ریچارد پاسکال (۱۹۳۸)
او با تام پیترز و رابرت واترمن در توسعه سیستم 7S در ارتباط با سنجش سرآمدی سازمانی همکاری داشت. در سیستم مذکور سه فاکتور استراتژی (Strategy) ، ساختار (Structure) و سیستم‌ها (Systems) در زمره «اهرم‌های سخت» و چهار فاکتور دیگر یعنی سبک (Style)، ارزش‌های مشترک (Shared Values)، مهارت‌ها (Skills) و کارکنان (Staff) در گروه «اهرم‌های نرم» طبقه‌بندی شده‌اند. پاسکال در کتاب The Art of Japanese Management که در سال 1981 با همکاری آنتونی آتوس (Anthony Athos) نوشت، از سیستم 7S برای توضیح تفاوت فرهنگ بین شرکت‌های ژاپنی و شرکت‌های آمریکایی استفاده کرد. با توجه به اینکه در آن زمان رهبران کسب و کارهای آمریکایی به شدت نگران رشد قدرت و افزایش فاکتور رقابتی شرکت‌های ژاپنی در بازارهای اروپایی بودند، انتشار کتاب مذکور به فروش بسیار بالایی دست یافت.
تحقیقات آنها نشان داد که به طور کلی اغلب شرکت‌های ژاپنی در بهکارگیری اهرم‌های نرم سرآمد‌تر از شرکت‌های آمریکایی بودند اما در مورد بهترین شرکت‌ها یافته آنها حاوی نکته مهمی بود. آنها دریافتند که برترین شرکت‌های ژاپنی آنهایی بودند که اهرم‌های مدیریتی سخت را در پیوستگی متناسبی با اهرم‌های نرم به کار گرفته بودند و جالب‌تر آنکه همین کارآیی در به کارگیری اهرم‌های سخت و نرم عینا در برترین شرکت‌های آمریکایی نیز که در طول زمان سرزندگی خود را حفظ کرده بودند صادق بود. مشاهدات آنها همچنین نشان داد که بهترین شرکت‌های جهان آنهایی هستند که اهداف خود و راه‌های رسیدن به آنها را نه فقط به شاخص‌های اقتصادی چون سودآوری و کارآیی بلکه به ارزش‌های انسانی نیز پیوند می‌دهند.
پاسکال و آتوس به منظور عمق بخشیدن به مفهوم پیوستگی متناسب اهرم‌های سخت و نرم از یک تمثیل موسیقایی و به‌ویژه نقش کلید بم (Bass Clef) در موسیقی استفاده کردند تا نشان دهند که در پیوستگی اهرم‌های سخت و نرم باید یک هماهنگی ارکستر‌گونه اعمال شود تا آنها بتوانند در قالب یک کلیت واحد کارکرد متناسبی پیدا کنند. پاسکال بعدها اهرم «ارزش‌های مشترک» را کلید نهفته اهرم‌های نرم نامید زیرا باور داشت که اهداف بالادستی سازمان عاملی برای درکنار هم نگه‌داشتن شش اهرم دیگر است. اهداف بالادستی عموما در حوزه‌هایی شامل شرکت به مثابه یک کل، بازارهای بیرونی شرکت، عملیات داخلی شرکت، رابطه شرکت با جامعه و دولت و نیز رابطه شرکت با فرهنگ و از جمله با مذهب تعیین و تدوین می‌شوند.
مشاهدات نشان داد که شرکت آمریکایی گرایش بیشتری به هدر دادن منابع به‌ویژه منابع انسانی دارد اما همان‌گونه که در جامعه ژاپن وفاق جمعی امری طبیعی است، رابطه رئیس و مرئوس در شرکت ژاپنی همکارانه‌تر از شرکت آمریکایی است. نظریات پاسکال و آتوس به‌ویژه درباره اهرم «ارزش‌های مشترک» امروزه نیز ارزش مطالعه دارد.
اگرچه پاسکال در تدوین معیارهای تعالی سازمانی با پیترز و واترمن همکاری کرد اما به این نتیجه رسید که کتاب مشترک آنها یعنی In Search of Excellence و کتاب‌هایی شبیه آن چندان عمیق نیستند و در پاسخگویی به نیاز مدیرانی که به دنبال تحول در سازمان خود هستند شکست می‌خورند و بنابراین در اواخر دهه 80 میلادی او به دیدگاه‌های جدیدی درباره اولویت‌های مدیریت کردن در جهان پر از آشوب و عدم قطعیت دست یافت. به همین دلیل در کتاب دوم خود به نام Managing on the Edge که در سال 1990 منتشر شد به لزوم بازنگری ریشه‌ای در عقلانیت سنتی مدیریت به‌ویژه در زمینه تغییر و گسیختگی سازمانی پرداخت و نشان داد که چگونه پارادایم‌های نهفته یا عادات فکری در سازمان و نیز چارچوب‌های فکری مدیران می‌تواند فهم کامل از تغییر را فیلتر و دچار اختلال کند به گونه‌ای که مدیران از دیدن سیگنال‌های ضعیف تغییر ناتوان شوند. به عقیده پاسکال وظیفه غایی و به میزان زیادی نادیده گرفته‌شده مدیریت همانا خلاقیت و شکستن پارادایم‌هاست.
پاسکال برای کتاب دوم خود عنوان فرعی «چگونه هوشمندترین شرکت‌ها از تعارض برای پیشی گرفتن از سایرین استفاده می‌کنند» را انتخاب کرد زیرا مضمون اصلی این کتاب که به نوبه خود یک پارادایم نوآورانه به شمار می‌رفت آن بود که موفقیت می‌تواند نطفه شکست باشد مگر آنکه سیستمی مستقر شده باشد که دائما مباحثه‌ها، مجادله‌ها و حتی تعارض‌ها را به گونه‌ای به پیش ببرد که به فرآیند نوسازی مستمر در سازمان منتهی شوند. سرآمد‌ترین سازمان‌ها هم ممکن است با استنباطی که ازموفقیت‌های بزرگ خود دارند، از مورد سوال قرار دادن خود اجتناب کنند و به این ترتیب نقطه قوت آنها به نقطه ضعف‌شان تبدیل شود. پاسکال فرآیندی را پیشنهاد می‌کند که بخشی از آن سازمانی است و بخشی دیگر جنبه نگرشی دارد. او معتقد است که برای خلاقیت و نوسازی مستمر سازمانی، لازم است که «تعارض و مطالبه‌گری کنترل‌شده» در سازمان به وجود آید.
به نظر او همه شرکت‌های پیشرو اعم از ژاپنی یا آمریکایی مکانیزم‌هایی برای ترویج و غنی‌سازی آنچه برای نوسازی سازمانی ضروری است و او آن را «تنش خلاق» می‌نامد برقرار می‌کنند. آنها این کار را با برانگیختن و مدیریت خلاقانه تعارض‌هایی که در برقراری اهرم‌های هفت‌گانه سرآمدی وجود دارد انجام می‌دهند و به این ترتیب خستگی‌ناپذیری و سرزندگی لازم را برای نوسازی مستمر سازمانی ایجاد می‌کنند و تداوم می‌دهند. پاسکال به این نوع تعارض کنترل شده عنوان «مباحثه ساختاریافته» (Constructive Contention) می‌دهد و عقیده دارد که شرکت‌هایی که این نوع مباحثه و تعارض را ترویج و مدیریت می‌کنند در واقع سازمان را از ناحیه آسایش خود خارج می‌کنند و موجب آزاد شدن پتانسیل‌های شرکت و کارکنان در قالب یک کل می‌شوند و چنانچه شرکت بیش از حد در منطقه آسایش خود بماند در الگوهای قبلی موفقیت خود درجا می‌زند و به سراشیبی نزول خواهد افتاد. همچنین رهبران شرکت‌های سرآمد همواره فرض‌ها و محدودیت‌های خود را به مبارزه می‌طلبند و درجست‌وجوی پارادایم‌های جدیدتر و وسیع‌تر هستند.
پاسکال می‌گوید «با اعمال تغییرات ناپیوسته و مقطعی، رهبری سازمان به درون ناشناخته‌ها پرتاب می‌شود. تغییر در شرکت‌های موفقی چون هوندا، فورد، جنرال موتورز و دیگران از طریق بهکارگیری راهکارهای سریع و مقطعی رخ نداد بلکه تغییر از زمانی شکل گرفت که رهبران این شرکت‌ها پذیرفتند که شیوه‌های تفکر جدیدی را در پیش بگیرند.»
