محرک‌‌‌ها و موانع در محیط کار کدامند؟
او به‌عنوان مدیر سلامت و ایمنی عملیات این بانک ژاپنی در بریتانیا، متوجه افزایش قابل‌توجه میزان استرس کارکنان در زمینه مراقبت از اعضای خانواده در طول شیوع کرونا بود که به نگرانی‌های مالی و ترس از تغییرات اقلیمی اضافه شده بود. او می‌‌‌گوید: «شاهد بودیم که علاوه بر نگرانی‌های اجتماعی، مجموعه‌‌‌ای از نگرانی‌های مالی و زیست‌محیطی بر کارکنان ما اثر گذاشته بود.»
داده‌‌‌های جدید به دست آمده از بیش از ۸هزار و ۵۰۰نیروی کار در ۶۵سازمان مختلف که در نظرسنجی «سالم‌‌‌ترین محیط کار بریتانیا» شرکت کرده بودند، این دیدگاه را تایید می‌کنند. این نظرسنجی را شرکت بیمه «وایتالیتی» با مشارکت فایننشال‌تایمز انجام داده و همواره نومورا را به‌عنوان محیط کار قوی رتبه‌‌‌بندی کرده است.
افزایش مشکلات روانی و اضطراب نسبت به سال‌های گذشته و افزایش مرخصی‌‌‌های استعلاجی یا کار بدون بهرهوری از دیگر نتایج این نظرسنجی بوده است. همچنین اثرات رویدادهای جدیدی مثل افزایش قابل‌توجه دورکاری که قرنطینه‌‌‌های دوران کرونا عامل آن بوده، مورد بررسی قرار گرفته است.
این نظرسنجی می‌‌‌گوید کارکنانی که می‌‌‌توانند الگوهای کار ترکیبی داشته باشند -یعنی زمان خود را بین حضور در دفتر کار و خانه متوازن کنند- بالاترین سطح رضایت شغلی و پایین‌‌‌ترین سطح غیبت در محیط کار را دارند. افرادی که کمترین بهرهوری را داشتند، کسانی هستند که در محیط‌‌‌های کار غیردفتری -مثل کارخانه یا فروشگاه‌‌‌های خرده‌‌‌فروشی- کار می‌کنند.
برخی کارفرماها، به‌‌‌ویژه از ابتدای کرونا، علاقه وافری به رفاه کارکنان خود نشان داده‌‌‌اند، در عین حال که می‌‌‌خواهند از رشد مستمر در سازمان‌های خود حمایت کنند. این کارفرماها، رویکردها و ابزارهای جدید، از اپلیکیشن‌‌‌های ذهن‌‌‌آگاهی تا تغییر ساختار نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌ها را به کار گرفته‌‌‌‌‌‌اند که به شکل‌‌‌گیری صنعت رفاه منجر شده و برنامه‌‌‌هایی را پیشنهاد می‌دهد که قرار است سلامت افراد را ارتقا دهند. اما کارشناسانی که در مورد این موضوع مطالعه می‌کنند، هشدار داده‌‌‌اند که در مورد علت و معلول این اتفاق و اینکه چه مداخلاتی اثربخش هستند، تحقیقات جدی صورت نگرفته است. ژان امانوئل دِنِو، اقتصاددان مدرسه سعید دانشگاه آکسفورد، می‌‌‌گوید: «هیچ‌گونه استاندارد طلایی برای این موضوع وجود ندارد. طرح‌‌‌های آزمایشی کوچک زیادند، اما اغلب به‌خوبی ارزیابی و بررسی نمی‌‌‌شوند. تنها چیزی که با قطعیت می‌‌‌توان گفت این است که نمی‌‌‌توانید مسائل ساختاری مهم در خصوص سلامت جسمی و روانی را نادیده بگیرید. منظور این نیست که ذهن‌‌‌آگاهی چیز بدی است، اما به دلایل ساختاری اصلی نمی‌‌‌پردازد.» تحقیقات خود دنو در شرکت مخابراتی BT، حاکی از ارتباط قوی بین وجود پنجره در دفاتر کاری و سطح روحیه و بهرهوری کارکنان است که نشان می‌دهد وقتی افراد به صورت بصری در معرض هوای آزاد هستند، خوشحال‌‌‌ترند و بهرهوری بیشتری دارند. با این حال، او برای هرگونه نتیجه‌‌‌گیری در مورد کاربردپذیری چنین یافته‌‌‌هایی در عمل، محتاط است و به تحقیقات گسترده‌‌‌تر در مورد اهمیت رفاه شبکه‌‌‌های اجتماعی محیط کار، تیم‌‌‌های پشتیبان، استقلال فردی، انعطاف‌‌‌پذیری و حس هدفمند بودن، اشاره می‌کند. کارشناسان دیگر، دیدگاه‌‌‌های دنو را در مورد نیاز به رویارویی با مسائل ساختاری عمیق‌‌‌تر در زمینه سبک مدیریت و فرهنگ کاری، به اشتراک می‌‌‌گذارند. نانسی هی، مدیر مرکز What Works Wellbing، می‌‌‌گوید: «جالب بودن کار، روابط و انعطاف‌‌‌پذیری، برترین محرک‌‌‌های رفاه کارکنان در محیط کار هستند.» او معتقد است در سال‌های اخیر که کارفرماها بیشتر به این مسائل پرداخته‌‌‌اند، پیشرفت‌‌‌های خوبی حاصل شده است. شرکت‌هایی که عملکرد عالی داشتند، حتی قبل از شروع پاندمی، یک مدیر ارشد پزشکی در شرکت‌های خود استخدام کرده و استراتژی‌‌‌هایی برای رفاه جسمی و روحی کارکنان خود معرفی کرده بودند که طرح‌‌‌هایی برای کار انعطاف‌‌‌پذیر را شامل می‌‌‌شد.
او در ضمن، به مشکلات مدیران خط مقدم اشاره دارد که در ترویج فرهنگ محیط کار حمایت‌‌‌گر نقش کلیدی دارند و در عین حال، از آزادی کامل برای چنین کاری برخوردار نیستند. حتی مشکلات آنها مشابه مشکلات زیردستانشان است.
جفری ففر، استاد رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌وکار استنفورد و نویسنده چند کتاب مرتبط با این رشته، مثل «مردن برای حقوق ماهانه» به دلیل مهم‌تری برای ضعیف بودن رفاه کارکنان در محیط کار اشاره می‌کند: ناامنی اقتصادی در مورد دستمزد و اشتغال.
او می‌‌‌گوید: «چهل سال تحقیق در مورد اثرات تعدیل نیرو، نشان می‌دهد که این اتفاق باعث افزایش میزان خودکشی، پرخوری، مصرف سیگار و الکل و حتی مواد مخدر است.» او اضافه می‌کند که در اوج کرونا، خیلی از کارفرماها از برنامه‌‌‌های رفاه کارکنان استقبال کردند، چون در مورد جذب و حفظ نیروهای خود نگران بودند. اما تعهد آنها، با شروع رکود اقتصادی به‌سرعت رنگ باخت.
ففر با اشاره به تعدیل نیروهای قابل‌توجه اخیر در بخش تکنولوژی، می‌‌‌گوید: «یک‌سال پیش، می‌‌‌گفتند که نگرانی دارند، اما به محض اینکه وضعیت اقتصادی تغییر کرد، همه این حرف‌‌‌ها محو شد و حالا به‌راحتی می‌‌‌گذارند که افراد بروند. اگر کارفرماها واقعا نگران این موضوع بودند، نمی‌‌‌گذاشتند ناامنی کاری افزایش یابد.»
او به چند استثنا در میان کسب‌وکارهایی که در برابر این سیاست‌‌‌های چرخشی استخدام و اخراج مقاومت کرده‌‌‌اند، اشاره می‌کند: ساوت‌‌‌وست ایرلاینز، پاتاگونیا و گروه صنعتی باری‌‌‌ومیلر. این شرکت‌ها در رکود اقتصادی ۲۰۰۹-۲۰۰۸، مشکلات خود را با کاهش حقوق حل کردند و اقدام به تعدیل نیرو نکردند.
باب چپ‌‌‌من، مدیرعامل باری ومیلر، بر اهمیت مدیریت همدلانه تاکید دارد و می‌‌‌گوید: «مدیریت یا رهبری سازمانی سنتی، باعث می‌شود افراد را مثل کارگزار ببینیم و از آنها بخواهیم آنچه را که می‌‌‌خواهیم انجام دهند تا موفق شویم، بدون اینکه به خود آنها اهمیت بدهیم.» سر کری کوپر، استاد روان‌شناسی سازمانی در مدرسه کسب‌وکار منچستر آلاینس، معتقد است موثرترین اقدامات برای افزایش رفاه کارکنان، این است که هنگام استخدام یا ارتقای مدیران خط مقدم، به «مهارت‌‌‌های فردی» و هوش هیجانی افراد در کنار مهارت‌‌‌های فنی آنها، به یک اندازه اهمیت داده شود.
او همچنین می‌‌‌گوید کارفرماها باید یک مدیر غیراجرایی و یک مسوول ارشد برای حفظ رفاه و سلامت کارکنان استخدام کنند و همواره نظرسنجی‌‌‌‌‌‌ها و گزارش‌‌‌هایی در مورد بررسی اثرات این موارد در محیط کار داشته باشند.
