هنر تعامل با محیط

نویسنده: Peter Firestein

مترجم: آوا کشاورز

درباره نگارنده: پیتر فایراشتاین نویسنده «بحران شخصیت» و ناشر مجله ماهانه «The Corporation Reputation» و یک وبلاگ با همین نام است. او در خصوص نحوه ایجاد ساختارها و استراتژی‌های لازم برای بهبود و توسعه روابط داخلی و خارجی شرکت‌ها به آنها مشاوره می‌دهد. او مبدع روش «مطالعه‌ آزاد ادراک» نیز هست. این روش یک تکنیک و متدولوژی با نگاه به آینده است که حساسیت‌های سرمایه گذار را شناسایی می‌کند.نگارنده شرکت‌های کوکاکولا، وال مارت و فورد را تنها شرکت‌هایی می‌داند که هنر تعامل با محیط را به گونه‌ای آموخته‌اند که بتوانند بیشترین سازگاری را با آن پیدا کنند.

***

امروزه بخشی از زندگی مدیران شرکت‌ها معطوف به پاسخگویی و پرداخت هزینه بابت مشکلاتی است که براثر نامرغوب بودن محصولاتشان ایجاد می‌شود، مانند آسیب رساندن به محیط زیست، تضییع حقوق مردم یا آسیب رساندن به مشتریان. اعتراض‌های سازمان‌های مردم نهاد فعال (NGO) یا دیگر گروه‌های خارجی به عملکردهای غلط یا سوءرفتار شرکت‌ها، می‌تواند به لکه‌دار شدن شهرت هر شرکتی منجر شود. برای همین است که این اعتراض‌ها می‌توانند از نظر اقتصادی هم قابل توجه باشند.

شهرت یک شرکت قبل از هرچیز به تاریخچه و سابقه عملکردش در کسب‌وکار بر می‌گردد. به اینکه آیا کارکنانش از محیط زیست محافظت می‌کنند؟ با کارکنانش عادلانه برخورد می‌کند؟ با خواسته‌های محیط اطرافش تطابق دارد؟ و آیا قیمت محصولاتش با توجه به کیفیت آنها مناسب است؟ ولی حتی اگر یک شرکت بتواند به همه این سوال‌ها صادقانه پاسخ «آری» دهد، باز هم این موضوع برای حفظ شهرت و اعتبارش کافی نیست. حتی قوی‌ترین مدیران شرکت‌ها نیز نمی‌توانند اقدام‌های اعتراضی گروهی از کارگران (درحد ده‌ها هزار یا صدها هزار نفر) را کنترل کنند. شروع چنین اعتراض‌هایی در یک شرکت، کارخانه یا ... می‌تواند به یک بحران ملی و حتی جهانی تبدیل شود. این اقدام‌ها اگر به رسانه‌ها کشیده شود یا بدتر از آن، اگر به رسانه‌های مردم نهاد که برای کسب منافعشان درانتظار چنین مشکلی بوده‌اند کشیده شود، می‌تواند به نتایج بی‌رحمانه‌تری هم منجر شود.

برخی از شرکت‌های بین‌المللی اصلاحات مناسبی در اقداماتشان به عمل آورده‌اند. مدیران این شرکت‌ها با آموختن اینکه احترام گذاشتن به نگرانی‌های اجتماعی و درنظر گرفتن این نگرانی‌ها در تمام فعالیت‌هایشان، نقش چشمگیری در موفقیت مستمر آنان خواهد داشت، در حال بازسازی و ایجاد تعاریف جدیدی در روابط‌شان با دنیای اطرافشان هستند.

تاثیر بر آب

اعتراض اول: در اوایل قرن حاضر، شرکت کوکاکولا خود را در مقابل انتقادهای بسیار شدیدی یافت که استفاده آن شرکت از منابع آبی هندوستان را به شدت مورد حمله قرار می‌داد. معترضان معتقد بودند این منابع می‌توانست به روستاهای بی‌آب منتقل شود. حتی این موضوع که استفاده آن شرکت از آن منابع آبی کاملا مطابق با ضوابط، قوانین و مجوزهای موجود بود صرفا توانست تاثیر کوچکی بر این اعتراض جهانی بگذارد.

اعتراض دوم: پیش از آغاز مسابقات المپیک ۲۰۰۸ پکن هم که این شرکت یکی از اسپانسرهای مالی مسابقات بود، مجددا مورد اعتراض‌های جدیدی قرار گرفت. این اعتراض‌ها این بار از طرف فعالانی بود که از آن شرکت می‌خواستند با استفاده از روابطش با دولت چین، آن کشور را وادار سازد تا برای پایان جنگ در دارفور به سودان فشار آورد.

رویکرد تعاملی شرکت: کوکاکولا در پاسخ اعلام کرد که این جنگ براثر اختلاف بر سر منابع آب آغاز شده و آن شرکت نیز ۵ میلیون دلار به توسعه آب در سودان تخصیص داده و با این کار سهم خود را در این خصوص انجام داده است. این پاسخ شرکت کوکاکولا، ضمن اینکه افکار عمومی ‌را از شرکای چینی‌اش منحرف کرد، نشان دهنده توجه ویژه آن شرکت به آب به عنوان یک موضوع بسیار پراهمیت نیز بود که به نوعی پاسخ اعتراض‌های قبلی را نیز می‌داد. همزمان با المپیک نیز شرکت اعلام کرد در سال ۲۰۲۰ «بی اثر بر منابع آب» (Water-Nuteral) خواهد بود، به این معنی که تا آن زمان از سیستم‌هایی استفاده خواهد کرد که تمام آب مصرفی‌ش را جایگزین کرده و تاثیر منفی بر بالانس آب نخواهد داشت.

برای رسیدن به این هدف، کوکاکولا باید فن‌آوری‌های جدیدی را به کار گیرد که درصورت موفقیت، حتما به شدت فراگیر خواهند شد. اینکه آن شرکت به این هدف می‌رسد یا نه امروز قابل پیش‌بینی نیست ولی مسلما شرکت‌ها برای همراستا شدن با جامعه و خواسته‌های اجتماعی هیچ راهی جز استفاده از چنین افکار خلاقانه‌ای ندارند.

تاثیر بر محیط زندگی و شهرها

شرکت وال مارت (Wal Mart) را با دو خصوصیت مهم می‌شناختند: «خست» و «آلودن محیط زیست».

این شرکت چهره بسیاری از شهرهای کوچک و متوسط آمریکا را تغییر داده است. وال مارت با این نظریه که مشتری حق دارد اجناس مورد نظرش را ارزانتر بخرد، از حذف بازارهای سنتی و مغازه‌های کوچک و ایجاد فروشگاه‌های بزرگ زنجیره‌ای حمایت کرد و به آن شتاب بخشید.

موقعیت فعلی آن شرکت به عنوان یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان درستی نظریه‌اش را ثابت می‌کند.

ولی آن شرکت متوجه شد که موارد دیگری نیز باید درنظر گرفته شود تا حقوق مشتری رعایت شود. استفاده از نظرات «بخش مشتریان» که یکی از بزرگ‌ترین مجموعه مشتریان را دربر دارد و همچنین توجه به نگرانی‌های رو به رشد در مورد محیط زیست در بین بخش‌های مختلف جامعه، مدیران شرکت را به این جمع بندی رساند که باید رویکردشان سازگار با محیط زیست باشد. گروه‌های فعال معترض همواره نسبت به مصرف بی‌رویه منابع توسط شرکت انتقاد می‌کردند و این انتقاد همواره روندی صعودی داشت.

در پاسخ به این چالش روزافزون، شرکت برنامه پنج ساله‌ای برای کاهش گازهای گلخانه‌ای در نظر گرفت. طبق این برنامه تولید گازهای گلخانه‌ای ناوگان حمل و نقل شرکت پس از ۵ سال به میزان ۲۰ میلیون تن کاهش می‌یافت؛ رقمی ‌معادل تولید گازهای گلخانه‌ای توسط ۳ میلیون و ۸۰۰ هزار ماشین. همچنین برنامه‌ای برای ردیابی آثار مخرب زیست محیطی محصولات در دستور کار شرکت قرار گرفت.

مطمئنا علاقه مدیران شرکت به کاهش هزینه‌ها و افزایش سود، کمتر از گذشته نشده است، اما انجام این برنامه‌های گران‌قیمت زیست محیطی صرفا برای نشان دادن احترام شرکت به ارزش‌های مشتریان و حفظ آنان می‌باشد؛ رویکردی که کاملا با دو مشخصه بارز آن شرکت در تقابل بود ولی با تصمیم درست مدیران، این رویکرد جدید نقطه قوت آن شرکت شد.

با اینکه شرکت‌هایی مانند کوکاکولا یا وال مارت تغییرات لازم را برای حضور قدرتمند و پایدارشان در بازار رقابتی ایجاد کرده‌اند، عملکرد شرکت‌های دیگر از قبیل انرون (Enron) و تویوتا بیشتر به مثابه اقداماتی انتحاری است.

نگاه به افق

من به عنوان مشاور با مدیران زیادی کار کرده‌ام که به درستی می‌دانستند که ثبات و پایداری شرکت‌هایشان و همچنین موقعیت شغلی‌شان بیش از هرچیز به توانایی آنها در شناخت و تفسیر درست حرکت‌ها و فشارهای اجتماعی اطراف آنها دارد. هزاران مدیر وجود دارند که با دیدن انحلال و نابودی شرکت‌های به ظاهر بزرگ به این فکر افتادند که: «اگر این اتفاق برای آنها افتاد، برای ما هم می‌تواند بیفتد». کسانی که متوجه شکنندگی جایگاه و شهرت شرکت‌ها می‌شوند باید بلافاصله به این فکر کنند که چگونه می‌توانند شرکت خود را از این مساله حفظ کنند. این افراد می‌توانند اقدام‌های کوکاکولا یا وال مارت را سرلوحه خود قرار دهند. طرح ابتکاری کوکاکولا برای آب یا طرح‌های وال مارت برای حذف گازهای گلخانه‌ای یا ردیابی تاثیرات منفی محصولاتش بر محیط زیست استراتژی‌هایی هستند که به خوبی برای پاسخ به فشارهای بیرونی اطرافشان که خواستار تغییر در سیاست‌های این شرکت‌ها بوده، طراحی شده‌اند.

هر شرکتی که بخواهد این نوع برنامه‌ریزی استراتژیک را الگوی خود قرار دهد باید در اولین قدم گروه‌های بیرونی را که با آن فعالیت در ارتباطند و بر مخاطبانش تاثیر می‌گذارند ، شناسایی کند. این شناخت نباید صرفا به تعیین نام و هویت آن گروه‌ها محدود شود بلکه باید باورها و اعتقاد اصلی و بنیادین آن گروه‌ها، اهداف آنها و ارتباط این موارد با خود را دقیقا شناسایی کند.

تجربیات عمومی ‌که شرکت‌ها در طول دوران کسب و کارشان به دست آورده‌اند، نمی‌تواند به آنها در شناسایی درست خواسته‌های اجتماعی مشتریانشان و نحوه همراستا شدن با آن خواسته‌ها کمک موثری نماید. این کار، ساز و کار دیگری نیاز دارد. شرکت فورد از معدود شرکت‌هایی است که از تکنیک مشخصی برای تحلیل و طبقه‌بندی این خواسته‌های اجتماعی استفاده می‌کند.

این شرکت با استفاده از تکنیک «موقعیت‌یابی ذی‌نفعان» (Stakeholder Mapping)، پس از شناسایی هر خواسته، دو عامل موثر بر آن یعنی «شدت تاثیرگذاری» و «احتمال وقوع» را ارزیابی و تحلیل کرده و نتیجه حاصل برای تمام خواسته‌ها را روی نقشه‌ای به تصویر می‌کشد. با این کار، ضمن عینیت بخشیدن به هر خواسته و تاثیرات ناشی از آن، کلیه انتظارات و خواسته‌ها به چهار گروه ذیل طبقه بندی می‌شود: (توضیح مترجم)

• گروه۱؛ ضعیف: خواسته‌هایی که شدت تاثیرگذاری و همچنین احتمال وقوعشان کم است. این موارد قابل مدیریت بوده و تنها کافی است تحت نظر قرار گیرند.

• گروه۲؛ ضعیف ولی غیرقابل پیش‌بینی: خواسته‌هایی که شدت تاثیرگذاری‌شان کم ولی احتمال وقوعشان زیاد است. وجود این موارد و توجه شرکت به آنها را باید به اطلاع مخاطبان رساند.

• گروه۳؛ قوی ولی قابل پیش‌بینی: خواسته‌هایی که شدت تاثیرگذاریشان زیاد ولی احتمال وقوعشان کم است. شرکت باید تلاشش را در جهت جلوگیری از این موارد به عمل آورد.

• گروه۴؛ بسیار قوی: خواسته‌هایی که شدت تاثیرگذاری و احتمال وقوعشان زیاد است. این موارد باید با حساسیت زیاد توسط شرکت مدیریت شود.

این نقشه به مدیران شرکت این امکان را می‌دهد که در یک نگاه کوتاه، هم همه عوامل موثر بر شرکت را در نظر بگیرد و هم مهم‌ترین آنها را بشناسند.

ابزاری برای تغییر فرهنگ

چنین نقشه‌ای، عموما گروه‌های مختلفی از جمله سرمایه‌گذارها، سازمان‌های مردم نهاد (NGOs)، انجمن‌ها، قانون‌گذاران و خبرنگاران را دربر می‌گیرد، اما یک نقشه خوب علاوه بر این، هریک از این گروه‌ها را براساس حساسیت‌های مشترکشان طبقه‌بندی می‌کند.

حساسیت‌های سازمان‌های مردم نهاد بین‌المللی (NGOs)، خبرنگاران و همچنین ناظران شهری بیشتر معطوف به عملکرد شرکت در پایش تاثیرات زیست محیطی‌ا‌ش است. یک تحلیلگر حقوق بشر، سازمان‌های حقوق بشر یا موسساتی که در زمینه مسوولیت‌های مدنی فعالیت می‌کنند نیز به فراخور فعالیتشان، بخش‌های دیگری از فعالیت‌های شرکت‌ها را مدنظر قرار می‌دهند. این نقشه می‌تواند گروه‌های متفاوت با دیگر گروه‌ها را شناسایی و تفکیک کند و برایشان راه‌های جدید و موثری بیابد تا مشکلات مربوط به محدوده کاری آنها را نیز کنترل و مرتفع کند. در این فرآیند، کم اهمیت‌ترین بخش، خود نقشه است.

مهم‌ترین اصل در تهیه این نقشه، تغییر فرهنگ تیم مدیریتی است. آنها باید برای تهیه این نقشه متعهد باشند که منابع

مورد نیاز برای محتوای نقشه را تهیه کند و تنها راه برای این کار، برقراری ارتباط نزدیک و پیوسته با مخاطبان، ذی‌نفعان و مشتریان شرکت است. این ارتباط آنها را از نزدیک با بازخوردهای عمومی ‌شرکت‌شان در محیط بیرونی آشنا می‌سازد. بینش و بصیرت حاصل از این آشنایی و آگاهی است که می‌تواند به تهیه این نقشه بینجامد. محتوای تجمعی این نقشه مدیران را از پیشرفت استراتژی‌ها و ارتباطاتشان مطلع ساخته و می‌تواند نشان‌دهنده بازگشت شرکت به خواسته‌های مخاطبانش از طرق جدید و موثر باشد.

این یک چرخه مثبت است که در آن، تهدیدها به ابزار تغییرات و اصلاحات در مدیران تبدیل می‌شود. از این رو برای هرکسی مشخص است که ایجاد چنین تغییرات کارآمدی در یک شرکت، مستلزم تغییر فرهنگ هریک از مدیران در رده خودشان است.

شما چگونه از بروز چنین مشکلاتی در شرکت‌تان جلوگیری می‌کنید؟ آیا مطمئن هستید که مدیرانتان می‌دانند چگونه این مشکلات را بیابند و در چنین صورتی، آیا توان انجام اقدامات متناسب با یافته‌هایشان را دارند؟

منبع:Businessweek