پنج تغییر لازم برای گذار از رهبری سازمانی فردی به رهبری شبکه‌‌‌ای
در دورانی که آشفتگی و اختلال امری عادی است، شیوه هدایت سازمان‌‌‌ها چگونه باید باشد؟ طراحی و مدیریت سازمان‌‌‌ها چند دهه براساس محیط صنعتی صورت گرفته و ثبات، پیش‌‌‌بینی‌‌‌پذیری و حداکثرسازی سود برای سهامداران تمرکز اصلی آنها بوده و توجه کمی به وسعت اثر فعالیت‌‌‌های خود داشته‌‌‌اند. اما این رویکرد دیگر کافی نیست و به جای آن شکل جدیدی از سازمان و مدیریت در حال ظهور است که شرکت‌‌‌هایی چون آلیانز، مایکروسافت، حایر و نوکور از جمله پیشگامان آن هستند. تمرکز اصلی در مدل جدید سازمان و مدیریت همانا «رشد پایدار و فراگیر» است. ما در حال گذشتن از دوران رهبری سازمانی فردی و ورود به دوره تیمهای شبکه‌‌‌ای رهبری سازمانی هستیم. برای این گذار لازم است پنج تغییر مهم در ذهنیت و روش کار رهبران سازمانی رخ دهد.
۱- تمرکز رهبری سازمانی باید از حداکثرسازی سود برای سهامداران فراتر رفته و به سمت حداکثرسازی ارزش و توجه به آثار فعالیت بر همه ذی‌نفعان تکامل یابد.
برای تحقق این امر لازم است رهبران سازمانی از مدیرانی که صرفا به دنبال توسعه سازمان هستند به سمت تبدیل شدن به فردی الهام بخش و شجاع که می‌‌‌تواند مقصد خود را طنین‌‌‌انداز کند و تصورات جسورانه را برای آینده دنبال کند تکامل یابند.
آنها باید ارزشی را که برای هر یک از ذی‌نفعان سازمان و نه فقط سهامداران ایجاد میشود بازتعریف کرده و شاخص‌‌‌های عملیاتی و مالی لازم برای اندازه‌‌‌گیری آنها را برقرار کنند. کمک به اجتماع و محیط زیست طبیعی از جمله اقدامات مربوط به تغییر تمرکز رهبری سازمانی است. شرکت نتفلیکس مثالی نسبتا موفق در این زمینه است.
۲- ذهنیت رهبری سازمانی باید از یک تامین‌‌‌کننده صرف انتظارات فراتر رفته و تا سطح یک تمامیت‌‌‌گرایی تکامل یابد. بسیاری از رهبران سازمانی، خود را صرفا با نقش و عملکردشان در محل کار تعریف می کنند. گذر از این ذهنیت به سمت یک اصالت شخصی عمیق‌‌‌تر ضروری است؛ به ویژه آنکه این خاصیت در آینده که اتوماسیون فراگیرتر میشود و ارزش کارهای ذاتا انسانی بیشتر میشود اهمیت بیشتری می‌‌‌یابد.
رهبران سازمانی امروزی باید فراتر از هویت حرفه‌‌‌ای خود به عنوان یک انسان با اصالت در نظرها ظاهر شوند تا بتوانند ورای ارتباط کاری با سایرین در سطحی انسانی نیز ارتباط برقرار کنند و ارزش‌‌‌ها، باورها و حتی بیم و امیدهای خود را به اشتراک بگذارند. آنچه این نوع تغییر را سخت می‌‌‌کند واکنش های مبتنی بر ترس است که مانع آزاد شدن همه پتانسیل افراد میشود. به همین دلیل است که شرکت‌‌‌های آینده‌‌‌نگر به ایجاد حس تعلق و ایمنی روانشناختی افراد و توسعه روابط همدلانه اهمیت می‌‌‌دهند.
۳- در قرن بیستم، سازمان‌‌‌ها به ساختارهای پیچیده ماتریسی روی آوردند که بروز پدیده سیلوها و سلسله مراتب غیرشفاف را تشدید کرد. سازمان‌‌‌ها باید این رویکرد را با حرکت به سمت شبکه‌‌‌ای از تیمهای خودگردان که بر اساس شفافیت، اعتماد و همکاری در جهت هدف با یکدیگر کار می‌‌‌کنند جایگزین کنند. لازمه این گذار آن است که رهبران سازمان نیز به یک کاتالیزور و راهنما برای توانمندسازی تیمهای خودگردان تبدیل شوند و غنی کننده ارتباطات، گفتمان و همیاری در سراسر سازمان و از جمله در مرزهای بخش سنتی و نوین آن باشند. شرکت خدمات مالی آئون نمونه موفقی از این نوع گذار است.
۴-امروزه شرکت‌‌‌های پیشرو در پی تبدیل شدن به سازمان‌‌‌های یادگیرنده‌‌‌ای هستند که به طور مستمر تکامل می‌‌‌یابند. آنها مرتب در حال ایده‌‌‌یابی، کاوش، تجربه، افزایش مقیاس، اجرا و نیز در صورت لزوم کاهش مقیاس و خروج از فعالیت‌‌‌های موازی هستند. این شرکت‌‌‌ها به تغییرات شتاب می‌‌‌دهند و اجازه می‌‌‌دهند شگفتی‌‌‌های مثبت ظهور کنند. بنابراین شیوه انجام کارها باید از سطح کنترل فراتر رفته و به تکامل مستمر تبدیل شود و رهبران سازمانی باید از نقش صرفا کنترل‌‌‌کننده به نقش مربی تکامل یابند. رهبران سازمانی و تیمهای رهبری یاد خواهند گرفت که چگونه به جای درگیر شدن با شاخص‌‌‌های کلیدی عملکرد (KPIs) سنتی، تنظیم‌‌‌های لازم را بر اساس خروجی‌‌‌ها به سوی هدف انجام دهند.
۵- امروزه و به ویژه در پایان چرخه عمر محصولات، دیگر تمرکز بر افزایش سهم بازار کافی نیست بلکه باید سطح جدیدی از ارزش برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان ایجاد شود. لذا چگونگی خلق ارزش باید از رقابت فراتر رفته و به سطح هم‌‌‌‌‌‌آفرینی (Cocreation) تکامل یابد. به این منظور رهبران سازمانی نیز باید از نقش برنامه‌‌‌ریزانی با پیش فرض محدود بودن منابع و فرصت‌‌‌ها، به معمارانی که با درک و استفاده از فراوانی فرصت‌‌‌ها و منابع، سیستم‌‌‌ها و مدل‌‌‌های کسب و کار جدید را شکل می دهند تبدیل شوند. تحقق این تغییر برای بسیاری از تیمهای رهبری به معنای دنیایی از کار است. بانک توسعه سنگاپور (DBS) نمونه نسبتا موفقی از این تغییر است.
منبع: Mckinsey
