به همین دلیل است که پیشنهاد آینده‌‌‌نگرانه را مطرح می‌‌‌کنیم که نگاهی به آینده دارد و بر تعاملات بین مدیران و کارکنان متمرکز است و سعی می‌‌‌کند مشکلات و خواسته‌‌‌ها را قبل از اینکه بروز کنند و بخواهند حل شوند، پیش‌بینی ‌‌‌کند. بازخورد به دلیل تمرکز صرف بر خطاهای افراد در طول زمان، به اشتباه مورد استفاده قرار گرفته و معمولا باعث می‌‌‌شود کارکنان احساس شکست داشته باشند و به جای اینکه به مراحل پیش روی کارشان فکر کنند، در اقدامات گذشته گیر کنند، اما طرفداران پیشنهاد آینده‌‌‌نگرانه می‌‌‌گویند این راه حل افراد را به توسعه و پیشرفت در آینده تشویق می‌‌‌کند. «جو هرش»، از مدیران شرکتی و نویسنده کتابی در مورد چگونگی ارائه بازخورد، می‌‌‌گوید: «من فکر می‌‌‌کنم فرضیات قدیمی در مورد بازخورد و هر کلمه دیگری که چنین چیزی را تداعی می‌‌‌کند، جلوی پیشرفت عملکرد را می‌‌‌گیرد. اما پیشنهاد آینده‌‌‌نگرانه، دیدگاهی رو به جلو را در مورد افراد، عملکرد و پتانسیل شان در نظر می‌‌‌گیرد.»

کنار گذاشتن بازخورد هم با تردیدهایی مواجه است. چون نسل‌‌‌های جدیدتر -که محیط‌‌‌های کاری مثبت‌‌‌تر و بالنده‌‌‌تر را ترجیح می‌‌‌دهند - حالا درصد بیشتری از نیروی کار را تشکیل می‌‌‌دهند و شرکت‌‌‌ها بعد از وقفه‌‌‌‌‌‌ای که در بررسی عملکرد کارکنان در طول پاندمی کرونا به وجود آمد، هر چه بیشتر می‌‌‌خواهند بر عملکرد و کارآیی کارکنان متمرکز باشند. ترزا آدامز، مشاور ارشد منابع انسانی در «انجمن مدیریت منابع انسانی»‌(SHRM)، می‌‌‌گوید: «مکالماتی که این روزها در مورد بازخورد دادن رایج شده، یک واکنش اجتماعی همراه با تهدید را در مغز فعال می‌‌‌کنند که ممکن است نگذارند فرد تفکر واضح داشته باشد و ضربان قلب را هم بالا می‌‌‌برند.» همچنین شرکت‌‌‌ها می‌‌‌خواهند یک اصطلاح دیگر را که بار منفی دارد حذف کنند: «ارزیابی عملکرد». و به جای آن از «جلسات ارتباط» استفاده کنند که شامل مربی‌‌‌گری، خودشناسی و گفت‌‌‌وگوی فرصت‌‌‌هاست.

 مورد غول‌‌‌های شرکتی

شرکت آسترازنکا، به گفته مارک هوولز، معاون استعدادیابی و توسعه، در سال ۲۰۲۰ و در تلاش برای حفظ استعدادهایش، فرآیند ارزیابی عملکرد را تغییر داد. این شرکت به جای ارزیابی عملکرد سالانه، از جلسات برقراری ارتباط فصلی استفاده می‌‌‌کند و پیشنهاد‌‌‌ آینده‌‌‌نگرانه و توسعه عملکرد را جایگزین بازخورد و مدیریت عملکرد کرده است. هوولز می‌‌‌گوید: «به محض اینکه یک نفر به نیرویش می‌‌‌گوید می‌‌‌خواهم به تو بازخورد بدهم، طرف موضع دفاعی می‌‌‌گیرد.»

کارکنان فعلی و سابق شرکت مایکروسافت می‌‌‌گویند، مدیران این شرکت به جای بازخورد سنتی، از کلمه «چشم‌‌‌انداز» استفاده می‌‌‌کنند. همچنین به جای ارزیابی عملکرد، از مکالمه‌‌‌های «ارتباط» استفاده می‌‌‌کنند. مایکروسافت همچنین استفاده از نظرات بی‌‌‌نام همکاران در ارزیابی کارکنان را متوقف کرده و نام همکاران را در جلسات تعاملی ارتباط، عنوان می‌‌‌کند. یکی از کارکنان می‌‌‌گوید این غول نرم‌‌‌افزاری، بعد از نظرخواهی از کارکنان، تصمیم گرفت رویکرد بازخورد دادن را تغییر دهد. به مدیران توصیه می‌‌‌شود که اگر از کارکنان انتظار کار بهتر دارند، باید عادت‌‌‌های بد در بازخورد دادن را ترک کنند. هرش در ماه آوریل کارگاهی برگزار کرد و از شرکت‌‌‌کنندگان خواست در مورد تجربه بدی که هنگام بازخورد دادن داشته‌‌‌اند – مثلا هنگام صحبت کردن با افراد مطیع مثل کودکان – یادداشتی بنویسند. در این زمینه،‌‌‌ فقط مدیران نیستند که باید آموزش ببینند. پائولو پیسانو، مدیر منابع انسانی شرکت Booking.com  اخیرا آموزش به کارکنان را در مورد بهترین روش بازخورد گرفتن شروع کرده است. این آژانس مسافرتی آنلاین، یکسری فیلم برای کارکنانش درست کرده که در آن مدیران مثال‌‌‌هایی از موقعیت‌‌‌هایی را که به خاطر دریافت بازخورد و چشم‌‌‌اندازهای دیگران چیز جدیدی یاد گرفته‌‌‌اند، به اشتراک می‌‌‌گذارند. پیسانو می‌‌‌گوید، با وجود این تلاش پیشتازانه، او از اضطراب بازخورد در امان نیست و وقتی از او پرسیده شده که اگر قرار باشد بازخورد دریافت کند چه احساسی دارد، ذهنش مشغول شد. او می‌‌‌گوید: «ذهنم می‌‌‌گوید وقتی من تو را خوب نمی‌‌‌شناسم و قرار است من را به گوشه‌‌‌ای ببری و با من حرف بزنی، ناخودآگاه حالت تدافعی به خودم می‌‌‌گیرم.»

جودی میلر ۳۰ ساله که قبلا معلم بوده، وقتی متوجه می‌‌‌شد قرار است بازخورد حرفه‌‌‌ای دریافت کند، از درون به هم می‌‌‌ریخت و مشکلات جسمی پیدا می‌‌‌کرد. هر وقت بعد از کلاس ایمیلی در این زمینه دریافت می‌‌‌کرد، دل درد می‌‌‌گرفت و مجبور می‌‌‌شد چند ساعت صبر کند تا دل و جرات لازم را پیدا کند که پیام مربوط به بازخورد را باز کند. میلر که حالا کارآفرین شده، می‌‌‌گوید: «ترس از اینکه قرار است چه چیزی ببینید وجود دارد. می‌‌‌خواهید خودتان را برای آن آماده کنید. پیش‌بینی خودتان معمولا خیلی بدتر از محتوای پیام ارزیابی است.»

خیلی از کارکنان این حس را دارند که حواشی بازخورد، خیلی بدتر از خود آن است. برای برخی افراد، این تلاش در بهترین حالت، یک تمرین پوچ برندسازی مجدد است. در بدترین حالت هم، کارکنان را از عشقی که حس می‌‌‌کنند برای رشد حرفه‌‌‌ای‌‌‌شان ضروری است، بازمی‌‌‌دارد.

جنیفر سولومون بام، مدیر بازاریابی سابق مایکروسافت (که اوایل ۲۰۲۳ کارش را ترک کرد) می‌‌‌گوید که درک می‌‌‌کند چرا این شرکت تصمیم گرفت در رویکردش نسبت به بازخورد، تجدید نظر کند و احساس می‌‌‌کند کارکنان نسبت به بازخورد پذیراتر شده‌‌‌اند. از طرف دیگر، او معتقد است تصمیم اخیر مایکروسافت برای پایان دادن به بازخوردهای بدون نام کارکنان، نتیجه کاملا برعکس دارد.

سولومون بام که اکنون در یک شرکت جدید در لس‌آنجلس مشاوره بازاریابی می‌‌‌دهد، معتقد است در آستانه این تغییر «ما به غنای انتقاد سازنده پی نبرده بودیم».  از نظر او، بازخورد دادن اتفاق خوبی است، تا وقتی که به ابزاری برای انتقاد از کارکنان در عموم، تبدیل نشود. «بازخورد دادن یک هنر است. باید تعریفش را عوض کنیم و شکلش را تغییر دهیم.» تریشا دیربورن، مدیر منابع انسانی انتشارات «باستل دیجیتال» می‌‌‌گوید تغییر کلماتی مثل بازخورد ممکن است به نتایج مثبت منجر شود، اما باید مراقب باشیم بر «کلمات زائد» متعدد هم تکیه نکنیم، چون باعث می‌‌‌شوند کارکنان بازخورد را جدی نگیرند. او اضافه می‌‌‌کند: «وقتی بازخورد جدی است، دائما نگران این هستید که به طرف برنخورده باشد.» متخصصان منابع انسانی می‌‌‌گویند تفاوت این مساله تا حدی به تفاوت نسل‌‌‌ها برمی‌‌‌گردد.

مگان گرهات، استاد مدیریت دانشگاه میامی و نویسنده کتابی در مورد رهبری نیروی کار در نسل‌‌‌های مختلف، می‌‌‌گوید بیبی‌‌‌ بومرها (متولدین ۱۹۴۶ تا ۱۹۶۴) یاد گرفته بودند که بپذیرند و مطیع باشند. اما نسل Z که آزادانه‌‌‌تر در مورد سلامت روان و اضطراب صحبت می‌‌‌کند، کارفرما را در مورد مطرح کردن هر انتقادی، محتاط‌‌‌تر کرده است.

خیلی از کارکنان جوان‌‌‌تر، در حالی وارد بازار کار شده‌‌‌اند که انتظارات مدیرانشان در مورد بهره‌‌‌وری و عملکرد کاهش یافته است و حتی دوران تحصیل دانشگاهی خود را در دوران پاندمی و به صورت غیرحضوری گذرانده‌‌‌اند و سختگیری زیادی را تجربه نکرده‌‌‌اند.

گرهارت می‌‌‌گوید: «ممکن است اولین باری باشد که آنها بازخورد حرفه‌‌‌ای دریافت می‌‌‌کنند و حتی اولین باری باشد که کسی به آنها می‌‌‌گوید، خب، کارت به اندازه کافی خوب نیست.»

توصیه او این است که مدیران در مورد هدف بازخوردی که ارائه می‌‌‌دهند، بازه زمانی این بازخوردها و چگونگی واکنش کارکنان نسبت به آن، واضح و شفاف باشند. اگر کارکنان به خوبی بازخورد دریافت نکنند، ممکن است نتوانند اطلاعات کامل را جذب کنند و حتی ممکن است شرکت را ترک کنند.

منبع: Wall Street Journal