۱- چالش موقعیت مکانی

هجوم انبوه به سوی دورکاری در ماه‌های ابتدایی شروع پاندمی کرونا، از آن جهت شرایط منحصر به فردی داشت که تقریبا همه شرایط مشابهی در خانه داشتند. با وجود تفاوت‌‌هایی که در امکانات دفاتر کار خانگی، دسترسی به تکنولوژی و مسوولیت‌های نگهداری از کودکان وجود داشت، شرایط کم و بیش یکسان همه این بود که از نظر فیزیکی، از مدیران و همکاران خود دور بودند.

اما چیزی که هم در گذشته و هم در آینده احتمالی متداول است، ساختار دوگانه‌‌ای است که در آن افراد بخشی از روزهای خود را دسترسی فیزیکی به همکارانشان دارند و بخشی از روزهای خود را در خانه کار می‌کنند. این تفاوت‌‌ها در ساختار فیزیکی، باعث دینامیک‌‌های گروهی پیچیده می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد موقعیت مکانی افراد در یک تیم یا ترکیب فیزیکی آنها در تیم، به شکل عمیقی تجربه آنها را شکل می‌دهد.

ترکیب فیزیکی علاوه بر موقعیت افراد در یک مکان مشخص، تعداد مکان‌‌هایی که اعضا پراکنده شده‌‌اند، تعداد کارکنانی که در هر مکان مشغول کارند و توازن نسبی در تعداد کارکنان در هر محل را توصیف می‌کند. دینامیک‌‌های گروهی وقتی پیچیده‌‌تر می‌شوند که برخی اعضای تیم در مرزهای مختلفی مشغول به کار باشند که یعنی افراد مجبورند منطقه‌های زمانی مختلف، مرزهای ملی و فرهنگ‌‌های سازمانی محلی را هم مدنظر داشته باشند. وقتی تیم‌‌ها نمی‌توانند بین این مرزها پل بزنند، زیرگروه‌ها تشکیل می‌شوند. این باشگاه‌ها یا گروه‌های کوچک اغلب حول منافع ویژه‌‌ای شکل می‌گیرند. تیم‌‌های پراکنده هم در مواجهه با زیرگروه‌هایی قرار می‌گیرند که در موقعیت‌‌های مکانی‌‌ فیزیکی شکل گرفته‌‌اند.

محققانی که ترکیبات تیمی را مطالعه می‌کنند، چهار متغیر اصلی را که محرک عملکرد هستند شناسایی کرده‌‌اند: تیم‌‌هایی که کاملا در کنار هم کار می‌کنند، تیم‌‌های متوازنی که زیرگروه‌هایی با تعداد برابر را در دو موقعیت مکانی دربرمی‌گیرند، تیم‌‌های نامتوازن که تعداد نابرابری از کارکنان را در گروه‌های متعدد دربرمی‌گیرند، و تیم‌‌هایی که اعضای دورکار دارند یا از نظر جغرافیایی در انزوا هستند.

شاید عجیب باشد که بدانیم اعضایی که نزدیک دفاتر مرکزی شرکت یا با رهبر تیم کار می‌کنند، نیازها و مشارکت‌‌های دیگر افراد تیم را که در مجاورت آنها نیستند، نادیده می‌گیرند.

وقتی دانشمندان اثر ترکیبات تیمی را تحلیل کردند، متوجه شدند اعضای زیرگروه‌های اقلیت در تیم‌‌هایی که تعداد آنها نامتوازن است، همانندسازی کمتری را با تیم اصلی تجربه می‌کنند و در مقایسه با سایر همکاران خود که در اکثریت هستند، نسبت به دانش تخصصی دیگر اعضای تیم، آگاهی کمتری دارند. تیم‌‌هایی که در انزوای جغرافیایی به سر می‌‌برند - چه آنهایی که از خانه کار می‌کنند و چه آنهایی که به صورت تکی در یکی از دفاتر شرکت مشغول به کارند - بیشتر از بقیه احساس انزوا و نادیده گرفته شدن دارند.

۲- چالش تفاوت جایگاه‌ها

افراد معمولا قدرت را با تعداد همراه می‌‌دانند. آنهایی که از نظر تعدادی در گروه اکثریت هستند، طبق این عقیده (اغلب نادرست) که گروه بزرگ‌تر مشارکت بیشتری دارد، خود را محق زور گفتن به گروه اقلیت می‌‌دانند.

 کارکنانی که به تنهایی کار می‌کنند، می‌توانند احساس تهدید و این نگرانی را (باز هم به اشتباه) داشته باشند که گروه بزرگ‌تر تلاش می‌کند قدرت کمتر و صدای آنها را به تسخیر درآورد. در برخی موارد، این ترس‌‌ها بجا هستند. اما حتی اگر هم نباشند، رهبران تیمی مجازی باید از این ترس‌‌ها آگاه باشند.

شما به عنوان رهبر یک تیم، باید به ترویج برابری در میان گروه‌های خاص در تیم‌‌تان کمک کنید.

 چشم‌‌پوشی کردن از این تمایلات رایج آسان است، چون افراد لزوما این نگرانی‌‌ها را به صورت علنی بر زبان نمی‌‌آورند. اما صرف نظر از اینکه اعضای تیم شما چگونه نگرانی‌‌های خود را ابراز می‌کنند و این نگرانی‌‌ها چقدر معتبرند، باید گفت این ترس‌‌ها در نهایت می‌توانند نتایج یکسانی داشته باشند: ایجاد تعاملات «بازی دادن» یا «بازی ندادن» افراد در بین اعضای تیم.

این رفتارها عملکرد را تضعیف می‌کند و ناگزیر باعث انحراف تیم‌‌ها از مسیر می‌شود.

جایگاه که به معنی پرستیژ و نفوذ است، واقعیت دیگری از دینامیک‌‌های تیمی است که معمولا تحت تاثیر عدم توازن و ساختارهای زیرگروه‌ها قرار می‌گیرد. توجه کنید که درک ما از جایگاه، می‌تواند به اندازه پرستیژ و نفوذ واقعی برای عملکرد تیم دارای اهمیت و مضر باشد. به عنوان مثال، مطالعه‌‌ای از سه تیم بین‌المللی در صنعت خودرو، به این نتیجه رسید که گروه‌های مهندسی مکزیکی، جایگاه خودشان را در مقایسه با همتایان هندی و آمریکایی، «پایین‌‌تر» می‌دیدند. مهندس‌‌های مکزیکی که عادت داشتند همکاری نزدیکی با یکدیگر داشته باشند و دائما از همکاران خود کمک می‌گرفتند، معتقد بودند (به اشتباه) که همتایان خارجی آنها، فقط به حل مساله فردی ارزش می‌دهند و بنابراین می‌‌ترسیدند الگوهای کاری مشارکتی آنها، نوعی کمبود محسوب شود. در نتیجه، فعالیت‌‌های کاری خود را در گروه‌هایی که جایگاه آنها را «بالا» می‌‌دانستند، به اشتباه تفسیر می‌کردند که این مساله به تعارض بیشتر منجر می‌شد و همکاری بین گروه‌ها را تقلیل می‌‌داد. در همان مطالعه، وقتی گروه‌های مهندسی جایگاه خودشان را نسبت به بقیه «بالا» تلقی می‌کردند، احتمال همکاری آزادانه، درخواست کمک و به اشتراک‌‌گذاری دانش بین آنها بیشتر می‌شد. رهبران تیم می‌توانند با اثرات مضر این تفسیرهای اشتباه که به عملکرد ضعیف و انحراف تیمی منجر می‌شوند، مقابله کنند و نقاط قوت فردی را در همه گروه‌ها شناسایی کنند. همزمان، رهبران تیم می‌توانند تفاوت‌‌های واقعی یا مفروض در جایگاه را بین اعضای تیم چندان مورد اهمیت قرار ندهند.

اخبار مرتبط