از موفقیت کارمندان خود اطمینان حاصل کنید
این امر شناخته شده‌ای است که کمک کردن به کارمندان در تعیین اهداف و رسیدن به آنها بخش بسیار مهمی از وظایف یک مدیر است.
مترجم: آزاده معدنیان
این امر شناخته شده‌ای است که کمک کردن به کارمندان در تعیین اهداف و رسیدن به آنها بخش بسیار مهمی از وظایف یک مدیر است. کارمندان مایلند دریابند چگونه کار آنها بر اهداف کلان شرکت تاثیر می‌گذارد. تعیین اهداف مناسب باعث می‌شود تا آنها و نیز شما به عنوان مدیر آنها این تاثیر را به وضوح مشاهده کنید. تعیین هدف به عنوان یک مکانیزم تامین کننده بازخورد مداوم و همچنین بازخورد پایان سال از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. با بنا کردن و کنترل دقیق اهداف، می‌توانید به موقع به کارمندان خود راهکارهای مناسب درباره عملکرد آنها بدهید، در حالی که به آنها برای موفقیت بیشتر انگیزه می‌دهید.
آنچه کارشناسان می‌گویند
یک مدیر چقدر باید در کمک به کارمندان خود جهت تعیین اهداف و رسیدن به آنها نقش داشته باشد؟ لازم است شما میزان درگیری خود با فعالیت کارمند در فرآیند خود را متعادل کنید، چرا که شکست در دسترسی به اهداف برای شما، کارمند شما، تیم شما و کل سازمان عواقبی در پی خواهد داشت. لیندا هیل، استاد مدیریت بازرگانی در دانشکده مدیریت هاروارد و یکی از نویسندگان کتاب «مدیر بودن: سه اصل ضروری برای یک رهبر فوق‌العاده شدن» می‌گوید: «وظیفه یک مدیر ایجاد یک استقلال حمایت گرانه است که متناسب با سطح توانایی شخص می‌باشد. نکته کلیدی این است که همواره بر کارمندان خود نظارت داشته باشید، در حالی که فضای لازم را به آنها می‌دهید تا خود به موفقیت دست یابند.» در اینجا چند اصل ارائه شده است که با دنبال کردن آنها می‌توانید به بهترین نحو کارمندان خود را هدایت و پشتیبانی کنید تا به اهداف خود دست یابند.
اهداف کارمندان را به اهداف کلان شرکت پیوند بزنید
برای اینکه اهداف در انگیزش کارمندان معنی‌دار و موثر شوند، باید آنها را به اهداف کلان سازمانی متصل کرد. احتمال کم شدن فعالیت کارمندانی که نقش خود در موفقیت شرکت را درک نمی‌کنند، بیشتر است. خانم هیل می‌گوید: «آنچه در دستیابی به اهداف مهم است، ایجاد مصالحه در هنگامی است که اوضاع آنگونه که باید پیش نمی‌رود. کارمندان باید تصویر کلی را دریابند تا هنگامی که شرایط خوب پیش نمی‌رود، دست به مصالحه بزنند.» صرف نظر از اینکه کارمند در چه سطحی مشغول به کار است، او باید بتواند به وضوح بیان کند چگونه تلاش‌های او باعث پیشرفت استراتژی کلان سازمان می‌شود.
اطمینان حاصل کنید که اهداف، قابل دستیابی ولی چالش برانگیز باشند
از آنجایی که کارمندان در نهایت خود مسوول رسیدن به اهدافشان هستند، آنها باید نقش به سزایی در تعیین اهداف داشته باشند. از کارمند خود بخواهید اهدافی را ترسیم کند که مستقیما در ماموریت سازمان تاثیر داشته باشد. پس از اینکه او اهداف اولیه‌ای پیشنهاد کرد، گفت‌وگو کنید که آیا این اهداف به اندازه کافی واقع بینانه و چالش برانگیز هستند یا خیر. سریکانت داتار، استاد حسابداری دانشگاه هاروارد و از دست‌اندرکاران «مدل تعیین هدف هاروارد» می‌گوید: «اهداف بزرگ در حین فرآیند مذاکره و تبادل نظر بین کارمند و مدیر به وجود می‌آیند.» اما مراقب باشید در صورتی که شما بر اهدافی که بسیار دشوارند اصرار بورزید، ممکن است اعضای تیمتان از شما تنفر پیدا کنند، اما در همین حال شما نباید اهداف خود را خیلی پایین بیاورید. اگر بیش از حد محافظه کار باشید، فرصت‌ها را از دست می‌دهید و از پیشرفت باز می‌مانید. داتار می‌افزاید: «اهداف بزرگ در صورتی که به طور مناسب مورد استفاده قرار گیرند، باعث به وجود آمدن انرژی زیاد و توان پیشروی بالا در یک سازمان می‌شوند. در غیر این صورت اهداف بزرگ نمی‌توانند کار انگیزش کارمندان و کمک به آنها در دستیابی به عملکرد بهتر را همانگونه که قرار بود، انجام دهند.» اهدافی که به طور نامناسب تعیین شده باشند برای بهره‌وری و روحیه کارمندان و همچنین کل عملکرد سازمان مخرب است.
نقشه‌ای برای موفقیت طراحی کنید
پس از اینکه هدفی تعیین شد، از کارمند خود بخواهید توضیح دهد که چه برنامه‌ای برای رسیدن به هدف دارد. از او درخواست کنید هدف را به وظایف مشخصی تقسیم کند و به ویژه اگر پروژه عظیم یا بلند مدتی در دست اجرا دارید، از او بخواهید اهداف کوتاه مدتی تعریف کند. از او بپرسید: مراحل مناسب انجام کار چه هستند؟ چه ریسک‌های احتمالی وجود دارد و شما چه برنامه‌ای برای مدیریت آنها دارید؟ از آنجایی که اهداف را به ندرت به صورت جدا از دیگران می‌توان تعقیب کرد، هیل پیشنهاد می‌کند: «به افراد خود کمک کنید دریابند برای رسیدن به اهداف تعیین شده خود، به چه کسانی وابسته هستند. سپس با آنها به حل این مساله بپردازید که چگونه باید با آن افراد سر و کار داشته باشند و بر آنها اثر بگذارند تا وظیفه خود را انجام دهند.»
بر پیشرفت نظارت داشته باشید
زیر نظر داشتن روند پیشرفت کارمندان، پیشاپیش باعث جلوگیری از برخورد با مشکلات می‌شود. هیل می‌گوید:«بسیاری از اوقات ما به این دلیل با مشکلات مواجه می‌شویم که فراموش می‌کنیم در دستیابی به اهداف با هم شریک هستیم.» برای نظارت منتظر زمان بررسی یا پایان پروژه نشوید. هر هفته اهداف بلند مدت و کوتاه‌مدت را مرور کنید. حتی بهترین و موثرترین کارمندان شما نیازمند دریافت بازخورد و راهنمایی مداوم هستند. از کارمند خود سوال کنید چگونه نظارت و بازخوردی برای او بهترین کمک خواهد بود، به ویژه در صورتی که کاری چالش‌برانگیز برای اجرا دارد یا کاری را برای بار اول انجام می‌دهد.
وقتی مشکلی پیش می‌آید
کمتر کسانی هستند که بدون برخورد به مشکلاتی در طی راه به اهداف خود دست یابند. با کارمندان خود رابطه‌ای ایجاد کنید که آنها در صورت بروز مشکل به راحتی نزد شما بیایند تا مساله را مطرح کنند. اگر کارمند شما با مانع پیش‌بینی نشده‌ای مواجه گردد، ممکن است هدف نیاز به بازبینی و تغییر داشته باشد، اما در ابتدا از او بخواهید راه حلی به شما ارائه دهد تا شما بتوانید او را راهنمایی کرده و به او پیشنهاد ارائه دهید. اگر تلاش‌های او برای حل مشکل به جایی نینجامد، لازم است شما بیشتر با مساله درگیر شوید.
در مورد اهداف شخصی
برخی از مدیران فراموش می‌کنند یک کارمند تلاش می‌کند در حین انجام کار شخصا چه دستاوردهایی داشته باشد. دکتر استوارت فریدمن، استاد مدیریت دانشکده وارتون و نویسنده «مدیریت کامل: مدیر بهتری باشید، زندگی غنی‌تری داشته باشید» می‌گوید: «اگر من علایق یک فرد کامل را مد نظر داشته باشم به جای آنکه فقط به شخصیت کاری او توجه کنم، از سوی او ارزش بیشتری دریافت خواهم کرد.» به عنوان مثال، اگر کارمند شما به تدریس علاقه‌مند است، در حالی که در وظایف شغلی خود با تدریس سر و کار ندارد، شاید شما بتوانید راهی پیدا کنید که مسوولیت‌های او را طوری تغییر دهید که کار او شامل فرصت‌هایی برای آموختن به همتاهای خود یا همکاران کم تجربه تر گردد.
نخستین گام این است که شما درک کنید این اهداف چه هستند. از کارمندان بپرسید آیا اهداف شخصی دارند که بخواهند با شما در میان بگذارند یا خیر. به آنها فشار نیاورید. آنها تنها در صورتی باید این اهداف را بیان کنند که با این مساله راحت باشند. فریدمن پیشنهاد می‌کند که سپس شما از او بپرسید: «ما چه تغییراتی می‌توانیم به وجود بیاوریم که به شما کمک کند به اهداف خود دست یابید؟» این باعث می‌شود کارمند شما بر راه‌حل تسلط پیدا کند. دقیقا مانند اهداف کاری، باید مطمئن شوید اهداف شخصی نیز در راستای اهداف تیم، واحد یا شرکت شما عمل می‌کنند. فریدمن می‌افزاید: «بررسی چگونگی این امر باید یک تعهد مشترک برای انجام کار و حس وظیفه‌شناسی متقابل باشد. باید برای هر دو طرف یک پیروزی باشد.»
وقتی دستیابی به اهداف میسر نیست
حتی با وجود بیشترین پشتیبانی‌ها، وقت‌هایی خواهد بود که کارمندان نمی‌توانند به اهداف خود دست یابند. هیل می‌گوید: «اشخاص را مسوول بدانید. نمی‌توان گفت اوه خدای من! خیلی بد شد! شما باید بفهمید کجای کار درست پیش نرفته و چرا اینگونه شده است.» با کارمند خود به بحث بپردازید که چه اتفاقی افتاده و شما هر کدام فکر می‌کنید چه مشکلی پیش آمده است. اگر مشکل در حیطه کنترل اوست، از او بخواهید راه‌حل‌های محتملی که بررسی کرده‌اید را پیاده کند، دوباره به سمت رسیدن به هدف حرکت کند و در این مورد بیشتر به شما رجوع کند. در صورتی که مشکل خارج از حیطه قابلیت اوست یا هدف پیش رو بسیار بزرگ است، عدم توانایی او را بپذیرید، اما در مورد آن چندان صحبت نکنید. هیل می‌افزاید: «تشخیص بدهید مشکل کجا است، آنچه نیاز است فرا بگیرید و به پیش بروید.»
اصولی که باید به خاطر داشته باشید
باید:
• اهداف افراد را به اهداف کلان سازمانی پیوند بزنید.
• به کارمندان خود نشان دهید که شما در دستیابی به اهداف آنها شریکشان هستید.
• علایق شخصی کارمندان خود را بدانید و آنها را در میان اهداف حرفه‌ای آنها بگنجانید.
منبع: Harvard Business Review
ارسال نظر