نجات از پرتگاه امتیاز انحصاری یک محصول

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

ژوزف جیمنز، مدیر عامل شرکت دارویی نووارتیس، پس از پایان مهلت در اختیار داشتن حق انحصار داروی مهم تولیدی این شرکت، روش‌های جدیدی برای رشد شرکت پیدا کرد به مدت بیش از یک دهه، قرص ضد فشار خون «دیووان» پرفروش‌ترین محصول شرکت دارویی نووارتیس بوده است. دانشمندان این شرکت سال‌های زیادی صرف تحقیق برای تولید این دارو کرده‌اند و آن را روی هزاران بیمار در تست‌های بالینی آزمایش کرده‌اند. روی هم رفته، نووارتیس بیش از یک میلیارد دلار خرج کرد و امتیاز انحصار تولید آن را به مدت ۱۴ سال به دست گرفت. وقتی من در سال ۲۰۰۷ به نووارتیس پیوستم، کل بخش داروسازی شرکت درآمدی حدود ۲۴ میلیارد دلار داشت که قرص دیووان ۵ میلیارد دلار آن را تامین می‌کرد.

اما این شرکت چالش بزرگی را پیش روی خود داشت: در پاییز ۲۰۱۱ مدت حق انحصار تولید دارو در اروپا به پایان می‌رسید و یک سال بعد نیز امتیاز انحصار در آمریکا لغو می‌شد. در ماه‌های پایانی، تقریبا ده شرکت در سراسر جهان تولید انواع مشابه این دارو را آغاز کردند و به محض پایان مدت انحصار، این قرص‌ها با قیمتی کمتر به داروخانه‌ها سرازیر شدند.

برای نووارتیس، این اتفاق به معنی کاهش درآمد سالانه حدود ۴ میلیارد دلار بود که در صنعت دارو آن را «پرتگاه امتیاز انحصاری» می‌نامیم.

وقتی با من تماس گرفته شد که به نووارتیس بروم، ۲۰ سال بود که در یک شرکت بسته‌بندی کالاهای مصرفی کار می‌کردم. بعد از تماس، تحقیقات اولیه در مورد شرکت نووارتیس را در اینترنت شروع کردم و خیلی زود پی بردم که مهم‌ترین چالش شرکت چیست.

پرتگاه امتیاز انحصاری یکی از بزرگ‌ترین موضوعاتی است که صنعت ما با آن روبه‌رو است. برای نشان دادن عمق این بحث، باید گفت که موسسه IMS Health که اطلاعات پزشکی و بهداشتی ارائه می‌دهد، پیش‌بینی کرده تا سال ۲۰۱۶ لغو امتیاز انحصار منجر به ضرر ۱۰۶ میلیارد دلاری برندهای دارویی نسبت به پنج سال قبل از آن خواهد شد که بیشترین بار این ضرر در سال‌های ۲۰۱۲ و ۲۰۱۳ است. در حال حاضر، بیشتر شرکت‌های داروسازی با این چالش مواجه شده‌اند و هیچ وقت الگوی خوبی برای نجات یک شرکت دارویی از این مسیر وجود نداشته است. تنها شش ماه پس از این که من مدیر عامل بخش دارویی نووارتیس شدم، تصمیم گرفتم با تیم خود کار کنم تا تحولی در این زمینه در این شرکت به وجود آورم.

خداحافظی با حق انحصار

من کار خود را در نووارتیس به عنوان رییس بخش سلامت مصرف کننده شروع کردم که مسوولیت کسب‌وکار داروهایی مانند اکسردین و ترافلو را که فروش آن به نسخه احتیاج نداشت، بر عهده داشتم. چیزهای زیادی وجود داشت که باید یاد می گرفتم. رشته تحصیلی من در دانشگاه استنفورد اقتصاد بود و هیچ زمینه پزشکی و دارویی نداشتم. داروهای بدون نسخه، با کسب و کار کالاهای مصرفی بسته بندی شده که قبلا در آن کار کرده بودم شباهت‌هایی داشت، چون برای پر کردن قفسه های داروخانه ها از این داروها، مثل یک کالای معمولی با دیگر محصولات برندگذاری شده رقابت می‌کنید. اما در اکتبر ۲۰۰۷، دانیل واسلا، مدیر عامل وقت نووارتیس با من تماس گرفت و گفت که هیات‌مدیره شرکت قصد ایجاد تغییری را دارد و می خواهد جای رییس بخش داروسازی شرکت را با من عوض کند تا ایده‌های تازه برای مسائلی که با آن روبه رو بودیم وارد آن بخش شود. در آن زمان، دو داروی نووارتیس از طرف آژانس غذایی و دارویی دولت رد شده بود و هیات‌مدیره به این نتیجه رسیده بود که بهتر است فردی را که تجربه‌ای در این صنعت ندارد به‌کار بگیرند. در این مکالمه من به واسلا توضیح دادم که در این زمینه اطلاعات علمی و تخصص پزشکی ندارم. اما او تاکید کرد دانشمندان و پزشکان برجسته‌ای در آن بخش حضور دارند که به من کمک خواهند کرد و او به دنبال فردی است که نگاه تازه‌ای به تغییرات دنیای خارجی داشته باشد و مشخص کند چطور می‌توان موقعیت بخش داروسازی شرکت را برای موفقیت‌ در سال‌های آتی تغییر داد.

با این حال، من احتیاج داشتم اطلاعاتم را در این حوزه افزایش دهم. بنابراین به یکی از کارمندان نووارتیس که زمینه علمی بیولوژی داشت و در برقراری ارتباطات شفاف در مورد موضوعات پیچیده خوب عمل می‌کرد رجوع کردم. روزهایی از ساعت ۷ تا ۸ صبح را تعیین کردم تا آن فرد به دفتر من مراجعه کند و در مورد هر دارویی که در پورتفولیوی شرکت وجود داشت با جزئیات آن صحبت می‌کردیم. همچنین در مورد بیولوژی بیماری‌هایی که داروهای ما برای درمان آنها تولید می‌شد صحبت می‌کردیم. مکانیزم عملکرد داروهای مختلف را مورد بررسی قرار دادیم؛ اینکه چگونه و چرا تولید شده‌اند. این ملاقات‌ها به مدت یک سال ادامه داشت. من اطلاعات کاملی از این علم به دست آوردم، اما هنوز این مزیت را داشتم که در محیطی محرمانه سوالاتم را بپرسم. باید توجه دانشمندان شرکت را جلب می‌کردم و در نهایت مجبور بودم محصولات تولیدی شرکت را بشناسم تا با کمک آنها بتوانیم تصمیمات کلیدی بگیریم.

این مساله در صنعت دارو بسیار مهم است، زیرا رویکردی که نسبت به تحقیق و توسعه وجود دارد، منحصر به فرد است. برای وارد کردن یک داروی جدید به بازار ۱۰ سال زمان و حداقل ۱ میلیارد دلار سرمایه لازم است. این چرخه طولانی، تصمیم‌گیری در داخل سازمان را به تاخیر می‌اندازد. بیشتر این تصمیم‌گیران پزشکان و دانشمندانی هستند که همواره به دنبال داده‌های بهتر و بیشتر هستند. نووارتیس حدود ۷۰ درصد داروها را در خود شرکت تولید می‌کند و حدود ۳۰ درصد داروها از شرکت‌های دیگر مجوز دارد. وقتی یک محصول مجوز گرفته در آزمایش‌های بالینی نتیجه خوبی ندارد، تصمیم گیری در مورد آن می تواند وسوسه انگیز باشد، زیرا متوقف کردن تولید، تلاش‌هایی را که هنگام انعقاد قرارداد انجام شده، زیر سوال می‌برد. به عنوان مثال، یکی از مواد ترکیبی که مجوز آن را دریافت کرده بودیم در فاز دوم آزمایش‌ها با مشکل مواجه شد. ما فکر کردیم که می‌توانیم این مشکل را برطرف کنیم و کار روی آن را ادامه دادیم. با بررسی این موقعیت، از دانشمندان گروه پرسیدم «اگر علم را کنار بگذاریم، احتمال اینکه این دارو به بازار برسد، چقدر است؟» آنها برآورد کردند که احتمال آن بسیار کم است و بنابراین من تصمیم گرفتم تولید آن را متوقف کنیم و دور ۱۰۰ میلیون دلار سود آن را خط بکشیم. با این کار تلاش کردم این پیام را به کارمندانم برسانم که اگر می‌ترسید به اشتباهتان اعتراف کنید، در صنعت داروسازی موفق نخواهید بود، چون در علم همه چیز آن طور که شما انتظار دارید، پیش نمی‌رود.

سه روش برای احیای رشد

بعد از اینکه ریاست بخش داروسازی شرکت را به عهده گرفتم، جلسه‌ای با اعضای تیم ارشد برگزار کردم. در این جلسه به آنها گفتم «برنامه های خودتان را برای مقابله با پرتگاه انحصار داروی دیووان ارائه کنید.» لیستی حاوی ۱۰۰ پروژه به من تحویل داده شد. در میان این پروژه ها ایده های خوب زیادی وجود داشت، از ‌تولید یک محصول جدید گرفته تا کسب امتیازهای جدید. به هر حال، واضح بود که باید اولویت‌بندی می‌کردیم و در چند برنامه کوچک که بیشترین احتمال جایگزین کردن درآمد دیووان را داشت، سرمایه‌گذاری می‌کردیم. در ابتدا این لیست را به ۲۵ ایده خلاصه کردیم. سپس به توجیهات اعضای تیم در مورد پروژه‌هایشان گوش دادیم و لیست را به ۱۰ ایده برتر رساندیم و در نهایت با مذاکره در مورد گزینه‌های موجود بر ۳ ایده اصلی متمرکز شدیم.

ابتدا باید تولید یک گروه از داروهای تومورشناسی را که داروی آفینیتور جزو آنها بود تسریع می‌کردیم. دانشمندانی که درگیر این کار بودند، معتقد بودند این دارو می‌تواند در درمان انواع سرطان‌ها مورد استفاده قرار بگیرد، اما آزمایش کردن آن بر تعداد زیادی از بیماران می‌تواند هزینه‌بر باشد. بنابراین تصمیم گرفتند آهسته‌تر حرکت کنند و آزمایش‌های بالینی را به صورت ترتیبی آغاز کردند. از آنجایی که برخی انواع سرطان‌ها، مانند سرطان سینه شایع‌ترند، با تیم تومورشناسی شرکت صحبت کردیم و در نهایت تصمیم گرفتیم سرمایه‌گذاری قابل توجهی انجام دهیم تا آزمایش داروی آفینیتور را در سرطان سینه و سه نوع سرطان دیگر شروع کنیم. همچنین تولید چند داروی دیگر را مربوط به حوزه تومورشناسی تسریع کردیم. در نهایت سرمایه‌گذاری ما نتیجه بخش بود و آفینیتور در ژوئیه ۲۰۱۲ برای درمان سرطان سینه پیشرفته، تایید شد و پیش‌بینی شد در طول یک سال فروشی بیش از ۱ میلیارد دلار داشته باشد. دوم اینکه تصمیم گرفتیم اقداماتی انجام دهیم تا در بازارهایی که رشد بالایی دارند، با سرعت بیشتری توسعه یابیم. با در نظر گرفتن بازارهای چین، روسیه، برزیل و هند، این سوال برای من پیش آمد که چرا کسب‌وکار ما در این کشورها با سرعتی که رقبا در پیش گرفته‌اند، رشد نمی‌کند. یک مشکل کلیدی این بود که استخدام و آموزش تعداد مناسبی مسوول فروش در این گونه بازارها بسیار سخت و هزینه‌بر بود. در سال ۲۰۰۷ مدیران کسب‌وکار ما در چین ارزیابی کردند که بیشترین نفراتی که در سال می‌توانند استخدام کنند و آنها را به تیم خود ملحق کنند ۱۵۰ تا ۲۰۰ نفر است. من به آنها اعلام کردم که می‌خواهم ظرف مدت چهار سال حداقل ۵۰۰ نفر در سال استخدام شوند. یکی از ایده‌هایی که از تیم ما در چین به دست آمد این بود که یک مرکز استخدام و آموزش تحت عنوان دانشگاه تجاری نووارتیس چین تاسیس کنند که کار آن غربالگری، استخدام و آموزش چند صد نفر بود. تصمیم گرفتیم در سال‌های ۲۰۰۸، ۲۰۰۹ و ۲۰۱۰ سرمایه‌گذاری بزرگی در مرکز انجام دهیم که نتیجه مثبتی داد: در سال ۲۰۱۱ کسب‌وکار ما در چین ۳۸ درصد رشد کرد و در سه ماه دوم سال ۲۰۱۲ رشد بازارهای نوظهور ۲۴ درصد کل فروش ما را به خود اختصاص داد.

سوم، تصمیم گرفتیم رویکردمان را در فروش دارو به رویکردی خروجی محور تغییر دهیم. شرکت‌های بیمه دیگر نمی توانند دارویی را پوشش دهند که از هر ۱۰ بیمار برای ۷ نفر جوابگو نیست. اما در حال حاضر روند کار این صنعت تبادلی شده است و شرکت‌ها در ازای فروش داروها پول دریافت می‌کنند. من معتقدم ما به سمت روزی حرکت می‌کنیم که شرکت‌های دارویی داروهایی را بفروشند که نتایج مثبت برای بیماران داشته باشد. نووارتیس این مسیر را در پیش گرفته است. به عنوان مثال، در بخش داروسازی شرکت واحدی را تاسیس کرده‌ایم که در کنار تولید داروهای خاص، به عیب شناسی آن نیز می پردازد. یعنی قبل از این که برای یک بیمار سرطانی داروی ویژه گران قیمتی تجویز شود، تستی را پیشنهاد می‌کنیم که مشخص کند آیا آن فرد به دارو پاسخ می‌دهد یا نه. آزمایش‌های اینچنینی باعث می‌شود شخص ثالثی که دارو را می‌خرد تمایل بیشتری به خرید دوباره داروهای جدید داشته باشد، چون ما اقداماتی انجام می‌دهیم که شانس اثرگذاری دارو را بیشتر کنیم.

مزایای یک چشم‌انداز بیرونی

پنج سال پس از اینکه من به همراه تیم اجرایی‌ام مباحثه کردیم که چگونه بر این استراتژی‌ها متمرکز شویم و برای اجرای این برنامه سه مرحله‌ای پیش رفتیم، تلاش‌هایمان امروز در حال نتیجه بخشی است. بعد از اینکه در سال ۲۰۱۰ به عنوان مدیر عامل نووارتیس برگزیده شدم، تیم بخش داروسازی شرکت کار برجسته‌ای برای جبران پرتگاه امتیاز انحصاری قرص دیووان انجام داده بود. نتایج تلاش‌های آنها ناشی از عملکرد قوی تیم اجرایی است. حتی با این که انحصار دیووان را از دست داده‌ایم، به تحلیلگران وال استریت اعلام کردیم که انتظار داریم درآمد ۲۰۱۲ ما مشابه درآمد سال ۲۰۱۱ باشد. به علاوه، می‌توانیم افتخار کنیم که داروی آفینیتور اکنون پتانسیل کمک به هزاران زن را که از سرطان سینه رنج می‌برند، دارد.

درس‌ها و حقایق نووارتیس

تیم‌هایی که در داخل نووارتیس بودند، ایده‌های خوبی ارائه می‌دادند، اما گاهی برای داشتن تمرکز و شفافیت بیشتر نیاز است به ایده‌های بیرونی توجه کنیم. یک چشم‌انداز خارجی می‌تواند به کار بزرگی که در داخل یک شرکت انجام می‌شود ارزش بدهد و آن را تکمیل کند. این درسی که من اعتقاد زیادی به آن دارم.

درس دیگر ارزش داشتن نگاهی تحلیلی و غیراحساسی به حل یک مشکل است. مراحل حل مشکل داروی دیووان با ۱۰۰ پروژه گوناگون آغاز شد، اما بیشتر آنها به اندازه کافی بزرگ نبودند. حتی سه طرحی که در نهایت انتخاب کردیم، سرمایه‌گذاری لازم برای موفقیت را نداشتند. اغلب افراد فکر می‌کنند شکست در نتیجه اجرای ضعیف است، نه استراتژی ضعیف که عقیده اشتباهی است. درس سومی که در نووارتیس فراگرفتم این است که گوش کردن به ایده ها و حرف‌های زیردستان در یک سازمان، بسیار مهم است. فرهنگ بخش داروسازی شرکت نووارتیس همیشه سلسله مراتبی و بالا به پایین بود و مدیران اجرایی ارشد نظراتی ثابتی داشتند که غیرقابل تغییر بود. من تلاش کردم کارمندان شرکت را قانع کنم که در ابراز عقایدشان راحت باشند. امروز ما تیم بزرگی داریم که عملکرد و ایده‌هایمان را با هم به اشتراک می‌گذاریم. این موضوع نقش بسیار مهمی در موفقیت ما داشته است.