در پژوهش‌‌‌ها و مقالات علمی مختلف بر این موضوع تاکید شده است که چقدر حق ابراز نظرات برای کارکنان اهمیت دارد. در ژورنال‌‌‌های پژوهشی اغلب به نظرات و قدرت ابراز نظرات آنها، «صدای» کارکنان گفته می‌شود.

در سازمانی که صدای کارکنان آن شنیده شود، انگیزه هم بیشتر خواهد بود. افراد تعهد بیشتری برای انجام کارهایی خواهند داشت که دست‌‌‌کم تا حدی در آن نظر داده باشند؛ نه آنکه اهداف و برنامه‌‌‌ها از طریق سطوح بالاتر سازمان به آنها تحمیل شده باشد.

امروزه اهمیت دادن به نظرات کارکنان ایده‌‌‌ای بدیع یا جنجال‌‌‌آفرین نیست ولی زمانی چنین بود و هنوز هم در برخی از تاریک‌‌‌ترین سازمان‌های جهان چنین برخورد انسانی اولیه‌‌‌ای با کارکنان صورت نمی‌گیرد. هنوز یک‌‌‌چهارم از شاغلان آمریکایی نمی‌توانند ادعا کنند که نظراتشان در محل کار مورد احترام قرار می‌گیرد یا می‌توانند شغل خود را به روش مناسب خود انجام دهند. این وضعیت در بریتانیا، کانادا، استرالیا و برزیل وخیم‌‌‌تر است.

یک مدیر بازاریابی، فرهنگ سازمان خود را چنین خلاصه می‌کند: «سر کار بیا، دقیقا آنچه به تو گفته می‌شود را انجام بده و حقوقت را بگیر.» او توضیح می‌دهد که شرکت طرف قرارداد آنها فضایی توهین‌‌‌آمیز و تحقیر‌‌‌کننده دارد که حتی در کوچک‌ترین تصمیمات کارکنان دخالت می‌کند:

«ساختار سازمان سلسله‌‌‌مراتبی است. هیچ احترامی برای کارکنان دیده نمی‌شود. گاهی در جواب اظهارنظرهای شما می‌‌‌گویند که نظرتان را نخواسته‌‌‌اند. فقط زمانی حرف بزنید که سوالی از شما پرسیده شده است.» یک پژوهش به این یافته رسیده است که در سازمان‌هایی با این رویه که از صدای کارکنان گریزان هستند، اغلب مشکل از کمبود اعتماد به نفس مدیران است. در حقیقت، مدیران آنقدر احساس ضعف می‌کنند که حتی کوچک‌ترین اظهارات کارکنان را خطرآفرین تلقی می‌کنند.

شاید ریشه‌‌‌های این فلسفه مدیریتی غیرانسانی را بتوان در تفکرات فردریک وینزلو تیلور، مهندس مکانیک آمریکایی اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم پیدا کرد.

او را به جرات می‌توان پدر شیوه مدیریت ابزاری دانست. حتی ۶  سیگما و مدیریت چابک را هم می‌توان دارای شالوده‌‌‌هایی از تیلوریسم دانست. البته قصد در انتقاد از این شیوه‌‌‌ها و اصول نیست. روش‌های تیلور و پیروان او، به‌‌‌واقع بسیار اثربخش و بهره‌‌‌ور هستند. فرآیندهای پیشنهادی آنها برای مواد و ماشین‌‌‌ها بسیار موثر هستند. آنها ضایعات را به شدت کاهش می‌دهند، باعث صرفه‌‌‌جویی زمانی می‌‌‌شوند، محصولات بهتری تولیدی می‌کنند، هزینه‌‌‌ها را کاهش می‌دهند و احتمال شکست را پایین می‌‌‌آورند. مشکل آنجاست که این ابزارها و فرآیندهای فوق‌‌‌العاده در صورت استفاده برای مدیریت انسان‌‌‌ها نتایج فاجعه‌‌‌باری به‌دنبال می‌‌‌آورند.

تیلور زمان زیادی را صرف بهترین شیوه‌‌‌ها و استاندارد انجام کارها کرد. ذهن او درگیر این بود که کارگران با چه روش‌ها و طی چه حرکت‌‌‌هایی باید کار کنند، طول بیل آنها باید چقدر باشد، چند قدم بردارند و در هر حرکت چقدر ماده را با بیل جابه‌جا کنند. تنها چیزی که تیلور اهمیت به آن نمی‌‌‌داد، نظر کارگران نسبت به این فرآیندها و استانداردهای دقیق بود.

او در اصول مدیریت علمی کتب خود نوشته است: «می‌توان یک گوریل باهوش را به نحوی آموزش داد که از هر کارگری اثربخش‌‌‌تر شود.» از نگاه تیلور، محاسبات و تفکرات مدیران می‌توانست جایگزین افکار و نظرات کارگران شود. به نظر او دیگر لازم نبود که کارگران فکر کنند. این کار برای آنها انجام شده بود.»

مدت‌‌‌ها از مرگ تیلور گذشته است ولی همچنان شبح او را در برخی سازمان‌ها می‌توان مشاهده کرد. نمونه آن را در نظرسنجی رضایت کارکنان می‌توان دید. در نظرسنجی‌‌‌های مختلف از کارکنان خواسته می‌شود که صحت جملاتی مانند زیر را تعیین کنند: «کارفرما به نظرات من اهمیت می‌دهد. کارفرما به صحبت‌‌‌های من گوش می‌دهد. نظرات من به طور جدی در تصمیم‌گیری‌‌‌ها لحاظ می‌شود.»

این جملات مبهم و دوپهلو راه به جایی نمی‌‌‌برند. کارفرما یا به نظرات کارکنان خود گوش می‌دهد یا خیر. تردید و احتمال در چنین جملاتی قابل درک نیست. گاهی حتی بر این ابهام هم افزوده می‌شود و به عنوان مثال می‌‌‌گویند: «به نظر می‌رسد که مدیر من توجه جدی به نظراتم دارد.» واقعیت آن است که حتی اگر چنین ادعاهایی به طور کامل محقق شده باشد، باز هم رد پای تیلوریسم را در آن می‌توان دید.

از یک طرف، انگار کارکنان باید مورد لطف مدیریت قرار بگیرند تا صدایشان شنیده شود. از سوی دیگر، به هر حال صدای آنها به هیچ وجه به اندازه صدای مدیران رسا نیست.

در هر صورت، میزان نقش‌‌‌آفرینی کارکنان در سازمان‌هایشان به شدت بر انگیزه‌‌‌های آنها اثر می‌‌‌گذارد. پژوهش‌‌‌ها نشان داده است کارکنانی که هیچ سهمی از تصمیم‌گیری‌‌‌ها ندارند، فقط در ۷‌ درصد موارد تعهد بالایی نسبت به مشتریان نشان می‌دهند.

این رقم در سازمان‌های دارای کارکنان توانمند، ۵۷‌ درصد است. همچنین پس از اهمیت دادن به کارکنان،‌ درصد کارکنان سختکوش(به‌صورت داوطلبانه) از ۳‌درصد به ۴۹‌درصد جهش می‌کند. اما شنیدن صدای کارکنان و اهمیت دادن به نظرات آنها در تصمیم‌گیری‌‌‌ها (که اوج آن واگذاری بسیاری از امور مدیریتی به آنها است)، بیشترین اثر را از جنبه نوآوری به جای می‌‌‌گذارد. فقط ۳‌درصد از کارکنان شرکت‌های دسته اول بهترین ایده‌‌‌های خود را بروز می‌دهند. این رقم در کارکنان دخیل در سرنوشت خود به رقم حداکثری ۷۸‌درصد می‌‌‌رسد.

افرادی که هیچ اختیار و مسوولیتی در سازمان ندارند، آنجا نمی‌‌‌مانند که فقط به دستورات دیگران عمل کنند. ۷۴‌درصد از آمریکایی‌‌‌های فاقد اختیار شغلی، گفته‌‌‌اند که تمایل به تغییر شغل دارند. ۴۶‌درصد فعالانه برنامه‌‌‌هایی برای این تغییر ریخته‌‌‌اند. اما کارکنانی که احساس می‌کنند مورد اعتماد کارفرمای خود هستند، فقط در یک‌‌‌پنجم موارد به فکر استعفا می‌‌‌افتند.