احیای شرکت‌‌های رو به مرگ چگونه امکانپذیر است؟
ادامه بقا با اختراع مجدد کسب‌‌وکار
از رهبران سازمان انتظار می‌‌رود که آینده‌‌نگر و الهام‌‌بخش بوده و به راهنمایی و توانمندسازی کارکنان بپردازند تا از این طریق امکان دستیابی به اهداف جمعی فراهم شود. هرچند این دیدگاه راجع به رهبران سازمانی اثربخش معقول به نظر می‌‌رسد، تجربه به ما می‌‌آموزد که دستیابی به اهداف شرکت زمان‌‌بر است و عملکرد موفقیت‌آمیز نیازمند استمرار رهبران سازمانی در طول زمان است. در حقیقت، یکی از مهم‌ترین مسوولیت‌های رهبران سازمانی، این است که چنان خوب شرکت خود را (اهداف، چشم‌‌انداز و ارزش‌های آن را) بشناسند که هنگام بروز بحران یا چالش‌‌های بقا، بدانند چه تغییراتی برای زنده ماندن شرکت نیاز است. برای رهبران سازمانی لازم است که ارزش‌های محوری شرکت را بررسی کرده و اقدامات خود را براساس آنها تنظیم کنند. این نوع مسوولیت‌‌پذیری نیازمند آگاهی از تغییرات محیطی پیرامون و دانستن شیوه مواجهه با این تغییرات است. در این صورت، با تکیه بر ارزش‌های سازمانی، مزیت رقابتی به دست می‌‌آید. برای تحقق این امر، رهبران سازمانی باید مهارت مدیریت و هدایت شرکت در خلال مراحل مختلف رشد و توسعه آن را داشته باشند. به عنوان مثال، نیازمندی‌‌های سازمان در زمان کودکی یا بلوغ آن با دوران کهنسالی‌‌اش فرق دارد. در هر یک از این مراحل عمر، اقدامات متفاوتی نیاز است و رهبران سازمانی باید راه مناسب برای بازاختراع سازمان در مواجهه با نیازهای در حال تغییر آن را بیابند؛ در حالی که همزمان اطمینان حاصل می‌کنند استراتژی‌‌ها و تغییرات جدید هنوز هم منطبق با ارزش‌های شرکت است. یکی از شرکت‌‌هایی که طی مراحل مختلف عمر خود و تبدیل شدن به یکی از رهبران بازار جهانی، مورد توجه قرار داشت (و البته اکنون با بازاختراع خود برای ادامه بقا مواجه شده)، هوآوی، غول مخابراتی چینی است. این شرکت، طی جنگ تجاری آمریکا و چین، به دلیل دغدغه‌های امنیت ملی در فهرست تحریم‌های ایالات متحده و چند متحد دیگر آن قرار گرفت. هوآوی پس از آنکه متوجه شد تحریم‌های آمریکا رفع‌‌شدنی نیستند، مجبور به ورود به دوره‌‌ای از توسعه برای ادامه بقای خود شد. در حقیقت، سخنانی به گوش می‌‌رسد که هوآوی وارد چهارمین مرحله عمر خود شده است.
در این مقاله، ابتدا به بررسی سه مرحله نخستین عمر هوآوی می‌‌پردازیم و نشان خواهیم داد این شرکت چینی در واکنش به شرایط موجود، چگونه توانست به تدریج خود را به عنوان یکی از رهبران بازار جهانی مطرح سازد. در ادامه نیز به بحث راجع به مرحله چهارم عمر آن می‌‌پردازیم و ویژگی‌‌هایش را تشریح می‌کنیم. آنچه در تمام این مراحل به چشم می‌‌خورد، هراس هوآوی از مرگ و میل آن به بقا است؛ نیازی که همواره در کنار ارزش محوری شرکت برای خدمت‌‌رسانی به مشتریان به هر قیمت ممکن دیده می‌شود.
مرحله ۱- آشوب
هوآوی توسط رن ژنگفی در سال ۱۹۸۷ در آپارتمان کوچکی در شنژن بنیان‌‌گذاری شد و به عنوان شرکتی خصوصی کار خود را آغاز کرد. در آن زمان، بازار چین تحت سلطه شرکت‌‌های دولتی قرار داشت که از بودجه عمومی سخاوتمندانه‌‌ای بهره‌‌مند بودند. هر استان نیز مجوز فعالیت یک شرکت بین‌المللی را صادر می‌کرد تا محصولاتش را به مشتریان چینی عرضه کند. از این رو، هوآوی با شرایطی مواجه بود که برای دریافت حمایت‌‌های دولتی باید با شرکت‌‌های محلی می‌‌جنگید؛ و البته با شرکت‌‌های خارجی که از نظر ساختارهای تحقیق و توسعه و مدیریتی خود بسیار پیشرفته بودند. این شرایط همه مولفه‌های لازم برای دلسرد کردن افراد از پیوستن به شرکت جدید را داشت. عملا فضایی برای رشد و شکوفایی دیده نمی‌شد. در چنین شرایطی، بقای شرکت‌‌ها فقط در صورتی ممکن است که بتوانند درکی از آشوب پیرامون خود به دست آورده و یک رهبر سازمانی آینده‌‌نگر و آرمان‌‌گرا داشته باشند.
این همان نوع رهبری سازمانی است که هوآوی در بنیان‌‌گذار خود رن ژنگفی یافت. ژنگفی به توانایی شگفت‌انگیزش در صحبت راجع به رویاها و آرمان‌‌های خود و الهام‌‌بخشی به دیگران معروف بود. او در سخنرانی‌‌هایش، مثال‌‌های تاریخی بسیاری درباره اهمیت دشواری‌‌ها برای موفقیت بیان می‌کرد و از تمایل و روحیه کارآفرینانه برای افزایش تلاش‌‌ها صحبت می‌کرد. سختکوشی و تعهد، مواردی بودند که رن ژنگفی آگاهانه برای بقا در آشوب سال‌های نخستین عمر شرکت رویشان کار کرد. در این مراحل نخستین، ژنگفی به توانایی رهبری خود پی برد. او به افراد یادآوری می‌کرد که بقا باید همواره در ذهنشان باشد و باور داشت (و به نظر می‌‌رسد هنوز باور دارد) برای غلبه بر شرایط پرآشوب و چالش‌‌برانگیز برای بقا، باید پرانگیزه و خلاق باشند. سبک رهبری او سبک مرشد و مشوق بود و همزمان بر بقا و جنگیدن به عنوان استراتژی اصلی شرکت برای عبور از محدودیت‌‌هایش تاکید می‌کرد. با این ویژگی‌‌ها، جای تعجب ندارد که شعار او در آن زمان این بود: «به امید آنکه به شادی قلبمان موفقیت را جشن بگیریم، اما اگر قرار است شکست بخوریم، بیایید با تمام وجود بجنگیم تا زمانی که همه بمیری.»
مرحله ۲- ورود به غرب
در اوایل دهه ۱۹۹۰، هوآوی بالاخره موفق به گسترش جایگاهش در بازار داخلی شد. این شرکت خود را در جایگاهی قرار داد که توان رقابت و پیروزی در مقابل رقبای محلی را داشته باشد. رقابت بین‌المللی همچنان دور از دسترس به نظر می‌‌رسید و شرکت‌‌های بین‌المللی توان نوآوری بیشتری داشتند. در نتیجه، مدیران ارشد هوآوی از سطح موفقیتشان در آن زمان راضی و خرسند بودند. اما چنین نگرشی با روحیه بلندپروازانه رن ژنگفی جور درنمی‌‌آمد.
از نظر رن، راه بقای یک شرکت، بهبود مداوم آن بود و به همین دلیل به محض اینکه توانست، شروع به سرمایه‌‌گذاری روی فرآیندهای تحقیق و توسعه کرد (برخلاف رقبای داخلی که چندان اهمیتی به این موضوع نمی‌‌دادند و به سطحی از موفقیت بسنده می‌کردند). به شیوه‌‌ای مشابه، میل او به بهبود مستمر در داستان‌های الهام‌‌بخشش نیز منعکس شد. رن در دهه نخست فعالیت شرکت، همواره بیان می‌کرد که هوآوی طی ۲۰ سال یک‌‌سوم از سهم بازار جهانی را به دست خواهد آورد. در آن روزها، بنیان‌‌گذار هوآوی از چند آزمایشگاه بین‌المللی مانند بل لبز (شرکت تحقیقاتی نوکیا) بازدید کرد؛ آزمایشگاهی که روزانه سه اختراع جدید ثبت می‌کرد. او مشاهداتش از این سفرها را با کارکنان تحقیق و توسعه شرکت خود در میان می‌‌گذاشت تا به آنها انگیزه دهد. باور داشت که می‌توان به خوبی این آزمایشگاه‌های بین‌المللی یا حتی بهتر از آنها شد.
البته که از حرف تا عمل فاصله زیاد است. از این رو، مرحله دوم عمر هوآوی، همراه با تصمیم رن برای عمل‌‌گرایی بود. او تصمیم گرفت که برای حرکت به سمت رویای توسعه خود و ایفای نقش در سطح جهانی، ذهنیت بین‌المللی‌‌تر و سیستم مدیریت کارآتری را نهادینه کند. او در مسیر این دگردیسی با شرکت فناوری آی‌‌بی‌‌ام تماس گرفت تا ساختار مدیریتی جدیدی برای نظام‌‌مند کردن عملیات شرکت حاکم کند. آی‌‌بی‌‌ام، ساختار مدیریتی فرآیندهای سربه‌‌سر (end-to-end business process) را معرفی کرد. در ساختار جدید، مشتریان به عنوان نقطه شروع ایده‌ها تا نقطه پایان و تحویل محصولات و خدمات نهایی تعیین شدند (از روز نخست، هوآوی بر اهمیت مشتری‌‌محور شدن تاکید کرده بود). تا انتهای دهه ۱۹۹۰، هوآوی به‌طور کامل در مرحله دوم عمر خود جا افتاده بود. آنها آشوب‌‌ها و شیوه‌های نامنظم تفکر و عمل را کنار گذاشته بودند و با ساختار مدیریتی مدون‌‌تری به یک ذهنیت بین‌المللی با رویاها و اهداف مشخصی دست یافته بودند.
مرحله ۳- یک دنباله‌‌رو، رهبر بازار می‌شود
هوآوی با پشتیبانی‌‌های آی‌‌بی‌‌ام، نگاه بین‌المللی خود را تقویت کرد و به سمت توسعه جهانی رفت. در انتهای دهه ۱۹۹۰ و سال‌های نخستین قرن ۲۱، سیستم مدیریت «غربی» پیاده‌‌سازی شد. همزمان کنترل بیشتری روی فرآیندهای مدیریتی و خطوط تولید صورت گرفت.
در این مرحله سوم از عمر هوآوی بود که این شرکت تبدیل به رقیبی برای شرکت‌‌های بین‌المللی شد. این توسعه جهانی به وضوح در تعداد اختراعات ثبت شده شرکت مشهود است. تا سال ۲۰۱۰، شرکت حدود ۴۹ هزار فرم ثبت اختراع پر کرده بود (۳۱۸۶۹ مورد در چین و ۸۸۹۲ مورد درخواست ثبت بین‌المللی و ۸۲۷۹ مورد ثبت اختراع در کشورهای خارجی). از ۱۷۷۶۵ اختراعی که تایید و ثبت نهایی شدند، ۳۰۶۰ مورد، ثبت‌‌های خارجی بودند. در سال ۲۰۱۲، هوآوی از نظر میزان سود خالص از اریکسون، رهبر آن زمان بازار گذر کرد. در آن لحظه، شرکتی که خود را به عنوان دنباله‌‌رو غول‌‌های صنعت مخابرات می‌‌شناخت، به جایگاه کم‌‌شناخته رهبری بازار وارد شد.
در همان زمان، رن ژنگفی با آنکه قبول داشت سبک‌‌های مدیریت غربی، شیوه تفکر و عمل شرکت را به سطح جهانی رسانده‌‌اند، ایراداتی هم داشته‌‌اند. به نظر ژنگفی این سبک‌‌ها مشکل مدیریت بیش از حد و کاهش سرعت و کارآیی تصمیم‌گیری را موجب شده بودند. در میانه دهه ۲۰۱۰ میلادی، او تصمیم گرفت که زمان بازگرداندن بخشی از آشوب‌‌های گذشته به ساختار شرکت فرارسیده است. افزایش آزادی یا همان آشوب، کارکنان و مدیران شرکت را قادر می‌‌ساخت تا تفکر غیرقالبی کسب کرده و نوآوری را با فراغ بیشتر پی گیرند. بودجه تحقیقات نوآورانه همچنان در حال افزایش بود (براساس مقاله‌‌ای از سال ۲۰۱۶) و به نظر شرکت آماده تلفیق بخشی از ویژگی‌‌های مرحله نخست توسعه با مرحله سوم توسعه بود. هدف دلخواه آن بود که همزمان با برخورداری از ذهنیتی جهانی، چابکی و نوآوری نیز مجال ظهور بیشتری یابند. مرحله چهارم عمر شرکت فرا رسید که البته مرحله‌‌ای نبود که در ذهن داشتند.
هر چند تنش‌‌های تجاری بین آمریکا و چین از میانه دهه ۲۰۱۰ دیده می‌شد، دستگیری منگ وانژو، دختر بنیان‌‌گذار هوآوی در ونکوور در دسامبر ۲۰۱۸ آن را به اوج رساند. یک حکم بین‌المللی به‌‌وسیله دولت آمریکا، منگ و هوآوی را به تخلف‌‌های بانکی و دور زدن تحریم‌های ایران متهم کرده بود. به ناگاه، همه‌‌چیز به مسیری پیش‌‌بینی‌‌نشده رفت. به عنوان مثال، هوآوی از استفاده از برنامه‌های تجاری گوگل برای اندروید محروم شد. این اتفاق باعث می‌شد که شرکت، ارتباط خود را با بازار جهانی گوشی‌‌های هوشمند از دست بدهد. در حقیقت، بدون برنامه‌های گوگل، فروش گوشی‌‌های اقتصادی آنر (Honor) برای شرکت بسیار دشوار بود. هوآوی در سال ۲۰۲۱ گزارش داد که کسب‌‌وکار حوزه مصرف‌‌کنندگان مستقیم آن، از جمله گوشی‌‌های هوشمند، با سقوط ۵۰ درصدی مواجه شده است. در پی این وضعیت، شرکت مجبور به بازاختراع خود و تحولی بزرگ شد که معنایش شروع مرحله چهارم توسعه آن بود.
مرحله ۴- تنوع‌‌بخشی و نوآوری
شرکت‌‌ها در زمان ورود به یک مرحله توسعه جدید باید آماده پذیرش یک مدل کسب‌‌وکار کاملا جدید باشند؛ به‌‌ویژه زمانی که تغییرات از بیرون تحمیل شده است.
در مثال هوآوی، مدل جدید و اصلاح‌‌شده کسب‌‌وکار شامل تمرکز بر تنوع‌‌بخشی و نوآوری است.
تنوع‌‌بخشی: نخستین تغییر در هوآوی، تلاش برای استفاده از دانش علمی موجود در صنایع و حوزه‌های اقتصادی دیگر بود. این شرکت از بنیان علمی گسترده خود برای ورود به کسب‌‌وکارهای جدید و متوقف‌‌سازی برخی کسب‌‌وکارهای قدیمی استفاده کرد. این استراتژی را به وضوح می‌توان در اظهارنظر رن ژنگفی مشاهده کرد: «ما می‌توانیم حتی بدون تکیه بر فروش گوشی‌‌های خود هم زنده بمانیم.» در نتیجه، هوآوی هم‌‌اکنون در حال ورود به بازارهای پررشد است و به عنوان مثال از هوش مصنوعی برای فعالیت در صنعت خودروهای هوشمند استفاده می‌کند. شرکت در سال جاری میلادی، یک شاسی‌‌بلند اسپرت نیلی‌‌رنگ به نام آیتو ام‌‌فایو (Aito M۵) به بازار معرفی کرد که با سیستم عامل انحصاری هوآوی و سیستم عامل متن‌‌باز شرکت (HarmonyOS Smart Cockpit) که در گوشی‌‌ها و ساعت‌‌های هوشمند استفاده می‌شود، تجهیز شده است. دو خودروی سواری دیگر نیز قرار است از امسال به تولید انبوه برسند. به این صورت، دانش کسب‌‌شده طی سال‌ها فعالیت شرکت، به شیوه‌‌ای دیگر استفاده می‌شود. شرکت همچنین از تحقیقات خود برای توسعه زیرساخت‌‌های دیجیتال مبتنی بر هوش مصنوعی استفاده می‌کند. یکی از کاربردهای جدید، استفاده از هوش مصنوعی در مزارع پرورش خوک است. در کنار آن، کسب‌‌وکار پردازش و ذخیره‌‌سازی ابری نیز در حال توسعه است. در این زمینه، شرکت در سال گذشته ۵۰ خدمت ابری مبتنی بر سناریوهای مختلف آینده راه‌‌اندازی کرد و بیش از ۸ هزار راه‌‌حل برای مشتریانش فراهم ساخت. چنین تلاش‌‌هایی درآمد هوآوی از کسب‌‌وکار ابری آن را تا سال ۲۰۲۱ به میزان ۳۰ درصد افزایش داد.
نوآوری: وقتی شرکت‌‌ها از دانش و مهارت‌‌های موجود در کسب‌‌وکارهای متفاوت استفاده می‌کنند، معمولا یعنی دیگر روی توسعه دانش و نوآوری تمرکز نخواهند داشت. اما برخلاف این روند، هوآوی بر سرمایه‌‌گذاری‌‌های خود در نوآوری و دانش بنیادین افزود. یکی از دلایلش آن است که بنیان‌‌گذار شرکت، رقبای آمریکایی را بابت علم و فناوری‌‌شان تحسین می‌کند. از نظر او، شرکت‌‌های آمریکایی همچنان پیشرفته‌‌ترین فناوری‌‌ها را دارند و در هر جای ممکن باید به همکاری با آنها پرداخت. در این راستا، آنها اعلام کردند که خواهان استخدام استعدادهای آمریکایی و انتقال آنها به چین هستند. البته توجه آنها به استعدادهای بین‌المللی مانع بازار کار داخلی نشده است. در سال ۲۰۲۲، شرکت از برنامه خود برای جذب ۱۰ هزار فارغ‌‌التحصیل جدید دانشگاه‌ها برای تحقیقات بنیادین خبر داد. این روند قرار است ادامه یابد.
مدیرکل مالی شرکت، منگ وانژو نیز در گزارش سالانه ۲۰۲۱ تاکید کرد: «ما به سرمایه‌‌گذاری سنگین در استعدادها و تحقیقات و توسعه برای اطمینان از نوآوری بلندمدت ادامه خواهیم داد... باور داریم که این نوع از سرمایه‌‌گذاری ما را قادر به ارائه محصولات و خدمات باکیفیت به مشتریانمان خواهد ساخت.» آمارها این گفته را تایید می‌کنند. به عنوان مثال، در سال ۲۰۲۱، بیش از ۲۲ درصد از درآمدهای شرکت دوباره روی تحقیقات و توسعه سرمایه‌‌گذاری شدند. این بالاترین سطحی است که آنها طی دهه گذشته به آن دست یافته‌‌اند. نزدیک به ۵۵ درصد کارکنان کنونی هوآوی در تحقیقات و توسعه مشغول هستند. از نظر اختراعات ثبت شده نیز رتبه نخست کشور، رتبه نخست دفتر ثبت اختراع اروپا و رتبه پنجم اداره ثبت اختراع و نشان تجاری ایالات متحده را دارند.
