تجربه سیلوانا کوادر سینها، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت «پراوا هلث»
بازانگاری خدمات درمانی در یک بازار نوظهور
با اینکه شغل من در آمریکا به امور حقوقی و سیاست خارجی مربوط می‌‌‌شد، اما این تجربه به چالش بدی برایم تبدیل شد. ما به بیمارستان خوبی در یکی از اقتصادهای دنیا که به سرعت در حال رشد است مراجعه کرده بودیم، اما در نهایت برای دریافت خدمات درمانی باکیفیت، مجبور شدیم این کشور را ترک کنیم و به جای دیگری برویم. چرا؟
خیلی زود به این موضوع پی بردم که این مشکل را یک فرصت ببینم و یک نظام خدمات درمانی جدید و بهتر برای بنگلادش ایجاد کنم. وارد حوزه یادگیری در مورد این صنعت شدم. همچنین به مطالعه در مورد بنگلادش پرداختم، چون در آمریکا به دنیا آمده و بزرگ شده بودم و با اینکه چند بار به بنگلادش سر زده بودم، اما هیچ‌گاه در این کشور زندگی نکرده بودم. در سال ۲۰۱۵ یک طرح کسب و کار ریختم و جذب سرمایه‌گذار را شروع کردم. یک ماموریت واضح، یک‌سری ارزش و یک فرهنگ شرکتی هم مشخص کردم. در سال ۲۰۱۸ اولین مرکز پزشکی پیشرفته را در داکا افتتاح کردیم و نام آن را شرکت «پراوا هلث» (Praava Health) گذاشتیم. پراوا در زبان بنگلادشی ترکیبی است از کلمات «پران» و «آوا» و معنی آن می‌شود «پرتو زندگی».
امروز، بیش از ۶۰۰هزار بیمار برای دریافت خدمات درمانی به پراوا هلث مراجعه می‌کنند. ما یک نام شناخته‌‌‌شده در یکی از ابرشهرهای دنیا هستیم. از طریق یک پلتفرم، برای هر بیمار وقت ۱۵ دقیقه‌‌‌ای برای گفت‌‌‌وگو با پزشک در نظر می‌‌‌گیریم، آن هم در کشوری که میانگین مشاوره پزشکی فقط ۴۸ ثانیه است. دانشجویان MBA و پزشکی در سراسر دنیا، مدل کسب‌وکار ما را مورد مطالعه قرار می‌دهند. این موفقیت را مدیون همه اعضای تیم پراوا هستیم که به چشم‌‌‌انداز ما حیات بخشیدند.
مبنای کار
من اولین فرد کارآفرین در خانواده‌‌‌ام نبودم. در سال ۱۹۵۴ وقتی بنگلادش هنوز جزو پاکستان بود، پدربزرگ پدری‌‌‌ام یک شرکت داروسازی تاسیس کرد که حالا یکی از قدیمی‌‌‌ترین و موفق‌‌‌ترین شرکت‌های این کشور است. او هم مثل من نه دانشمند بود، نه پزشک و نه داروساز. اما هدف داشت. در آن زمان، ۸۰درصد داروها در بازار منطقه تقلبی بودند. او کسب و کاری درست کرد که داروهای باکیفیت تولید می‌‌‌کرد و همواره هشدار می‌‌‌داد که «اگر روزی سر مصرف‌کننده را کلاه بگذاریم، پایان ما رقم خواهد خورد.» وقتی من ۱۶ ساله بودم، پدربزرگ از دنیا رفت.
پسرش، یعنی پدر من، در کشوری که حالا بنگلادش نامیده می‌شود بزرگ شد، اما در سال ۱۹۶۴ بورسیه تحصیلی گرفت و به آمریکا رفت. می‌‌‌خواست شیمی بخواند و بعد به خانه برگردد تا به اداره کسب و کار خانوادگی کمک کند. اما بعد از شروع جنگ استقلال بنگلادش، تصمیم گرفت در آمریکا بماند و استاد دانشگاه شود. من و برادر و خواهرم در شهر روانوک ویرجینیا بزرگ شدیم. خانواده من هر از گاهی به بنگلادش سفر می‌‌‌کرد و این سفرها علاقه من را به توسعه اقتصادی برانگیخت.
خدمات درمانی از همان ابتدا بخش مهمی از زندگی ما بود، چون برادرم از ابتدای تولد بیمار بود و مشکل پوستی، آسم و تشنج داشت. پزشکان نگرانی‌های مادرم را جدی نمی‌‌‌گرفتند. اما او در نهایت یک ایمیونولوژیست کودکان در بیمارستان جان هاپکینز پیدا کرد که کمکمان کرد. این اولین درسی بود که از قدرت خدمات درمانی بیمار‌محور و پشتکار لازم برای رسیدن به آن، گرفتیم.
من بعد از فارغ‌‌‌التحصیلی از کالج ولزلی در سال ۱۹۹۹، به عنوان مشاور در شرکت PwC مشغول کار شدم و بعد برای دریافت مدرک دکترای حرفهای به مدرسه حقوق کلمبیا رفتم و همچنین کارشناسی ارشد توسعه بین‌الملل را از مدرسه کندی هاروارد دریافت کردم. تحصیلاتم، این باورم را که بخش خصوصی پایدارترین شکل توسعه است، تقویت کرد. پنج سال در یک شرکت حقوقی در نیویورک کار کردم و در سال ۲۰۰۷ به عنوان مشاور سیاست خارجی، به کمپین اوباما پیوستم. عمیقا احساس می‌‌‌کردم افرادی که در آمریکا در مورد کشورهای دیگر سیاستگذاری می‌کنند، باید تجربه نزدیک به آنها داشته باشند. بنابراین، به جای اینکه بعد از پیروزی اوباما به دولت بپیوندم، در سال‌های بعد به همکاری با بانک جهانی و سازمان ملل و موسسه صلح در افغانستان و تایلند پرداختم و تجربیات فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای به دست آوردم.
بعد از چند سال که به آمریکا برگشتم، متوجه شدم به کارهای خلاقانه‌‌‌تر و تاثیرگذاری مستقیم بیشتر بر زندگی مردم علاقه دارم. تجربه بیماری مادرم همچنان آزارم می‌‌‌داد. با بنگلادش، کشوری با ۱۷۰ میلیون جمعیت، ارتباط داشتم و می‌‌‌دانستم در حال پیشرفت است. در اوایل دهه ۲۰۱۰، این کشور یکی از سریع‌‌‌ترین رشدهای اقتصادی را داشت و سهم شهروندانی که زیر خط فقر بودند، از ۴۰درصد در سال ۲۰۰۵ به کمتر از ۳۰درصد در سال ۲۰۱۰ کاهش یافته بود. بانک جهانی، بنگلادش را «ببر بعدی آسیا» معرفی کرد، چون سرعت رشد این کشور در یک مدت زمان طولانی‌‌‌تر، حتی از چین بیشتر شده بود. تولید ناخالص داخلی (GDP) سرانه از هند پیشی گرفته بود و GDP ۳۰۰میلیارد دلاری، آن را در مسیری قرار داده بود که تا سال ۲۰۳۰ جزو ۳۰ اقتصاد ملی بزرگ دنیا قرار بگیرد.
این بازار به خدمات درمانی باکیفیت نیاز داشت. در اوت ۲۰۱۴ من تصمیم گرفتم با این چالش روبه‌‌‌رو شوم.
تصویرسازی یک مدل جدید
در بهار ۲۰۱۵ یک طرح کسب و کار ۱۰۰ صفحه‌‌‌ای و یک مدل مالی برای سیستم خدمات درمانی که بر ارائه خدمات باکیفیت به خانواده‌‌‌ها متمرکز بود در دست داشتم که شامل خدمات ثانویه و تخصصی به بیماران هم می‌‌‌شد؛ از جمله خدمات درمانی داخل خانه، آزمایشگاه‌‌‌هایی در کلاس جهانی، تشخیص تصاویر پزشکی و داروخانه‌‌‌ای که به طور مستقیم داروها را از تولیدکننده‌‌‌ها تامین می‌‌‌کرد. این طرح، با اولین سیستم اطلاعات بیمارستانی یکپارچه بنگلادش، اولین اپلیکیشن برای بیماران و ابزارهایی مثل پزشکی از راه دور و داروخانه الکترونیک پشتیبانی می‌‌‌شد تا مسوولیت‌‌‌پذیری، کنترل کیفیت، کارآیی و دسترسی را ارتقا دهد.
در اولین دور تامین سرمایه که در پایان سال ۲۰۱۵ بود، ۱.۴ میلیون دلار جذب کردیم و از آن زمان منابع مالی ما به بیش از ۱۵ میلیون دلار رسیده که همه آن از طرف سرمایه‌گذاران فرشته بوده است. یک شورای جهانی تشکیل دادم، تا آموزه‌‌‌هایی را که در خدمات درمانی و کارآفرینی در بازارهای نوظهور وجود دارد به بنگلادش بیاوریم. این گروه را نخبگانی که در شرکت‌های بزرگ آمریکا تجربه دارند، تشکیل می‌دهند.
اما موفقیت صرفا محدود به داشتن طرح کسب و کار، سرمایه و تیم نیست. بنابراین در اوت ۲۰۱۵ بزرگ‌ترین قدم را برداشتم: به طور کامل به داکا نقل مکان کردم. می‌‌‌دانستم این تحول برای من چالش‌‌‌برانگیز خواهد بود، چون در بنگلادش نه داخلی محسوب می‌‌‌شدم و نه کاملا خارجی. تنها کسی که می‌‌‌شناسم در آمریکا به دنیا آمده و بزرگ شده و به دلیلی غیر از ازدواج به بنگلادش برگشته، خودم هستم. اما چشم‌‌‌اندازم آنقدر واضح بود که نگران نبودم. اطرافم را یک تیم محلی بسیار قوی و ارتشی جهانی از حامیان گرفته بودند تا پل‌‌‌هایی را که نیاز داشتیم بسازیم.
وقتی با سرمایه‌گذاران بالقوه، نیروهایی که می‌‌‌خواستیم استخدام کنیم و مقامات دولتی گفت‌‌‌وگو می‌‌‌کردم، من را با سوال‌‌‌هایی قابل درک مواجه می‌‌‌کردند. انگیزه‌‌‌هایم چه بود؟ به عنوان یک بنگلادشی-آمریکایی ۳۷ ساله، چرا فکر می‌‌‌کردم که می‌توانم این مشکل را حل کنم؟ برخی از آنها هم واقعا تردید داشتند و گاهی حرفهای تبعیض‌‌‌آمیزی در مورد سن، جنسیت و بیگانه بودن من می‌‌‌زدند. اما همه اینها باعث شد بیشتر بر کارم متمرکز شوم. برای افرادی که پذیرا بودند، صبورانه چشم‌‌‌انداز، نیت و نوع شرکتی را که می‌‌‌خواستم تاسیس کنم توضیح می‌‌‌دادم و در متقاعد کردن آنها موفق بودم. همچنین از کسانی که من را به چالش کشیدند هم ممنونم، چون مواجه شدن با سوالاتشان من را برای آینده پیش رو آماده‌‌‌تر کرد.
بیش از ۱۰ آژانس دولتی و ملی باید مجوزهای لازم شرکتی را که ما می‌‌‌خواستیم تاسیس کنیم صادر می‌‌‌کردند و مجبور بودیم با آنها ارتباط بگیریم.
در بهار ۲۰۱۷ تیم تازه‌‌‌کار پراوا را که متشکل از ۲۰ نفر بود گرد هم آوردم تا هدف سازمانی، ارزش‌‌‌ها و فرهنگمان را تعریف کنیم. یک جلسه توفان فکری فوق‌‌‌العاده بود که منجر به شکل‌‌‌گیری چشم‌‌‌انداز، ماموریت و ارزش‌‌‌های هسته‌‌‌ای ما شد.
راه‌‌‌اندازی یک استارت‌آپ در یک بازار نوظهور سخت‌‌‌ترین کاری بود که در زندگی‌‌‌ام انجام دادم، اما بدون شک بزرگ‌ترین امتیاز من است. افتخار می‌‌‌کنم که توانستم شرکتی با ارزش‌‌‌های استوار، فرهنگ منسجم و یک تیم اختصاصی تاسیس کنم و اینکه هیچ‌گاه با سرمایه‌گذارانی کار نکردیم که ما را از چشم‌‌‌انداز و ماموریت اولیه‌‌‌مان دور کنند. هدف ما این است که پراوا برای کل ۱۷۰ میلیون جمعیت بنگلادش در دسترس باشد. همچنین امیدواریم مدل ما در بازارهای نوظهور دیگری که به شدت به خدمات درمانی باکیفیت نیاز دارند، پیاده‌سازی شود.
منبع: HBR
