در واقع بیشتر چالش‌‌‌های بین فرهنگی با برخورد انتظارات مخالف آغاز می‌‌‌شود. آنچه یک گروه صادقانه و صریح می‌‌‌داند، گروه دیگر ریاکارانه می‌‌‌پندارد و چیزی را که یک فرد با یک پیشینه فرهنگی مفید می‌‌‌بیند، به نظر فردی از فرهنگ دیگر کوته‌‌‌نظرانه است.

همین اختلاف انتظارات، در بیان مناسب چیزهایی مانند احترام، ارادت، مسوولیت و ... نیز وجود دارد. اختلاف انتظارات درباره اینکه شیوه رهبری یک سازمان چگونه باید باشد و لازمه رهبری سازمان چیست، اغلب اولین نقطه آغاز سردرگمی‌‌‌ها است. فرض عملیاتی در مدل‌‌‌های غربی رهبری آن است که «رهبران رهبر به دنیا نمی‌‌‌آیند، بلکه ساخته می‌‌‌شوند». رهبری سازمان صرفا با گذشت زمان یا دریافت یک عنوان سازمانی به ارث نمی‌‌‌رسد. شما رهبر سازمان می‌‌‌شوید، زیرا نتیجه‌‌‌آفرین و مسوولیت‌‌‌پذیر بوده‌‌‌اید. به عنوان مثال، فیس بوک به عنوان نماد یک فرهنگ شرکتی که توسط نسل هزاره هدایت می‌‌‌شود، به دنبال رهبرانی است که ماموریت شرکت، محرک و انگیزه‌‌‌بخش آنها باشد نه قدرت و عنوان سازمانی.

در بیشتر نقاط جهان رویکرد غالب به مقوله رهبری سازمان مبتنی بر دستوردهی و کنترل است، میان رهبران و پیروان مرزهای واضحی وجود دارد و ارشدترین رهبر سازمان، در جلسات حرف آخر را می‌‌‌زند. در یک فرهنگ سلسله‌‌‌مراتبی، رهبر سازمان باید در صدر مجلس قرار داشته باشد، حتی اگر سایرین در موضوع مورد بررسی از تخصص بیشتری برخوردار باشند. این لزوما به معنای خودخواه بودن رهبر ارشد نیست، بلکه احترامی که در این فرهنگ به رهبر سازمان گذاشته می‌‌‌شود حاکی از ارزش‌‌‌ها و احترام همه اعضای تیم است.

هدف از تشکیل جلسات در سازمان هم باید مورد توجه قرار گیرد. جلسات می‌‌‌‌‌‌توانند به منظور به روزرسانی و انتقال اطلاعات، اتخاذ تصمیم یا برای ایجاد اعتماد برقرار شوند. اما فرهنگ سازمان ما را عادت می‌‌‌دهد که همواره یک انتظار پیش‌‌‌فرض درباره علت تشکیل و چگونگی اجرای جلسات داشته باشیم.

در ژاپن تشکیل جلسات معمولا برای گرفتن تایید عمومی تصمیم‌‌‌هایی است که قبلا توسط گروه‌‌‌های کوچک‌‌‌تر اتخاذ شده است. به منظور حفظ وجهه و اجتناب از بروز تضاد در ملأ عام، شرکت‌‌‌کنندگان قبل از جلسه عمومی به صورت خصوصی همه گزینه‌‌‌های ممکن را بررسی می‌‌‌کنند. در بسیاری از سازمان‌‌‌های کشور مکزیک، تشکیل جلسات به معنای برنامه‌‌‌ای برای برقراری روابط و ایجاد اعتماد است و عقیده بر آن است که اعتماد افراد به یکدیگر تصمیم‌‌‌گیری را آسان و سریع می‌‌‌کند. در شرکت‌‌‌های آمریکایی، تشکیل جلسات عمدتا برای جمع‌‌‌آوری اطلاعات و دریافت خوراک از شرکت‌‌‌کنندگان است.

لذا از شرکت‌‌‌کنندگان انتظار می‌‌‌رود که با آمادگی کامل در جلسه حاضر شده و گزینه‌‌‌ها را به صورت ساختاریافته تجزیه و تحلیل کنند و بالاخره اگر در جلسه‌‌‌ای در یک شرکت هلندی حضور می‌‌‌یابید، باید آماده برخوردهای انتقادی شدید باشید، زیرا از دیدگاه هلندی‌‌‌ها نیازی به صرف وقت آنچنانی برای صحبت درباره چیزهای خوب نیست و هدف از تشکیل جلسه باید شناسایی همه نقاط ضعف و طرح انتقاد از یک رویکرد یا برنامه مشخص باشد.

صرف نظر از کلی‌گویی‌‌‌هایی که تاکنون شد، پاسخ به این سوال که در هر سازمان هدف از تشکیل جلسه چیست مجموعه انتظاراتی را به ذهن متبادر می‌‌‌کند که معمولا به زبان نمی‌‌‌آیند و گاه کاملا ناخودآگاه هستند.

تضادهای تیمی اغلب در جریان تصمیم‌‌‌گیری به اوج خود می‌‌‌رسند. هنجارهای فرهنگی مرتبط با سبک تصمیم‌‌‌گیری بسیاری از گروه‌‌‌ها عمدتا غیرمنتظره و برخلاف عقل سلیم است. از دیدگاه ناظر بیرونی ممکن است تصور شود که در یک فرهنگ سازمانی برابری‌‌‌طلبانه مانند فیس بوک، تصمیمات به صورت مشارکتی و توافقی اتخاذ می‌‌‌شوند.اما اصلا این‌گونه نیست، بلکه در یک فرهنگ برابری‌‌‌طلبانه، تصمیم‌‌‌گیری به در دسترس‌‌‌ترین فرد سپرده می‌‌‌شود تا تصمیم‌‌‌های سریع و منعطف بگیرد. در واقع به‌رغم تاکید غیرمعمول بر کار تیمی و همکاری در سازمانی چون فیس بوک، به منظور گرفتار نشدن در چنبره تجزیه و تحلیل، به هر قیمتی از اجماع احتراز می‌‌‌شود. رهبر تیم در چنین سازمانی قبل از تصمیم‌‌‌گیری با اعضای تیم مشورت می‌‌‌کند، اما تصمیم نهایی را مستقلا می‌‌‌گیرد و کارکنان می‌‌‌دانند که باوجود مخالف بودن، باید هماهنگ باشند. در مقابل در یک فرهنگ سلسله‌‌‌مراتبی، حضور تعداد زیادی از کارکنان در فرآیند تصمیم‌‌‌گیری هنجار محسوب می‌‌‌شود. کسی ممکن است فکر کند که در فرهنگ سلسله‌‌‌مراتبی همه تصمیم‌‌‌ها توسط رهبر ارشد سازمان گرفته می‌‌‌شود، در حالی که معمولا چنین نیست و حصول به توافق با مشارکت افراد زیاد و به کندی صورت می‌‌‌پذیرد. حتی پس از تصمیم‌‌‌گیری نیز اگر اطلاعات جدیدی مطرح شود این روند طولانی‌‌‌تر هم می‌‌‌شود.

انتظارات مخالف در موارد دیگر نیز مشاهده می‌‌‌شود. مثلا اینکه آیا صحبت‌‌‌های کوتاه و مکالمات غیررسمی اتلاف وقت هستند یا بخش مهمی از اعتمادسازی محسوب می‌شوند. یا میزان پرداختن به جزئیات در تجزیه و تحلیل‌‌‌ها چقدر باید باشد. آیا ورود زیاد به جزئیات نشانگر آن است که ما قادر به دیدن تصویر بزرگ از اوضاع نیستیم یا دلیلی است بر اثبات آنکه برای رسیدن به تصویر بزرگ دقت کافی به خرج داده‌‌‌ایم؟

رهبری سازمانی با هوش فرهنگی، چیزی بیش از حساسیت فرهنگی یا مطلع بودن از باید و نبایدهای فرهنگی است. در راس رهبری با هوش فرهنگی، هم‌راستا کردن انتظارات اعضای تیم قرار دارد؛ به گونه‌‌‌ای که از دیدگاه‌‌‌های متنوع تیم برای ایجاد راهکارهای نوآورانه‌‌‌تر استفاده شود. اختصاص وقت برای گفت‌‌‌وگو کردن، اندیشیدن و تلاش برای درک انتظارات ناگفته، ما را به مسیر بلندی هدایت می‌‌‌کند که از منافع کار و زندگی با کسانی که جهان را به گونه‌‌‌ای متفاوت از ما می‌‌‌بینند بهره‌‌‌مند شویم.