نقش «آی تی» در دگرگون سازی کسب و کار در مقیاس جهانی

نویسنده: کوین وی ونگ

مترجم: محمود بیگلری

خانم زیااویان ونگ استراتژی خود را این‌گونه شرح می‌دهد: «در یک مدل با مقیاس جهانی، سیستم آی تی باید با اعمال استانداردسازی روند کسب‌وکار در سطح جهان، باعث بهره‌وری بیشتر شود. اما باید نیازهای محلی و منطقه‌ای کسب‌وکار مورد نظر را هم در نظر داشته باشد.» کسب مالکیت (acquisition) بخش کامپیوترهای شخصی شرکت آی بی ام، در سال ۲۰۰۵، توسط شرکت لنووو یک رویداد تجاری چالش‌برانگیز ایجاد کرد - ایجاد یک مدل اجرایی جهانی جدید که تامین کننده دو هدف حیاتی باشد. هدف اول، اداره بهینه کسب‌وکاری با تنوع منحصر به فرد: مشتریان گوناگون در بیش از ۱۶۰ کشور، دو برند با محصولات کاملا متمایز و مدل‌های بازاریابی متعدد. هدف دوم، تامین نظر مدیران ارشد برای استانداردسازی و بهره‌وری بیشتر کار: از طریق یکپارچه‌سازی زنجیره تامین مواد اولیه و بخش مالی و هماهنگی بیشتر در بخش فروش محصولات.

برنامه‌ریزی نحوه کار با مدل اجرایی جدید برای بخش آی تی لنووو نگران‌کننده بود. سیستم آی تی موروثی قبلی باید با یک سیستم برنامه‌ریزی جامع منابع سازمانی (ERP) (برنامه‌ریزی کلیه واحدهای سازمان از طریق یکپارچه‌سازی، بهبود و مکانیزه کردن آنها توسط یک مجموعه نرم‌افزاری) جایگزین می‌شد. این سیستم در عین ارتقا و گسترش استانداردسازی، انعطاف کافی برای رویارویی با نیازهای گوناگون محلی و منطقه‌ای را داشت. اجرای یک سیستم آی تی در اندازه جهانی، چالش بزرگی است که بسیاری از مدیران فناوری اطلاعات شرکت‌ها به اجرای آن دست زده‌اند، اما تعداد کمی از آنها موفق به انجام آن شده‌اند. در سال ۲۰۰۹، زیااویان ونگ، مدیر ارشد فناوری اطلاعات (CIO) لنووو شد تا روند جهانی شدن آن شرکت را رهبری کند. او به خوبی می‌دانست که برای اجرای به موقع پروژه، بر اساس بودجه تعیین شده، باید کارها را به ترتیب اهمیت اولویت‌بندی کند و انجام دهد. در چنین شرایطی مسلما مجبور به نادیده گرفتن بعضی از موارد کم اهمیت می‌شد. «زمان‌بندی حرف اول را می‌زند» و «همه جا نمی‌توان به آی تی متوسل شد»، شعارهای او بودند.

مک کنزی: اهداف استراتژیک لنووو در اجرای این دگرگون سازی در مقیاس جهانی چه بودند؟

زیااویان ونگ: مهمتر از همه، ما نیاز داشتیم که سیستم آی تی چند گانه قبلی خود را، با به‌کارگیری سپ (SAP) (معروف‌ترین نرم‌افزار ERP، تولید شده توسط شرکت SAP AG)، به یک پایگاه استراتژیک تبدیل کنیم. این امر ما را قادر می‌کند که با استفاده بهینه‌تر از فناوری اطلاعات، مدل اجرایی خویش را هرچه بهتر در سطح جهانی پیاده کنیم که در نهایت منجر به ایجاد توانایی‌های جدیدی، از جمله مدیریت مراودات مالی بین‌المللی با طرف حساب‌های خارجی، در کسب‌وکار شرکت می‌شد.

مک کنزی: مشکلات کلیدی که لنووو در پروسه چالش‌برانگیز دگرگون‌سازی به آنها برخورد کرد چه بودند؟

زیااویان ونگ: شرکت با مشکلات متعددی رو به رو شد. سیستم‌های آی‌تی قبلی نه‌تنها هزینه نگهداری سنگینی داشتند بلکه، با قدمت ۲۰ ساله خود، دیگر قادر به رفع نیازهای جدید کار در سطح بین‌المللی نبودند. بنابراین، نیاز فوری به تعویض آنها بود. اما، در آن زمان سیستم آماده‌ای که به سرعت جایگزین شود، وجود نداشت. سیستم سپ موجود در چین بستر مناسبی به نظر می‌آمد. البته احتیاج به توسعه و ارتقا داشت تا بتواند مشتریان گوناگون و عملیات کاری شرکت در سطح جهانی را پشتیبانی کند. به عنوان مثال، بازار کامپیوترهای شخصی، با سود ناچیز خود، بسیار پویا است. بنابراین، ما مجبور بودیم به اولویت‌های این‌چنینی کار توجه بسیار کرده و در مواقع لزوم سیستم را با نیازهای موردی تطبیق بدهیم. مشکل دیگر این بود که کارکنان شرکت نه‌تنها فاقد تجربه کار در سطح جهانی بودند، بلکه فرهنگ‌های متفاوت داشتند و همگی ما در حال یادگیری کار با یکدیگر بودیم.

مک کنزی: برنامه‌ریزی و زمان‌بندی اجرای آن توسط مدیران آی تی شرکت به چه شکل انجام شد؟

زیااویان ونگ: در زمان برنامه‌ریزی دریافتیم که نمونه مشابهی تا آن زمان در صنعت ما اجرا نشده بود که بتوانیم از آن الگوبرداری کنیم. به این نتیجه رسیدیم که اجرای یک سیستم آی‌تی جهانی به‌طور متوسط پنج تا هفت سال زمان احتیاج دارد (البته بدون در نظر گرفتن پیچیدگی‌های خاص حاصل از ادغام که ما با آن رو به رو بودیم). با این وجود، همان زمان‌بندی پنج تا هفت سال را برای پروژه در نظر گرفتیم.

کار خود را با ارتقا و گسترش سیستم آی تی موجود در چین شروع کردیم. قصد داشتیم تا سیستم مزبور را پایگاه اصلی و پشتیبان مدل اجرایی جهانی خویش قرار دهیم. در ابتدا، نمونه‌ای از سیستم جدید را به صورت آزمایشی در کارخانه‌های شانگهای اجرا کردیم. در کانادا هم نمونه‌ای به‌صورت آزمایشی برای بخش فروش اجرا کردیم. سپس، به بخش‌هایی از جمله زنجیره تامین مواد اولیه و مالی که احتیاج به استانداردسازی جهانی داشت، پرداختیم. در حوزه‌های فروش و بازاریابی اقدامات فراوانی انجام دادیم. از آنجا که بازار فروش هر کشور ویژگی‌های منطقه‌ای خاص خود را دارد به اولویت بندی آنها پرداختیم. بازارهای نوظهور (emerging-market countries) فوریت بیشتری داشت و اقدامات کمتری را می‌طلبید. حرکت بعدی هدف قراردادن بازارهای اشباع‌شده (mature market) خواهد بود. این بازارها با پیچیدگی‌های بیشتر خود، به یک سیستم آی تی پیشرفته تر احتیاج داشت که بتواند فروش را در محیط‌هایی با رقابت سخت پشتیبانی کند.

تمام این کارها را باید با بودجه محدود تخصیصی انجام می‌دادیم. به خوبی می‌دانستیم که بازار کامپیوترهای شخصی یکی از مشکل‌ترین حوزه‌ها است. به همین جهت تصمیم گرفتیم که در سه دوره سه ماهه رکود اقتصادی سال‌های ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ پروژه را به آهستگی پیش ببریم.

مک کنزی: آیا بخش‌های مختلف در زمان اجرای برنامه همکاری لازم را داشتند؟ چگونه حرکت در راستای اهداف از پیش تعیین شده را کنترل می‌کردید؟

زیااویان ونگ: این درست است که کنترل حرکت در مسیر از پیش تعیین شده امری حیاتی است. در نتیجه، من اصول محوری‌ای را برای حرکت همسو و متوازن بخش‌های مختلف کسب‌وکار با واحد آی تی پی‌ریزی کرده‌ام. اصل اول این است که «قرار نیست آی تی همه کارها را انجام بدهد». ما فقط موارد کلیدی که برای انجام کسب‌وکار ضروری هستند را هدف قرار می‌دهیم. ارتقا و افزایش کارآیی‌ها می‌تواند بعدا صورت گیرد.

اصل دیگر «زمان‌بندی حرف اول را می‌زند» است. ما تمام توان خود را به‌کار می‌گیریم تا در چارچوپ زمان‌های تعیین شده برنامه پیش برویم. تمام بخش‌های دیگر شرکت با توجه به زمان‌بندی بخش آی تی برنامه‌ریزی شده‌اند. اگر حتی یک بخش از کار آی تی تغییر زمانی داشته باشد باعث اخلال در دیگر بخش‌ها خواهد شد.

پیچیدگی‌های چنین دگرگون‌سازی بزرگی (ادغام و جهانی شدن) به راحتی می‌تواند مانع از انجام درست آن شود. بنابراین، شما باید یک دید جامع از تمامی روند انجام کسب‌وکارتان داشته باشید. بدین طریق قادر خواهید بود تا پیچیدگی‌های کار خود را بدرستی شناخته و بر اساس آن تصمیم بگیرید. مدیران ارشد فناوری اطلاعات باید مدل کسب‌وکاری را که با آن سروکار دارند به‌خوبی بشناسند؛ از جزییات سیستم آی تی قدیمی به روشنی آگاه باشند؛ از هزینه‌های ریز و درشت سیستم آی تی جدید اطلاع داشته باشند و البته، از همه مهم‌تر، کسب اعتماد مدیران ارشد در پیشبرد موفقیت‌آمیز پروژه نقش اساسی دارد.

مک کنزی: لطفا در مورد نحوه ارائه پیشنهاد اولیه و جلب نظر مدیران لنووو برای تغییر سیستم کمی توضیح دهید.

زیااویان ونگ: شما نیاز دارید که ضرورت تغییر در تمامی مراحل انجام کسب و کار را به مدیران سازمان نشان دهید. مدیران ارشد باید به ضرورت ایجاد تغییرات اذعان نمایند و در پیش بردن آنها در بخش‌های خود نقش کلیدی داشته باشند. برای مثال، در پروسه تغییر در لنووو مدیر ارشد مالی (CFO) شرکت در یکپارچه‌سازی و اجرای مدل اجرایی مالی نقش محوری داشت و حاضر شد دو بار به صورت آزمایشی با سیستم جدید دفاتر حسابداری کار کند.

همچنین، شما باید مدت‌ها قبل از اجرای عملی سیستم آی‌تی جدید برای انجام چنین تغییری برنامه‌ریزی کرده و شروع به مدیریت تغییر (change management) کرده باشید. جابه‌جایی مشتریان، تغییرات رفتاری آنان، ارائه سفارش آنلاین کالا در سیستم جدید و دیگر تغییرات همه و همه احتیاج به بررسی دقیق و طولانی دارند. بنابراین، مجریان آی تی باید قبل از هر اقدامی تمامی تغییرات (حتی جزیی) در روند انجام کسب‌وکار را به شکل مفصل و جامع شناسایی کنند. بدین طریق، آنها مطمئن خواهند شد که بخش‌های مختلف قادر خواهند بود تا تغییرات خود را به شکل مطلوب مدیریت کنند و همسو با برنامه اصلی پیش بروند.

مک کنزی: چه مقدار از فرهنگ سازمان را باید تغییر می‌دادید تا قادر به انجام کارهای گفته شده باشید؟

زیااویان ونگ: قبل از ادغام، تیم‌های رهبری و مدیریت شرکت عموما چینی بودند. مدیریت نظامی وار و بسیار کارآمدی داشتیم. با این وجود، دریافتیم که این شیوه مدیریت بعد از جهانی‌سازی کارآیی قبلی خود را نخواهد داشت. برای انجام کسب‌وکار در چنین مقیاسی، ما احتیاج به یک تیم رهبری متشکل از فرهنگ‌های گوناگون و تجارب متفاوت داشتیم. نتیجه این شد که آموختیم با صبر بیشتر نظرات متفاوت را در اتخاذ تصمیمات لحاظ کنیم؛ با انعطاف بیشتر روش‌های متفاوت مدیریتی و ارتباطات را پذیرا باشیم.

مک کنزی: آیا کارکنان بخش آی تی مهارت‌های لازم برای کار با سیستم و فضای جدید جهانی را داشتند؟

زیااویان ونگ: پایگاه قراردادن سیستم موجود در چین مزیت خوبی داشت. در آنجا تعداد کافی از متخصصین با استعداد و ماهر در بخش آی تی داشتیم. با این وجود، تیم موجود تجربه راه‌اندازی، مدیریت و پشتیبانی سیستمی به این ابعاد را نداشت. بنابراین، استراتژی نیروی انسانی (people strategy) خود را بر پایه شکل‌گیری تدریجی تیم آی تی مورد نیاز بنا نهادیم. در ابتدا، از کمک متخصصین آی تی خارج از شرکت برای تقویت توانایی‌ها در بخش‌های مختلف از جمله طراحی، ساخت و اجرای آزمایشی سیستم استفاده کردیم.

همزمان، متخصصین داخلی شرکت به کسب تجربه لازم در حین اجرای کار پرداختند. همچنان که به مراحل بالاتر کار وارد می‌شدیم تیم آی تی شرکت ماهرتر شده و مسوولیت بیشتری در مدیریت پروژه به عهده می‌گرفت. این امر باعث شد که هزینه توسعه طرح تقلیل محسوسی پیدا کند.

با اینکه تغییر سیستم آی تی به سمت جهانی شدن در حال انجام بود و هزینه‌های خود را داشت، هزینه کلی بخش آی تی شرکت در حال کاهش بود. این هزینه از ۸/۲ درصد درآمد در سال ۲۰۰۸ به ۳/۱ تا ۴/۱ درصد درآمد در سال ۲۰۱۰ تقلیل یافت. این مقدار حتی کمتر از حد متوسط ۵/۱ تا ۲ درصد در صنعت کامپیوترهای شخصی بود.

مک کنزی: آیا به نظر شما هر مدیر فناوری اطلاعاتی قادر به انجام این کار است؟ بعضی از درس‌هایی که آموخته‌اید را بیان فرمایید.

زیااویان ونگ: برای انجام چنین تغییر بزرگی، شما باید درک عمیقی از صنعتی که در آن هستید، اولویت‌های استراتژیک سازمان‌تان و مدل اجرایی کسب‌وکارتان داشته باشید. همچنین، باید نقاط ضعف و قوت سیستم موجود و سیستم جدید مورد نظر خود را بدرستی شناسایی کنید و آخر اینکه، با اراده و مصمم باشید. اگرچه شما به عنوان مدیر فناوری اطلاعات طراح و مجری این تغییر هستید، به خاطر داشته باشید بدون کمک و پشتیبانی مدیران بخش‌های دیگر سازمان، راه به جایی نخواهید برد.