رفتار خوشایند دیوید را به یاد دارند. گمان می‌کنم این ماجرا نمونه‌ای عالی برای قانون «نقطه اوج و پایان» است؛ زیرا همه ما ذهنیتی مثبت از دیوید داریم. خداحافظی آرام وی از قدرت، نقشش را به عنوان بنیانگذار و مدیر ارشد سابق آیدیو پررنگ‌تر کرد.

منبع: مجله گزیده مدیریت شماره ۱۲۱