چرا مردان هنوز هم بیشتر از زنان ترفیع شغلی می‌گیرند؟

سریما نازاریان

رییس ناتالی به او که یک مدیر ارشد بازاریابی در یک سازمان محصولات مصرفی بین‌المللی و جانشین احتمالی رییس‌اش است، پیشنهاد داد که پرونده شغلی‌اش را در سطح محلی مطرح کند. یک شبکه بین سازمانی به تنهایی برای رساندن او به نقش جدیدش کافی نبود و رییس به او گفت که او باید در رویداد‌های منطقه‌ای به صورت فعال ظاهر شود. او اخیرا به کمک یک مربی سازمانی، در یکی از برنامه‌های طولانی پرورش شغلی شرکت کرده بود و الان هم دوباره پیشنهاد شرکت در یک برنامه آموزشی مدیریتی برای افراد با استعداد به او داده شده بود.

ناتالی با خودش فکر کرد: «من دوازده سال در این سازمان بوده‌ام و در این مدت هیچ رویداد جالبی برای من پیش نیامده است و حالا ناگهان همه از من می‌خواهند که در برنامه‌های آموزشی مختلف شرکت کنم.»

در حالی که در بازار رو به رشد چین میزان ترک شغل بسیار بالا است، جولی که یک مدیر مالی بسیار با استعداد است، در شرایط مشابهی گرفتار شده است.

او هم در برنامه‌های توسعه زیادی شرکت داده شده است و حال احساس می‌کند که کم‌کم دارد از این برنامه‌ها خسته می‌شود. زمانی که او کاندیدای یک برنامه توسعه دیگر که در سطح سازمان بود شد، رییس‌اش شکایت کرد که روسا دارند با این شیوه‌ها، برنامه‌های مربیگری بخش او را زیر سوال می‌برند.

ناتالی و جولی تنها افرادی نیستند که با مشکلاتی از این دست روبه‌رو هستند. همان‌طور که سازمان‌ها بیشتر و بیشتر متوجه شکاف میان مدیریت میانی و بالایی سازمان می‌شوند و می‌بینند که چطور زمان و منابعی که برای پرورش استعداد‌های جوان صرف کرده‌اند به هدر می‌رود، بیشتر سعی می‌کنند زنان با استعداد‌های برتر را در سازمان نگه دارند. ولی سوال این است که آیا همه این تلاش‌ها به ترفیعات واقعی برای هر دو جنس منجر می‌شوند؟

اعداد این موضوع را بیان نمی‌کنند. تحقیقی که در سال ۲۰۰۸ روی بیش از بیست هزار کارمند تمام وقت زن و مرد با استعداد که از برنامه‌های MBA دانشگاه‌های برتر فارغ‌التحصیل شده بودند نشان می‌دهد که درآمد زنان در اولین کارهایی که پس از دریافت مدرک استخدام می‌شوند، ۴۶۰۰ دلار کمتر است و نقش‌های مدیریتی پایین‌تری را هم بر عهده می‌گیرند و نسبت به مردان هم رده شان، میزان رضایت شغلی کمتری هم دارند. در حالی که در همین گروه، زنان بیشتر از مردان اظهار داشتن مربی می‌کنند.

اگر زنان این همه آموزش می‌بینند، پس چرا کمتر از مردان به نقش‌های مدیریتی ارشد ارتقا می‌یابند؟

برای اینکه بهتر متوجه موضوع شویم، با ۴۰ زن و مرد با استعداد شامل ناتالی، امی‌و جولی مصاحبه کردیم. از آنها راجع به موانعی پرسیدیم که برای رسیدن به شغل‌های مدیریتی ارشد با آنها مواجه شده‌اند و پرسیدیم که در این راه از چه نوع حمایت‌های سازمانی برخوردار بوده‌اند. ما متوجه شدیم که همه برنامه‌های آموزشی با هم برابر نیستند.

در این میان نوع خاصی از رابطه وجود دارد که در آن مربی کاری بیشتر از مربیگری صرف انجام می‌دهد و از تاثیری که روی مدیریت ارشد دارد برای دفاع کردن از فردی که به او آموزش می‌دهد استفاده می‌کند که به این نقش مربی سرپرستی می‌گویند.

تحقیقات ما نشان می‌داد که زنان با استعداد نسبت به مردان هم رده، در برنامه‌های آموزشی بیشتری شرکت کرده‌اند و در عین حال مربی‌های آنها کمتر آنها را به مدیریت ارشد معرفی کرده‌اند و اینکه آنها در سازمانشان در حال پیشرفت کردن نیستند. علاوه بر این، بدون این حمایت مربی‌ها، زنان نه تنها شانس کمتری برای گرفتن نقش‌های برتر مدیریتی دارند که حتی خودشان هم تمایل کمتری برای رفتن به سمت آنها دارند.

چرا مربیگری در مورد زنان شکست می‌خورد؟

به‌رغم همه تلاش‌هایی که از سال ۲۰۰۸ برای آموزش دادن زنان انجام شده است، تحقیقات ۲۰۱۰ نشان می‌دهد که مردان ۱۵ درصد بیشتر از زنان در این مدت ترفیع گرفته‌اند. زنان و مردان در این مدت تعداد یکسانی انتقال‌های شغلی افقی داشته‌اند؛ ولی این انتقال‌ها برای مردان ترفیع شغلی در پی داشته است و برای زنان بیشتر به جای ترفیع پیشنهاد شده است.

اگرچه تستی که درباره مربیگری در این میان انجام می‌شود نشان می‌دهد که وجود مربیگری منجر به ارتقاهای بیشتری برای کارکنان می‌شود، ولی این ارتقاها تنها در مورد مردان صحت دارند. اگرچه زنان آموزش می‌بینند و به آنها مربی تخصیص داده می‌شود، ولی این آموزش‌ها به ارتقاهای کمتری نسبت به مردان منجر می‌شود.

نتایج تحقیقات در مصاحبه‌های ما دیده می‌شود: زنان و مردان هر دو به یک میزان ادعا می‌کنند که از مربی‌هایشان توصیه‌های کاری با ارزشی می‌گیرند؛ ولی اکثرا فقط مردان می‌گویند که مربی‌هایشان توصیه آنها را به مدیرانشان می‌کنند.

اکثر زنان توضیح می‌دهند که چگونه این برنامه‌ها باعث شده است که آنها خودشان و شیوه عملکرد دلخواهشان و تغییراتی را که آنها باید برای بهتر شدن متحمل شوند، بهتر بشناسند.

در مقابل، مردان در مورد اینکه چگونه مربی‌ها و روسایشان به آنها کمک کرده‌اند که حرکت‌هایشان را برنامه‌ریزی کنند و چگونه اقتدار به دست بیاورند، داستان‌سرایی می‌کنند.

نه تنها زنان داستان‌های این چنینی کمتری را گزارش می‌کنند که در عین حال می‌گویند که باید با مربی‌هایشان می‌جنگیدند تا بتوانند آنها را قانع کنند که برای یک نقش برتر آماده هستند.

به صورت پارادوکسی، درست همان زمانی که این زنان هستند که بیشتر به حمایت مربی‌هایشان برای به دست آوردن شغل‌های ارشد نیاز دارند، این مردان هستند که بیشتر از این توصیه‌ها و حمایت‌‌ها بهره‌مند می‌شوند. زنان از طرف کمیته‌های استخدامی‌ که اکثرا مرد هستند، هنوز هم به عنوان کاندیداهای پرخطری دیده می‌شوند.

سرپرست‌هایی که موثر هستند

سازمان‌هایی که از سرعت حرکت زنان با استعدادشان به سمت سطوح ارشد مدیریتی ناراضی هستند، از استراتژی‌های دیگری برای اطمینان یافتن از اینکه زنان با استعداد شغل‌های ارشد را اشغال می‌کنند استفاده می‌کنند.

هدف برنامه را روشن کنید و آن را به زنان با استعداد اطلاع دهید: هم یک مربی خوب و هم یک واسطه خوب بودن کار بسیار دشواری است.

معمولا بهترین مربی‌ها که بهترین راهنمایی‌ها و مشاوره‌ها را می‌دهند، پرتاثیرترین افراد برای بالا بردن افراد در سیستم سازمانی نیستند.

کارکنانی که انتظار یکی از این دو نوع حمایت را دارند، زمانی که حمایت نوع دیگر را می‌گیرند، بسیار ناامید می‌شوند. برای اینکه از چنین مشکلاتی پیشگیری شود، این سازمان‌ها باید هدفی که از این برنامه‌ها دارند، شفاف‌سازی کنند.

سرپرست مناسب برای هر زن با استعداد را بر اساس اهداف برنامه‌ها تخصیص دهید؛ زمانی که هدف یک برنامه پیشرفت شغلی برای افراد با استعداد است، سرپرست‌ها و مربی‌ها معمولا بر اساس قدرت شغلی انتخاب می‌شوند. زمانی که هدف تنها توسعه فردی است، این افراد بر اساس احتمال میزان سازگاری با فرد مورد آموزش مشخص می‌شوند.

تلاش‌ها را همراستا کنید و سرپرست‌های مستقیم را هم در کار دخیل کنید؛ برنامه‌های مربیگری که به صورت متمرکز اجرا می‌شوند و روسای مستقیم را در خود شرکت نمی‌دهند، ممکن است به صورت ناخود آگاه این پیام را منتقل کنند که تنوع افراد یک مشکل نیروی انسانی است که هیچ تلاشی را از طرف روسای مستقیم نمی‌طلبد.

همکاری تلاش‌های سازمانی و محلی زمانی که بحث مشارکت کننده‌های ارشد سازمان مطرح می‌شود، بسیار مهم است. سرپرستی موثر به تنهایی عملکردی ندارد، بلکه یک جنبه از یک برنامه جامع است که شامل عملکرد و ارزیابی، آموزش و پرورش و جانشین‌پروری است.

سرپرست‌ها را بر اساس پیچیدگی‌های جنسیت و رهبری آموزش دهید؛ سرپرستی خوب نیازمند توانایی‌هایی است که بسیاری از مدیران ستاره سازمان‌ها لزوما دارای آن نیستند، زمانی که شما راجع به تفاوت‌های میان سرپرستی برای زنان و مردان فکر می‌کنید، به سادگی ممکن است اشتباه کنید. استراتژی‌هایی که به مردان برای بالا رفتن نردبان ترقی کمک می‌کنند، ضرورتا برای زنان هم اثر بخش نیستند.

یک مورد رایج، چالش پروراندن یک شیوه رهبری مناسب در فضایی است که اکثر نمونه‌های موجود رهبر مرد هستند. یکی از زنان شرکت کننده در تحقیق ما گفت:

«مربی من اکثرا می‌گوید که من باید توجه بیشتری به مهارت‌های تاثیرگذاری استراتژیکم بکنم؛ ولی در عین حال او معمولا می‌گوید که من کارهایی می‌کنم که کاملا بر خلاف شخصیت من هستند.» شیوه‌های رفتاری که در فرهنگ‌های مردسالار سنتی ارزش داده می‌شوند معمولا برای زنان با استعداد بسیار ناخوشایند و غیرطبیعی هستند. مشکل دیگری که در این میان وجود دارد این است که رفتارهای پرخاشگرانه و اقتدارگرایانه‌ای که مردم اکثرا به رهبری نسبت می‌دهند، معمولا در زنان کمتر جذاب هستند.

مربی‌های مردی که این مشکل را هرگز ندیده‌اند، با احتمال زیادی می‌خواهند پیشنهاد‌های کارآیی به زنان بدهند.

می‌توان مربی‌های مرد را آموزش داد که بتوانند این دوراهی‌های جنسیتی را بهتر بشناسند. همان کاری که در سازمان سودکسو انجام شده است و در آن به مردان مربی آموزش داده شده است که چه چیز‌هایی را به زنان آموزش دهند.

سرپرست‌ها را مسوول کنید؛ برای اینکه سازمان‌ها حداکثر استفاده را از سرپرست‌ها ببرند، باید آنها را مسوول کنند. برای مثال در آی بی‌ام مربی‌های مرد مسوول هستند که زنان تحت آموزششان را در دوره‌ای یک ساله برای مدیریت ارشد آماده کنند.

بنابراین آنها حداکثر تلاششان را می‌کنند که در این مدت هر کاری که از دستشان بر می‌آید برای این زنان انجام دهند. شکست خوردن در رسیدن به این هدف، اشکال سرپرست به شمار می‌آید، نه عیب فرد مورد آموزش.

اگرچه تحقیقات ما تنها روی زنان یک سازمان انجام شده بود؛ ولی روند‌ها نشان می‌دهند که این موارد در همه سازمان‌های دیگر هم دیده می‌شوند. سرپرستی بیشتر می‌تواند باعث شود که زنان بیشتر وسریع‌تر ترفیع بگیرند؛ ولی این یک تیر جادویی نیست.

هنوز هم برای پر کردن فاصله میان ترفیع زنان و مردان کارهای زیادی باید صورت گیرد. برخی از این موارد مانند مدیران حامی ‌و فرهنگ مناسب سخت‌تر از برنامه‌های مربیگری اجرا می‌شوند و در عین حال ضروری هم هستند؛ ولی در نهایت اولین قدم این است که دست از مربیگری بیش از حد برداریم و سعی کنیم سرپرست‌های مناسب را هم برای زنان و هم مردان تخصیص دهیم.

منبع: HBR