گفت‌‌‌وگو با شعیب حسنی، مدیر منابع انسانی گروه رسانه‌‌‌ای «دنیای اقتصاد»
«اعتمادسازی» مهم‌ترین وظیفه مدیر منابع انسانی
در مورد همین موضوع و همچنین چالش‌‌‌های منابع انسانی در رسانه، در صفحه لینکدین گروه رسانه‌‌‌ای «دنیای‌اقتصاد» به آدرس Donya-e-Eqtesad Newspaper با مدیر منابع انسانی گفت‌‌‌وگو کردیم که متن آن را در ادامه می‌‌‌خوانید. شعیب حسنی که از دهه ۸۰ وارد حوزه منابع انسانی شده و تجربیات غنی در این حوزه دارد، از شهریور ۱۴۰۲ به‌عنوان مدیر منابع انسانی و پشتیبانی به گروه رسانه‌‌‌ای «دنیای‌اقتصاد» پیوست.
شما در مقام مدیر منابع انسانی، پا به سازمانی گذاشتید که بیش از دو دهه از فعالیتش گذشته است. در این مدت، «دنیای اقتصاد» به عنوان یک برند رسانه‌‌‌ای توانسته مراحل بلوغ و تکامل را پشت سر بگذارد و به سازمانی تبدیل شود که از خیلی مسائل اولیه و ساده در حوزه منابع انسانی فاصله بگیرد. وقتی سازمانی با این موقعیت و جایگاه اثرگذاری نزد مخاطب، دست به تغییر مدیر منابع انسانی می‌‌‌زند، چه ملاحظات و ظرافت‌‌‌هایی را باید رعایت کند تا «سرمایه اصلی» سازمانش همواره محفوظ بماند؟
اول باید تکلیف بلوغ سازمانی را مشخص کنیم. در سازمان‌‌‌ها یک چرخه حیات داریم که «دنیای اقتصاد» از نظر سازمانی، در این چرخه در مرحله بلوغ قرار دارد. اما آیا خود منابع انسانی هم در آن مرحله بلوغ هست؟ فکر می‌‌‌کنم «دنیای اقتصاد» در مرحله مقدماتی بلوغ منابع انسانی قرار دارد. در گام اول و در مرحله مقدماتی بلوغ منابع انسانی، باید یکسری کارها مثل ارزشیابی و تجزیه و تحلیل شغلی انجام شود. ما از نظر منابع انسانی هنوز در ابتدای راه هستیم.
چطور خودتان را با این شرایط سازگار کردید؟
معمولا سازمان‌‌‌ها در ایران از یک قسمت کوچک شروع به کار میکنند، رشد سنتی میکنند و وقتی به بلوغ می‌‌‌رسند تازه مشکلاتشان شروع می‌شود که عمده این مشکلات در حوزه منابع انسانی است. در این مرحله باید دست به مدیریت تغییر بزنیم. خیلی از اشتباه‌‌‌های ما در حوزه منابع انسانی این است که الگوی جهانی را در نظر می‌‌‌گیریم، چون در جاهای مختلف دنیا جواب داده. اما آیا این مدل در ایران هم جواب می‌‌‌دهد؟ معمولا مشکل از اینجا شروع می‌شود و خیلی برای عملی کردن آن اصرار داریم. گام اول منابع انسانی برای تغییر، اعتمادسازی است. در این چند ماهی که در دنیای اقتصاد فعالیت می‌‌‌کنم، سعی کرده‌‌‌ام آن گام اول اتفاق بیفتد؛ ضمن اینکه برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌هایی انجام داده‌‌‌ایم. با مدیران ارشد صحبت کردیم. برای آموزش کارهایی انجام داده‌‌‌ایم تا با منابع انسانی آشنا شوند. پس گام اول ما مدیریت تغییری است که به‌‌‌تدریج اتفاق بیفتد. ما نمی‌‌‌خواهیم سازمان را به هم بریزیم. چون دنیای اقتصادی در این ۲۰ و چند سال موفق و جزو اولین‌‌‌ها بوده.
در سازمانی که بیش از دو دهه قدمت دارد، آیا انتظار حرفه‌‌‌ای یک مدیر منابع انسانی آن است که «اکثریت کارکنان» قدیمی باشند و مثلا بالای ۱۵ سال سابقه داشته باشند؟ اگر فرضا نیمی از نیروی کار سابقه کاری زیر ۵ سال داشته باشند، چه جای بحثی دارد؟
من به عنوان مدیر منابع انسانی اگر بخواهم دغدغه نداشته باشم، چه بهتر که از نیروهای قدیمی استفاده کنم. نیروهای قدیمی درگیر سه نوع تعهد شده‌‌‌اند: اول، تعهد مستمر. یعنی مزایایی در دنیای اقتصاد دارد که برایش صرفه دارد. دوم، درگیری عاطفی. و سوم، درگیری وجدانی. نیروهایی که ۱۵-۱۰ سال در یک سازمان می‌‌‌مانند تعهد عاطفی و وجدانی بیشتری دارند. آنها حس خوبی به سازمان دارند و فکر میکنند با مدیر و همکارشان مثل یک خانواده هستند. وقتی این دو تعهد وجود داشته باشد، نگهداشت نیرو خیلی راحت‌‌‌تر است. پس اگر بخواهم خودخواهانه بگویم، نیروهای قدیمی بهترند. اما خب نیروهای قدیمی چالش هم دارند. اگر این نیروها از نظر عملکرد به خوبی مدیریت نشوند، تبدیل به نیروهای چوبی با راندمان کاری پایین می‌‌‌شوند. پس نیاز به یک بهبود مستمر داریم. باید به جای وابستگی، دلبستگی وجود داشته باشد. این دو با هم فرق دارند.
اما از نظر اصول منابع انسانی جهانی، در همه موارد و حتی در جانشین‌‌‌پروری که می‌‌‌گویند بهتر است از داخل نیروها پرورش یابند، بهتر است حداقل ۲۰ درصد نیروها از بیرون بیایند تا تفکر جدید وارد سازمان شود. پس نیروی جدید هم حسن‌‌‌های خودش را دارد. این موضوع یک چالش جهانی است. مخصوصا در نسل جدید با عنوان نسل z. میانگین ماندگاری آنها در سازمان‌‌‌ها دو تا سه سال بیشتر نیست. بنابراین ترکیب یا همان تنوع معروف، بهترین است. اینکه نسل‌‌‌های متفاوت و دانش‌‌‌های نوین و قدیمی داشته باشیم. ماهیت «دنیای اقتصاد» هم طوری است که باید به‌‌‌روز باشد. مدیریت چنین سازمانی سخت است، اما اگر بخواهی چالش داشته باشی، باید این دو در کنار هم باشند.
نیروی کار فرسوده را چطور تعریف می‌‌‌کنید و برای نوسازی توان آنها چه کار می‌‌‌کنید؟
فرسودگی از قدیم هم بوده. همین ماهیت مرخصی گذاشتن و تشویقی دادن مصداق سنتی آن است. اما معنای آن در عصر حاضر خیلی متفاوت شده است. در سازمانی مثل «دنیای اقتصاد»، مثلا نمی‌‌‌توان از نیروهای تحریریه خواست سر یک ساعت مشخصی، کار را تعطیل کنند و به خانه بروند. این شدنی نیست. هر جا توانستیم بین این حجم کار و زندگی افراد هارمونی ایجاد کنیم می‌‌‌توانیم بگوییم با فرسودگی مقابله کرده‌‌‌ایم.
فرسودگی از نظر من یعنی مرگ خاموش. عواملی که فرسودگی ایجاد میکنند را خود افراد تا مدتی متوجهشان نمی‌‌‌شوند. پس از سازمان و مدیر چه انتظاری می‌‌‌توان داشت؟ مدیران کجا می‌‌‌توانند به این موضوع پی ببرند؟ جاهایی که افراد از زندگی شخصی خودشان می‌‌‌زنند برای کار. به عنوان یک مدیر، این اولین سیگنالی است که می‌‌‌توانیم دریافت کنیم و بنابراین باید نیرو را تشویق کنیم به دور شدن از کار و تفریح کردن.
خود اشخاص هم باید علائم را بشناسند و آن را با گفتمان حل کنند. اگر مدیران در درازمدت متوجه فرسودگی نشوند، حتی می‌‌‌بینند نیروها با علائم فیزیکی و روانی مواجه می‌‌‌شوند؛ مثل سردرد یا افسردگی. یا افراد صبح تمایل ندارند سر کار بیایند، یا از کارشان رضایت ندارند. چه کار می‌‌‌توان کرد؟ یکی از برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌ها برای ایجاد هارمونی کار/زندگی، ایجاد تفریحات و امکانات رفاهی در محیط کار است. مثلا در نظر گرفتن مکان‌‌‌هایی برای استراحت. در «دنیای اقتصاد» خوشبختانه از این تفکرات حمایت می‌شود. یکسری از کارهایی که ما در این خصوص انجام می‌‌‌دهیم عبارتند از: برگزاری ایونت، برنامههای بیرون سازمان و حتی درگیر کردن خانواده‌‌‌ها. یکی دیگر از کارهایی که می‌‌‌توانیم انجام دهیم، فراهم کردن امکان دورکاری است. مدیران واحدها در شناسایی فرسودگی و علاج آن نقش بسیار مهمی دارند. فرستادن نیروها به مسافرت، جابه‌‌‌جایی بین واحدها، ارتقای شغلی و... می‌‌‌توانند مفید باشند.
مدیر منابع انسانی چطور می‌‌‌تواند بین خواسته نیروی کار و رهبر سازمانی، «تعادل رضایت‌‌‌بخش» ایجاد کند؟ مثلا نیروی کار به دنبال آن است که «ساعت‌‌‌کاری» مشخصی نداشته باشد و در عوض به موقع به مدیر میانی خود پاسخگو باشد، اما رهبر سازمانی با این نگاه مخالف است. این معادله را شما چطور می‌‌‌توانید حل کنید؟ آیا اصلا تجربه چنین مواجهه‌‌‌ای داشته‌‌‌اید؟
مدیر منابع انسانی یک حلقه واسط و متعادل‌‌‌کننده است. من نه می‌‌‌توانم صد درصد به سمت پرسنل متمایل شوم و نه صد درصد به سمت کارفرما. هر کدامش اتفاق بیفتد، دیگر نقش منابع انسانی را از دست می‌‌‌دهم. اگر فقط به فکر همکارها باشم، انگار جنبشی شکل گرفته و من هم رهبر آن جنبش هستم. اگر به سمت کارفرما باشم، انگار بازویی هستم در خدمت خواسته‌‌‌های او. پس باید مدیریت کرد.
اینجا باید به این نکته بپردازیم که چرا کارفرماها اصرار دارند کارکنان به ساعت کاری تعیین‌‌‌شده متعهد باشند؟ کارفرماهای فعلی معمولا متعلق به نسل X و نهایتا نسلY هستند. اگر به سیستم‌‌‌های آموزشی قدیمی نگاه کنید، می‌‌‌بینید عمدتا بر مبنای برگزاری سمینار و یادداشت‌‌‌برداری و... بود. اما چنین چیزی را نمی‌‌‌توان برای نسل Z به کار برد. پس کاری که ما باید انجام دهیم، تغییر ذهنیت مدیران است و متقاعد کردن آنها با این واقعیت که این نیاز بازار است و در غیر این‌صورت، با از دست دادن نیروهای خوب مواجه می‌‌‌شویم. علاوه بر این، برای خبرنگاران، اساسا تعریف ساعت کار مشخص معنا ندارد و حتی بعد از خروج از محل کار، آنها همچنان اخبار را رصد میکنند، در برنامههای خبری حضور پیدا میکنند، فعالیت آنلاین دارند و اتصال آنها به رسانهها و شبکه‌های اجتماعی در کل روز گریزناپذیر است.
بحث بعدی این است که باید به دغدغه کارفرما هم رسیدگی شود. احتمال دارد یک نیروی کار که برایش شرایط دورکاری در نظر گرفته شده، از زیر کار دررفته. یا کسی که از امکان ثبت ماموریت سوء استفاده کرده و به جای آن، به مرخصی رفته است. تغییر این رویه با یکسری دستورالعمل‌‌‌ها و اعتمادسازی‌‌‌ها امکان‌‌‌پذیر است و مدیر منابع انسانی در اینجا نقش مهمی دارد و باید معیارهایی را مشخص کند تا بر اساس آن به کارفرما ثابت کند که نیروی کار وظایفش را انجام داده است.
این موضوع هم به نفع کارفرماست و هم به نفع نیروی کار. وقتی نیروی کار کمتر حضور فیزیکی داشته باشد، هزینه‌‌‌های کارفرما کاهش می‌‌‌یابد. کاهش رفت‌‌‌وآمد نیروی کار هم روحیه او را بالا می‌‌‌برد و باعث می‌شود با انرژی بیشتری در خانه فعالیت کند. در «دنیای اقتصاد» خوشبختانه ما انعطاف‌‌‌پذیری ساعتی را داریم و این موضوع حل شده است، اما روی مساله دورکاری باید بیشتر کار کنیم.
رسانه «کارخانه تولید محتواست» و با کارخانه‌‌‌های روتین که هر روز یک محصول تیپ تولید میکنند، فرق دارد. ما هر روز حداقل ۱۰۰ محتوای متفاوت تولید می‌‌‌کنیم و این یعنی هر روز یک محصول جدید و یک خلاقیت منحصربه‌‌‌فرد. اگر چنین نباشد، تعقیب مخاطب را از دست می‌‌‌دهیم. شما به عنوان مدیرمنابع انسانی چنین کارخانه‌‌‌ای، برای حفظ روحیه نوآور اعضای خانواده سازمان دنیای اقتصاد و مراقبت‌‌‌های روزانه از عناصر حیاتی این سرمایه‌‌‌ها، چه برنامه‌‌‌ای ریخته‌‌‌اید؟
یکی از دلایلی که به شغل خبرنگاری سختی کار تعلق می‌‌‌گیرد، همین است. یکی از کارهایی که در «دنیای اقتصاد» در جریان است، پایش ارزش‌‌‌های سازمانی است. در شایستگی‌‌‌هایی که تعریف می‌‌‌کنیم، حتما خلاقیت و نوآوری را در نظر می‌‌‌گیریم.
در آموزش، نگهداشت و جذب نیروی کار، کشف شایستگی خلاقیت و نوآوری را حتما در نظر می‌‌‌گیرم. این کار باعث می‌شود در استخدام‌‌‌های جدید افراد خلاق را جذب کنیم و برای کارکنان قدیمی‌‌‌تر هم سعی داریم زمینه ظهور استعدادهای خلاق را فراهم کنیم. یک روش سنتی برای این کار، توفان مغزهاست و باید این فضا را ایجاد کنیم که نیروها کنار هم بنشینند و در مورد آنچه می‌‌‌خواهند صحبت کنند. دوره‌‌‌های آموزشی پرورش خلاقیت هم کمک می‌‌‌کند. در تحریریه «دنیای اقتصاد» چیدمان میزها، مدل خلاقیت و نوآوری است. یا جلسه شورای تیتر که مدلی از توفان فکری است.
وقتی قرار شد مدیر منابع انسانی «دنیای اقتصاد» شوید، مطالعاتی در حوزه منابع انسانی رسانه‌‌‌های معتبر و شناخته‌‌‌شده جهان انجام داده‌‌‌اید؟
مدیر مسوول «دنیای اقتصاد» خودش در این سال‌‌‌ها همیشه نگاهی به نشریاتی مثل تایم، فایننشال تایمز و بلومبرگ داشته و ما هم ناگزیر سراغ این رسانهها می‌‌‌رویم. قبل از شروع سال جدید که جلسه‌‌‌ای در مورد بازنگری ساختار سازمانی داشتیم، سراغ این رسانهها رفتم و در مورد نقش افراد و شرح وظایف آنها مطالعه کردم. این موضوع کمک زیادی به ما می‌‌‌کند و ادامه هم دارد.
مهم‌ترین چالشی که در «دنیای اقتصاد» با آن مواجه شدید، چه بوده است؟
همان‌طور که گفتم، مهم‌ترین چالش را می‌‌‌توانم تنوع نیروی کار در «دنیای اقتصاد» بدانم. تنوع، برابری، شمول و دلبستگی که یکی از ترندهای جهانی است، لازم است در همه سازمان‌‌‌ها رعایت شود. در «دنیای اقتصاد» به‌‌‌ویژه تنوع جنسیتی و مذهبی داریم و البته ماهیت کار. این تنوع، مثلا در زمان تعیین دستمزد، ارزشیابی و تجزیه و تحلیل شغلی، جذب و استخدام و... می‌‌‌تواند چالش‌‌‌برانگیز باشد؛ که البته چالش بسیار جذابی است.
