گزینه‏‏‌‏‏‌های بیشتر، راه‌حل‏‏‌های بهتر

نویسندگان: پیتر برگمن، هاوی ژاکوبسن مترجم: مریم رضایی در بخش قبل گفتیم یکی از وظایفی که طرف گفت‌‌‌وگوی شما در مرحله چهارم از فرآیند چهار اقدام (برنامه) دارد، شناسایی چند گزینه است. این گزینه‌‌‌ها به طرف کمک می‌کنند برای مشکلی که مدتی طولانی‌‌‌ در آن گیر کرده، راه‌حل‌‌‌های مشخص پیدا کند و پا به یک قلمرو جدید بگذارد. گاهی اوقات شناسایی گزینه‌‌‌ها خود به خود پیش می‌رود و با حداقل راهنمایی ممکن از طرف شما صورت می‌گیرد.

در مواقع دیگر، ممکن است طرف گفت‌‌‌وگوی شما برای بهره‌‌‌برداری از فرصت شناسایی گزینه‌‌‌ها با مشکل مواجه شود. نکته مهم این است که آنها را در این مسیر راهنمایی کنید، به‌‌‌ویژه اگر فکر می‌‌‌کنید جواب را «می‌‌‌دانید». کاوشی که به شناسایی گزینه‌‌‌های بیشتر منجر می‌شود، مسیری مستقیم دارد: «چطور می‌‌‌خواهی این فرصت را دنبال کنی؟ چه چیزی را می‌‌‌خواهی امتحان کنی؟»

گفت‌‌‌وگوی اشتباه:

- می‌‌‌خواهی چه کار کنی؟

گفت‌‌‌وگوی درست:

- می‌‌‌خواهی چه چیزی را امتحان ‌‌‌کنی؟

امتحان کردن در اینجا یک کلمه مهم است. چون «همفکری کردن» (کاری که هنگام شناسایی گزینه‌‌‌ها انجام می‌‌‌دهیم) را از «تصمیم‌گیری کردن» (کاری که بعد از شناسایی گزینه‌‌‌ها انجام می‌‌‌دهیم) متمایز می‌‌‌کنید. وقتی از طرف گفت‌‌‌وگو می‌‌‌پرسید که می‌‌‌خواهد چه چیزی را امتحان کند، نیاز به تعهد داشتن را در این مرحله حذف می‌‌‌کنید. همچنین نیاز به رسیدن به گزینه‌‌‌های عالی و تمام و کمال را که تضمین‌‌‌کننده موفقیت هستند، ‌‌‌ حذف می‌‌‌کنید.  بن، در مرحله اول بازسازی رابطه کاری، عذرخواهی کردن از رامونا را پیشنهاد می‌دهد. آیا این کار موثر است؟ نمی‌توان پیش‌بینی کرد. ممکن است رامونا واکنش منفی به عذرخواهی بن نشان دهد.

اهمیتی ندارد که گزینه‌‌‌ها به شکل واضحی عالی و بی‌‌‌نقص باشند. هدف شما در این مرحله این است که تا جایی که می‌توانید گزینه‌‌‌های بیشتری روی میز بگذارید. هنگام همفکری، کیفیت راه‌حل نهایی، به‌‌‌شدت به کمیت کل راه‌حل‌‌‌هایی که به آن فکر شده، بستگی دارد.

بنابراین، وقتی طرف گفت‌‌‌وگوی شما به یک گزینه می‌‌‌رسد، نباید آن را قضاوت یا ارزیابی کنید. همچنین آن را با گزینه‌‌‌های دیگر مقایسه نکنید. از او در مورد نحوه اجرای آن گزینه، توضیح با جزئیات نخواهید. دائما احتمالات را یادآوری نکنید. این واکنش‌‌‌ها، مانع همفکری بیشتر می‌‌‌شوند. ارزیابی باید در مراحل بعد باشد.

گفت‌‌‌وگوی اشتباه:

- بن: می‌توانم از رامونا بخواهم در مورد نحوه مخالفت کردن، بدون داشتن رفتار زشت، یک ارائه بدهد.

- دارا: (بدون نشان دادن هیچ‌گونه اشتیاقی) بله، گمان ‌‌‌می‌‌‌کنم خوب باشد. دیگر چه کاری می‌‌‌کنی؟

- بن: (سکوت)

گفت‌‌‌وگوی درست:

- بن: می‌توانم از رامونا بخواهم در مورد نحوه مخالفت کردن، بدون داشتن رفتار زشت، یک ارائه بدهد.

- دارا: خوبه. این را به لیستت اضافه کن. دیگر چه چیزی را می‌‌‌خواهی امتحان کنی؟

- بن: خب، می‌توانم...

حتی برای یک گزینه اشتیاق بیش از حد نشان ندهید. تعریف و تمجید از یک ایده ممکن است باعث ایجاد دلگرمی شود و فکر کردن به یک ایده دیگر را سخت‌‌‌تر کند. در این صورت، به جای اینکه در نقش دوست و متحد باشید، خودتان را یک منتقد و قاضی نشان می‌‌‌دهید. به همین دلیل، طرف مقابل شروع به خودسانسوری می‌کند، چون فکر می‌کند باید ایده بعدی را هم به اندازه ایده قبلی، تایید کنید. در عوض، تایید مثبت داشته باشید؛ نه به خاطر کیفیت ایده‌‌‌ای که مطرح شده، بلکه به خاطر این واقعیت که او به چنین ایده‌‌‌ای رسیده است.

گفت‌‌‌وگوی اشتباه:

- بن: می‌توانم مسوولیت نقش خود را در این موقعیت بپذیرم و از رامونا بابت همه زمان‌‌‌هایی که نگذاشتم حرفش را بزند، عذرخواهی کنم.

- دارا: اوه، خدای من، این ایده‌‌‌ات را خیلی دوست دارم. رامونا حتما تحت‌تاثیر این کارت قرار می‌گیرد. دیگر چه چیزی را می‌‌‌خواهی امتحان کنی؟

- بن: نمی‌‌‌دانم. بهترین ایده‌‌‌ام همین بود.

گفت‌‌‌وگوی درست:

- بن: می‌توانم مسوولیت نقش خود را در این موقعیت بپذیرم و از رامونا بابت همه زمان‌‌‌هایی که نگذاشتم حرفش را بزند، عذرخواهی کنم.

- دارا: خوبه. این را به لیستت اضافه کن. دیگر چه چیزی را می‌‌‌خواهی امتحان کنی؟

- بن: خب، می‌توانم...

پاسخ شما به هر گزینه‌‌‌ای که طرف مقابل مطرح می‌کند، می‌تواند جمله ساده «خوبه، این را به لیستت اضافه کن»‌‌‌ باشد. در این گفت‌‌‌وگو، دارا به بن می‌‌‌گوید که مسوولیت لیست را با نوشتن گزینه‌‌‌ها داشته باشد. این وظیفه و برنامه اوست. ‌بعد از اینکه طرف گفت‌‌‌وگویتان را با «این را هم در لیست بگذار» تشویق کردید، برای ادامه گفت‌‌‌وگو با سوال «چه چیز دیگری را می‌‌‌خواهی امتحان کنی؟» پیش بروید.  در این مرحله، طبیعی است که یک سری گزینه‌‌‌ها مبهم باشند («می‌توانم همکاری و مشارکت با آنها را امتحان کنم»)؛ وقتی آنها را وادار به انتخاب و تعهد می‌‌‌کنید، جزئیات را تعیین کنید. فعلا، اطمینان کنید که هر چه پیشنهاد می‌دهند، با هر زبانی که استفاده می‌کنند، به اندازه کافی دقیق است تا بتوانید بعدا با آن کار کنید.  ممکن است وسوسه شوید که شناسایی گزینه‌‌‌های متعدد دیگر را کنار بگذارید و فقط یک مسیر پیش رو را انتخاب کنید.  وقتی کسی در مورد یک مشکل به دیدگاه یا چشم‌‌‌انداز جدیدی می‌‌‌رسد، هیجان‌‌‌زده و بی‌‌‌صبر می‌شود. ممکن است فکر کند که دیگر راه‌حل دقیق را پیدا کرده. خطری که در این شرایط وجود دارد این است که ایده‌‌‌های بزرگ‌تر از دست می‌‌‌روند، چون خیلی سریع به همان ایده اول چسبیده‌‌‌اید.  پس چند تا گزینه را باید شناسایی کرد؟ سه گزینه یا بیشتر. یک پیشنهاد، دیگر گزینه نیست. دو پیشنهاد هم ممکن است طرف را در شرایط انتخاب بین بد و بدتر بگذارد. سه پیشنهاد یا بیشتر، باعث می‌شود انتخاب واقعی داشته باشیم و تلاش برای رسیدن به گزینه‌‌‌های جدید و ناآشنا، معمولا به گزینه‌‌‌های بهتری منجر می‌شود که خلاقانه‌‌‌تر، چالشی‌‌‌تر و قدرتمندترند.

منبع: کتاب می‌توانی دیگران را تغییر دهی