رهبران سازمانی با تبدیل امنیت روانی به یک اولویت، بستر موفقیت تیم خود را فراهم می‏‏‌کنند

دستاورد جمعی برای اثربخشی تیم‏‏‌ها

نویسنده: Amy Gallo مترجم: مریم مرادخانی منبع: HBR هیچ‌‌‌کس دوست ندارد به رئیسش خبرهای بد بدهد. اما من دقیقا مجبور شدم همین کار را کنم. پروژه‌‌‌ای که در دست داشتم، به نتایج مورد انتظار نرسیده بود. قبل از پذیرش پروژه، کلی از تیمم تعریف کرده بودم و تلاش کرده بودم که پروژه را به ما بدهند. شخصا زمان زیادی را وقف آن کردم و بقیه را هم متقاعد کردم که همین کار را کنند. وقتی مدیرم را دیدم که این اطلاعات را به او بدهم، عصبی بودم.

داده‌‌‌هایی که قرار بود به او ارائه کنم، نشان می‌‌‌دادند که سرمایه‌گذاری ما نتیجه نداده و طرح، بدتر از برنامه‌‌‌ریزی پیش رفته. اگر دلسرد یا حتی عصبانی می‌‌‌شد، کاملا درک می‌‌‌کردم.  حتی انتظار داشتم که بگوید: «کجای کار ایراد داشت؟»یا «چطور می‌‌‌شد جلوی آن را بگیریم؟» (برای هر دو سوال، جوابی آماده داشتم). اما او به جایش، یک سوال ساده پرسید:

«چه چیزی یاد گرفتی؟» الان می‌‌‌فهمم که کاری که او انجام داد، ایجاد امنیت روانی بود. او می‌‌‌دانست که یادگیری، مهم‌ترین چیز است و عملکرد آینده من و تیم به آن بستگی دارد. امنیت روانی، یک مفهوم حیاتی برای تیم‌‌‌ها و رهبرانشان است. و موضوعی نیز هست که ما بارها درباره‌‌‌اش در مجله کسب و کار هاروارد صحبت کرده‌‌‌ایم. اما کمتر کسی آن را می‌‌‌شناسد یا کاملا درک می‌‌‌کند.  به همین دلیل، سراغ «امی ادموندسن»، استاد مدرسه کسب و کار هاروارد و نویسنده کتاب «سازمان بی‌‌‌پروا» رفتم. او کسی ا‌‌‌ست که عبارت «امنیت روانی تیم» را ابداع کرده. با او صحبت کردم تا در این‌باره اطلاعات جدید بگیرم. از او پرسیدم که این اصطلاح از کجا سرچشمه گرفته، چطور تکامل یافته و البته، آدم‌‌‌ها چطور می‌توانند در تیم‌‌‌ها امنیت روانی ایجاد کنند.

 امنیت روانی چیست؟

بیایید با یک تعریف شروع کنیم. امنیت روانی تیم یعنی باور مشترک میان اعضای تیم مبنی‌بر اینکه ریسک کردن، بیان ایده‌‌‌ها و دغدغه‌‌‌ها، مطرح کردن سوالات و اقرار به اشتباهات، هیچ اشکالی ندارد، بدون اینکه ترس از عواقب منفی سراغمان بیاید. امی می‌‌‌گوید: «احساسی که به آدم دست می‌‌‌دهد، مثل اجازه برای صراحت داشتن است.»

امی اولین بار وقتی داشت برای پی‌‌‌اچ‌‌‌دی خود تحقیق می‌‌‌کرد به این مفهوم برخورد. او قصد داشت رابطه میان خطا کردن و کار گروهی در بیمارستان‌‌‌ها را مطالعه کند. انتظار داشت به این نتیجه برسد که تیم‌‌‌های موثرتر، خطاهای کمتری مرتکب می‌‌‌شوند. اما چیزی که کشف کرد این بود: به نظر می‌‌‌رسید تیم‌‌‌هایی که کار تیمی بهتری داشتند، خطاهای بیشتری را تجربه می‌‌‌کردند. وقتی داده‌‌‌ها را بیشتر بررسی کرد، شک کرد که شاید تیم‌‌‌های بهتر، تمایل بیشتری به گزارش خطاهای خود دارند چون از اقرار به خطا، نمی‌‌‌ترسند و احساس امنیت می‌‌‌کنند. سپس یک تحقیقات تکمیلی انجام داد تا فرضیه‌‌‌اش را بیشتر بررسی کند.

در مفهوم امنیت روانی تیمی، «تیم» بسیار مهم است. امی می‌‌‌گوید: «(امنیت روانی) یک پدیده در سطح گروهی است که رفتار یادگیری گروه را شکل می‌‌‌دهد و در نتیجه، روی عملکرد تیم و نهایتا عملکرد سازمان تاثیر می‌‌‌گذارد». همان‌طور که امی برایم توضیح داد، احساس امنیت و تمایل به صحبت کردن، یک ویژگی فردی نیست، حتی اگر آن را در سطح فردی تجربه کنید.

این حس، یک ویژگی گروهی است که نمایان می‌شود. در واقع، در بیشتر مطالعات، افرادی که همکاری نزدیک با یکدیگر دارند، دارای میزان مشابهی از امنیت روانی در مقایسه با اعضای تیم‌‌‌های دیگر هستند.

 چرا امنیت روانی مهم است؟

اولا، امنیت روانی باعث می‌شود اعضای تیم حس مشارکت و انگیزه بیشتری داشته باشند چون حس می‌‌‌کنند نقش و سهمشان، مهم است و می‌توانند بدون ترس از مجازات، حرفشان را بزنند.

دوم، امنیت روانی می‌تواند به تصمیم‌گیری بهتر منجر شود چون افراد، راحت‌‌‌تر نظرات و دغدغه‌‌‌های خود را مطرح می‌‌‌کنند.

این باعث می‌شود قبل از تصمیم‌گیری، طیف متنوعی از دیدگاه‌‌‌ها شنیده و لحاظ شوند.

سوم، امنیت روانی می‌تواند یک فرهنگ یادگیری و پیشرفت مداوم را تقویت کند چرا که اعضای تیم، از بیان اشتباهات خود و یادگیری از آنها هراسی ندارند (این دقیقا همان کاری‌‌‌ است که رئیس من انجام داد).

همه این مزایا، از تاثیر بر عملکرد تیم گرفته تا نوآوری و ابتکار عمل و برگشت‌‌‌پذیری و یادگیری، طی سال‌ها و به دنبال تحقیقات، اثبات شده‌‌‌اند، به‌ویژه در تحقیقات اصلی امی و تحقیقاتی که در شرکت گوگل انجام شد.

 هدف آن تحقیقات که به «پروژه ارسطو» معروف شد، درک و شناسایی فاکتورهای موثر بر اثربخشی تیم‌‌‌ها در گوگل بود.

آنها با استفاده از بیش از ۳۰ مدل آماری و صدها متغیر، به این نتیجه رسیدند که اینکه «چه کسی» در تیم است، کمتر اهمیت دارد و «چگونگی» همکاری اعضا با هم، مهم‌تر است. و مهم‌ترین فاکتور، امنیت روانی بود.

تحقیقات بیشتر در این رابطه نشان داده که عدم‌امنیت روانی، مضرات باورنکردنی‌‌‌ دارد، از جمله تاثیر منفی بر سلامت کارکنان، مثل استرس، فرسودگی و گردش نیروهای کار و البته، تاثیر منفی بر عملکرد کلی سازمان.

 ایده امنیت روانی چطور تکامل یافته؟

از امی پرسیدم که از۲۰ سال پیش که شروع به بررسی این موضوع کرد تا به امروز، این ایده چه تغییراتی کرده؟ محققان و دانشگاهیان، چند نکته ظریف را کشف کرده‌‌‌اند. مثلا، او اشاره کرد که به نظر می‌رسد امنیت روانی در محیط‌‌‌های کاری که کارکنان باید از اختیارات خود استفاده کنند، مهم‌تر است. او در ادامه توضیح می‌‌‌دهد: «در شرایطی که نتیجه از پیش تعیین یا دیکته نشده، و وقتی در حال انجام کاری خلاقانه یا جدید یا عمیقا مشارکتی هستید، رابطه میان امنیت روانی و عملکرد، قدرتمندتر است.»  

او دو سال پیش، مقاله‌‌‌ای در مجله کسب و کار هاروارد نوشته و در آن به تفصیل شرح داده که در کار ترکیبی (تلفیقی از کار حضوری و دورکاری)، مدیران باید تفکر خود درباره امنیت روانی را گسترش دهند. به‌‌‌علاوه، او و سایر محققان به بررسی رابطه میان تنوع اعضای تیم و امنیت روانی پرداخته‌‌‌اند. تحقیقات جدید او با همکاری «هنریک برسمن»، استاد رفتار سازمانی در شرکت INSEAD نشان می‌‌‌دهد که در تیم‌‌‌های دارای ‌امنیت روانی بالا، رابطه مثبت میان تنوع مهارت‌‌‌ها و عملکرد وجود دارد. گرچه فقط یک تحقیق در این رابطه انجام شده و در یک صنعت خاص (تولید دارو)، اما این اثبات می‌‌‌کند که «امنیت روانی می‌تواند کلید شکوفایی پتانسیلی باشد که در دل تنوع، نهفته است.»

 از کجا بدانیم تیم‌مان امنیت روانی دارد؟

این سوالی‌‌‌ست که در ذهن بسیاری از رهبران سازمانی وجود دارد. امی برای ارزیابی احساس امنیت روانی، یک پرسشنامه شامل هفت سوال طراحی کرده (اگر قصد دارید این نظرسنجی را در تیم خود برگزار کنید، می‌توانید از ابزاری که در وب‌سایت او هست، استفاده کنید).

پاسخ افراد به این سوالات، تا حدی به شما نشان می‌‌‌دهد که تا چه حد احساس امنیت روانی می‌‌‌کنند:

۱- اگر در این تیم مرتکب اشتباه شوید، از آن علیه‌‌‌تان استفاده نمی‌شود.

۲- اعضای تیم می‌توانند مشکلات و مسائل سخت را مطرح کنند.

۳- افراد این تیم، گاهی آدم‌‌‌ها را با وجود تفاوتشان می‌‌‌پذیرند.

۴- ریسک کردن در این تیم، خطری ندارد.

۵ - درخواست کمک کردن از اعضای تیم کار سختی نیست.

۶- هیچ‌‌‌کس در این تیم عمدا کاری نمی‌‌‌کند که تلاش‌‌‌های من بی‌‌‌اثر یا تضعیف شوند.

۷- در همکاری با اعضای این تیم، مهارت‌‌‌ها و استعدادهای منحصر به فرد من ارزشمند تلقی شده و مورد استفاده قرار می‌‌‌گیرند.

امی هشدار می‌‌‌دهد که نمرات این تست، قطعی نیستند. آنچه مهم است، واریانس است. او می‌‌‌گوید: «هر کسی این نظرسنجی را پر می‌‌‌کند، در واقع نسبت به انتظاراتش این کار را انجام می‌‌‌دهد. مثلا اگر من بگویم بله! می‌توانم درخواست کمک کنم! در واقع دارم آن را نسبت به روالی که فکر می‌‌‌کنم «باید» وجود داشته باشد، می‌‌‌سنجم». او به مدیران پیشنهاد می‌‌‌کند که از داده‌‌‌های نظرسنجی برای بررسی تجربیات تیم استفاده کنند و کنجکاوانه به دنبال راه‌‌‌هایی برای ایجاد تغییر و بهبود تجربیات آنها باشندکه همین، منجر به سوال مهم بعدی می‌شود: برای ایجاد و تقویت امنیت روانی چه کارهایی می‌توان کرد؟

 چطور امنیت روانی ایجاد کنیم؟

امی بلافاصله تاکید می‌‌‌کند که «این بیشتر جادو است تا علم» و مدیران باید به یاد داشته باشند که امنیت روانی، «یک جو است که آن را با هم می‌‌‌سازیم. گاهی به روش‌‌‌های اسرارآمیز.» هر کسی در تیمی کار کرده باشد که مشخصه اصلی‌‌‌اش، سکوت و ناتوانی در حرف زدن بوده، می‌‌‌داند که تغییر آن روال چقدر سخت است.

بسیاری از کارهایی که برای ایجاد یک محیط روانی امن انجام می‌‌‌شوند، همان روش‌‌‌های مدیریتی خوب هستند. کارهایی مثل ایجاد هنجارها و انتظارات شفاف، تا احساس پیش‌بینی‌‌‌پذیری و عدالت برقرار شود یا تشویق به ارتباطات آزاد و گوش دادن فعال به صحبت‌‌‌های کارکنان یا حصول اطمینان از اینکه کارکنان مورد حمایتند یا قدردانی و فروتنی، وقتی کارکنان تصمیم به صحبت می‌‌‌گیرند.

چند تاکتیک دیگر نیز وجود دارند که امی روی آنها تاکید می‌‌‌کند:

  مشخص کنید که چرا نظر کارمندها اهمیت دارد

اغلب آدم‌‌‌ها ترجیح می‌‌‌دهند عقب بنشینند و ساکت بمانند چون این‌ طوری احساس امنیت بیشتری می‌‌‌کنند. آنها به طور پیش‌‌‌فرض، ایده‌‌‌ها و نظرات خود را برای خود نگه می‌‌‌دارند. امی می‌‌‌گوید: «باید با ایجاد بستر لازم برای صحبت کردنشان، این میل باطنی را از بین ببرید». برایشان به طور شفاف و دقیق توضیح دهید که چرا باید صحبت‌‌‌هایشان را بشنوید، چرا دیدگاه‌‌‌ها و اطلاعاتشان مهم است و چه تاثیری بر خروجی کارها دارد.

  اشتباهات خود را بپذیرید

اگر شما به عنوان رهبر تیم یا سازمان، مسوولیت اشتباهات خود را بپذیرید و توضیح دهید که چطور از آنها درس گرفته‌‌‌اید، مسیر برای دیگران نیز هموار می‌شود. اگر می‌‌‌خواهید رفتاری را در تیم ترویج کنید، باید خودتان الگو باشید و آسیب‌‌‌پذیری را عادی‌‌‌سازی کنید. این شامل مواردی مثل احترام گذاشتن، پذیرش بازخورد و تمایل به ریسک کردن است.

  فعالانه نظر بخواهید

فرض را بر این نگذارید که آدم‌‌‌ها هر چه به ذهنشان می‌رسد را می‌‌‌گویند یا می‌‌‌دانند که نظرشان را می‌‌‌خواهید. امی می‌‌‌گوید: «مستقیما درخواست کنید». او پیشنهاد می‌‌‌کند سوالات پایان ‌‌‌باز بپرسید. مثلا «شما چه می‌‌‌بینید؟ نظر شما درباره‌‌‌اش چیست؟ موضعت در این‌باره چیست؟» می‌توانید از آدم‌‌‌ها نظر بخواهید یا به آنها بگویید که «انسان جایز الخطاست» اما اگر حس کنند سرزنش یا سرکوب می‌‌‌شوند، نه نظر خواهند داد و نه به اشتباهاتشان اقرار خواهند کرد. امی پیشنهاد می‌‌‌کند از خودتان بپرسید: «وقتی فردی، یک ایده عجیب می‌‌‌دهد یا اظهارنظر تند می‌‌‌کند، چطور به آن جواب می‌‌‌دهم؟» قدردان و آینده‌‌‌نگر باشید. به‌‌‌علاوه، سرزنش را با کنجکاوی جایگزین کنید. «لورا دلیزونا»، نویسنده و مربی، می‌‌‌گوید: «اگر اعضای تیم حس کنند که قصد دارید سرزنششان کنید، مانند شکار از شما پنهان خواهند شد. جایگزین سرزنش، کنجکاوی است. اگر معتقدید که می‌‌‌دانید طرف مقابل چه فکر می‌‌‌کند، پس آماده گفت‌‌‌وگو نیستید. بهتر است ذهنیت خود را تغییر دهید و به دنبال یادگیری باشید. بدانید که شما همه حقایق را نمی‌‌‌دانید.»

 تصورات غلط درباره امنیت روانی چیستند؟

از امی پرسیدم که آیا افسانه یا باور غلطی درباره امنیت روانی وجود دارد. او به دو مورد اشاره کرد:

۱- امنیت روانی به‌معنای مهربان بودن است. امی می‌‌‌گوید ایجاد یک فضای امن روانی به معنای مهربان بودن نیست. در واقع، در بسیاری از محیط‌‌‌های کار، ادب و احترام برقرار است اما بیشتر آنها از امنیت روانی برخوردار نیستند چون میان افراد، صراحت وجود ندارد و افراد حس می‌‌‌کنند ادب اجباری حاکم بر فضا، ساکتشان کرده. متاسفانه در محیط کار، مهربان معمولا مترادف با صادق نبودن و عدم‌صراحت است.

۲- شما در یک محیط امن روانی، باید احساس راحتی کنید. امی می‌‌‌گوید: «بسیاری از مردم فکر می‌‌‌کنند امنیت روانی یعنی همیشه احساس راحتی کنیم و هیچ‌وقت نباید چیزی بگوییم که باعث ناراحتی دیگران شود، وگرنه امنیت روانی نقض می‌شود». اما این درست نیست. یادگیری، خرابکاری کردن و اشاره به اشتباهات، هیچ‌کدام از این‌‌‌ها راحت نیستند. ابراز آسیب‌‌‌پذیری، به آدم احساس ریسک می‌‌‌دهد. راهش این است که در یک محیط امن، ریسک کنیم؛ محیطی بدون عواقب میان‌‌‌فردی منفی. او می‌‌‌گوید: «هر چیزی که به دست آوردنش سخت باشد، قطعا در مسیر آن، سختی هم وجود خواهد داشت». از نگاه او، چنین شرایطی، مثل ژیمناستی است که برای المپیک آماده می‌شود. او در تمرینات، خودش و بدنش را تحت فشار قرار می‌دهد، و ریسک می‌‌‌کند اما در حدی که صدمه نبیند.

امی یادآور می‌شود: «صراحت سخت است اما عدم‌صراحت، بدتر است».

وقتی با احساس شکست پیش رئیسم رفتم، پاسخ ساده او تاثیر بسیار عظیمی روی من گذاشت. همان سوال ساده، «چه چیزی یاد گرفتی؟»، نگاه من نسبت به خطاهایم و برخوردم با افرادی که مرتکب خطا می‌‌‌شوند را تغییر داد. باعث شد با دلسوزی و درک بیشتری به آنها نگاه کنم. همان‌طور که تجربه‌‌‌ام نشان داد، با تبدیل امنیت روانی به یک اولویت، رهبران می‌توانند بستر موفقیت تیم خود در حال حاضر و بلندمدت را فراهم کنند. مدیران و تیم‌‌‌ها به‌ویژه در دوران‌‌‌های سخت و بحرانی، برای پیشرفت نیازمند صراحت، سرعت و نوآوری هستند. امنیت روانی یعنی حس اعتماد به اینکه صراحت و آسیب‌‌‌پذیری، مورد پذیرش است. لازمه ایجاد یک فضای امن روانی، تعهد و مهارت است اما شدنی‌‌‌ است. با تمرکز بر عملکرد، آموزش افراد و تیم‌‌‌ها و عادی‌‌‌سازی خطا و آسیب‌‌‌پذیری، می‌توانید محیطی امن برای کارکنان ایجاد کنید تا بدون‌واهمه، ریسک کنند، نوآوری را تمرین کنند، اشتباهات و خطاها را قبل از آنکه دیر شود شناسایی و مطرح کنند و در برابر تهدیدها، برگشت‌‌‌پذیرتر شوند.