به بن و دارا برمی‌‌‌گردیم. بن پاسخ مثبت داده بود و به دارا اجازه داده بود در مورد مشکل رامونا کمکش کند. و دارا مشتاق است که آستین‌‌‌هایش را بالا بزند و وارد گود شود. به طور کلی، او تجربه زیادی در تیم‌‌‌سازی و مدیریت تیم‌‌‌ دارد و طبق دانشی که به سختی به دست آورده، می‌‌‌داند چطور با همه‌‌‌چیزدان‌‌‌های پرخاشگری مثل رامونا سروکله بزند. او مشتاق است تا این تجربه را با بن به اشتراک بگذارد. اما می‌‌‌داند که این کار فعلا اشتباه است.

به محض اینکه اجازه کمک کردن را گرفتید، وسوسه می‌‌‌شوید که هر چه سریع‌‌‌تر وارد گفت‌‌‌وگو شوید: نصیحت کنید، راه‌حل بدهید و به طرف مقابل برای حل مشکلش کمک کنید. می‌‌‌دانم وسوسه‌‌‌برانگیز است، اما این کار را نکنید - هنوز زود است.

در واقع، مشکل واقعی انحراف از چیزی است که واقعا اهمیت دارد، انحراف از چیزی که واقعا در زندگی آنها تفاوت ایجاد می‌کند. این بینش آنقدر مهم است که می‌‌‌خواهم در مرحله ۲ چهار اقدام آن را ارائه کنم:

مشکلات (آنچه را که نمی‌‌‌خواهیم) نشانه‌‌‌هایی هستند که به دستاوردهای نیرو‌‌‌بخش اشاره دارند (آنچه را که می‌‌‌خواهیم).

برای روشن‌‌‌تر شدن موضوع، چند مثال خنده‌‌‌دار را بررسی می‌‌‌کنیم. در کتاب کودکان «متشکرم»، آملیا بدلیا، شخصیت اصلی کتاب، لکه‌‌‌های لباس کارفرمایش را با بریدن آن قسمت‌‌‌های لباس با قیچی از بین می‌‌‌برد. دیگر لکه‌‌‌ای وجود ندارد -  مشکل حل شد!  در سریال کمدی «سیلیکون ولی»، یک برنامه‌‌‌نویس به ستوه آمده، به برنامه هوش مصنوعی خود ماموریت می‌دهد که باگ‌‌‌های نرم‌‌‌افزار اصلی شرکت را شناسایی و برطرف کند. هوش مصنوعی به کارآمدترین شکل ممکن مشکل باگ را «حل می‌کند»؛ یعنی مثل آملیا بدلیا کل کدها را حذف می‌کند. دیگر نه کدی وجود دارد و نه باگی. و بعد در همان اپیزود، این هوش مصنوعی برای اینکه خودش را بیشتر اثبات کند، وقتی از آن خواسته می‌شود یک همبرگر ارزان برای ناهار پیدا کند، ۱۸۰۰ کیلوگرم گوشت سفارش می‌دهد.

این داستان‌‌‌ها جالبند (شاید برای کودکان و برنامه‌‌‌نویس‌‌‌ها)، اما چه ربطی به زندگی واقعی دارند؟ پاول، مدیر فروش یک شرکت را در نظر بگیرید. او از جلسات طولانی و بدون بازده تیم فروشش خسته شده است. راه‌حل واضحی که وجود دارد این است که جلسات را کوتاه‌‌‌تر کنند. بنابراین اصرار او این است که جلسات بیشتر از ۲۳ دقیقه طول نکشند و برای اینکه این موضوع حتما رعایت شود، صندلی‌‌‌ها را از اتاق کنفرانس برمی‌دارد.

مشکل حل شد، درست است؟ حالا جلسات کوتاه‌‌‌تر برگزار می‌‌‌شوند. اما اگر چیز دیگری تغییر نکند، جلسات همچنان ناکارآمد و بدون بازدهی برگزار می‌‌‌شوند و فقط زمان آنها کوتاه‌‌‌تر شده است. این یعنی حالا آنها حتی نسبت به گذشته کار کمتری در جلسات انجام می‌دهند.

یک مثال دیگر: ایلاین از این موضوع ناراحت است که همسرش جولیا موقع شام دائم گوشی به دست است و ویدئوها را بالا و پایین می‌کند و به کامنت‌‌‌های اینستاگرام جواب می‌دهد. ایلاین اصرار دارد که آنها موقع غذا خوردن باید گوشی‌‌‌های خود را کنار بگذارند. جولیا قبول می‌کند، اما در طول غذا عبوس و سرد است. دیگر گوشی دست او نیست (مشکل حل شده)، اما هیچ‌‌‌کدام از زوجین شاد و راضی نیستند.

چهار اقدام برای تغییر دیگران copy

در این داستان‌‌‌ها چه چیزی نادیده گرفته شده است؟ چرا حل شدن هیچ‌کدام از این مشکلات رضایت‌‌‌بخش نیست؟

در همه این موارد، اصل مشکل (چیزی که نمی‌‌‌خواهید) به عنوان نشانه‌‌‌ای که به سوی یک موضوع مثبت اشاره دارد (چیزی که می‌‌‌خواهید) نادیده گرفته شده است. خواست آملیا بدلیا یک لباس تمیز و قابل پوشیدن بود. در سریال سیلیکون ولی، دستاورد مطلوب برنامه هوش مصنوعی کدهای بی‌‌‌عیب بود. پاول صرفا جلسات کوتاه‌‌‌تر نمی‌‌‌خواست، بلکه می‌‌‌‌‌‌خواست بازدهی و کارآمدی جلسات هم بیشتر شود. و ایلاین نمی‌‌‌خواهد صرفا موقع شام گوشی دست همسرش نباشد، بلکه می‌‌‌خواهد با جولیا ارتباط برقرار کند.

به عبارت دیگر، مشکلات همان داده‌‌‌هایی هستند که می‌‌‌گویند چیزی در زندگی شما با دستاوردی که برای شما اهمیت دارد، همسو نیست. مشکل داشتن مفید است، چون شما را به سوی چیزی که اهمیت دارد سوق می‌دهد و باعث می‌شود برای حل کردنش سعی کنید. جمله «می‌‌‌خواهم گوشی‌‌‌ات را کنار بگذاری» (حل مشکل) را با «می‌‌‌خواهم با تو ارتباط برقرار کنم» (دستاورد) مقایسه کنید. جولیا می‌تواند مشکل را با کنار گذاشتن گوشی و تمام کردن شامش ظرف پنج دقیقه «حل کند» و آنقدر سریع غذا بخورد که فضایی برای حرف زدن باقی نماند - بدون اینکه پیشرفتی حاصل شود.

دستاوردی که مثبت، واضح و معنادار باشد، الهام‌‌‌بخش و هیجان‌‌‌انگیز است و به یک مقصد دقیق منجر می‌شود. شما می‌توانید بر اساس این مقصد، یکسری نقاط عطف ایجاد کنید. و می‌توانید بر اساس بازخوردهایی که در ارتباط با آن مقصد می‌‌‌گیرید، استراتژی‌‌‌های خود را سازگار کنید.

به یک مثال واقعی از قدرت راهنمایی‌‌‌کننده دستاورد توجه کنید. یکی از دوستانم اعتراف می‌‌‌کرد که در یکی از صفحات گسترده‌‌‌ای که در دست داشته، اشتباه بزرگی مرتکب شده و ضرر هنگفتی را متوجه شرکتشان کرده است.

او برای اینکه موضوع را به رئیسش بگوید یا نه، در تردید بوده و می‌‌‌گوید: ‌‌‌ «می‌توانستم از پس آن برآیم. ممکن بود رئیس

هیچ وقت نفهمد.» مثل یک نوار ضبط شده که همیشه این سوال را می‌‌‌پرسد  (و شاید شما هم این‌‌‌گونه باشید)، پرسیدم «به دنبال چه دستاوردی هستی؟» پاسخ داد: «می‌‌‌خواهم رئیسم برای انجام کارهای مهم و پیچیده به من اعتماد داشته باشد.» یعنی یک هدف مثبت، واضح و معنادار. نکته دومی که به آن اشاره کرده این بود که می‌‌‌خواهد صداقت داشته باشد. مساله قسر در رفتن نبود، چون یک رابطه مبتنی بر اعتماد وجود داشت. و او می‌‌‌دانست که پنهان کردن چنین موضوع مهمی از رئیس، برخلاف اعتمادآفرینی است. با اقرار به اشتباهش، در واقع او درستکاری‌‌‌اش را نشان می‌‌‌داد.

در بخش بعدی به مثال‌‌‌های بیشتر و تشریح این موضوع در قالب یک گفت‌‌‌وگوی واقعی می‌‌‌پردازیم.