اپ‌‌فولیو در سال ۲۰۰۶ تاسیس شد. آگاهی بنیان‌‌گذاران از اینکه کسب‌‌وکارها برای رشد در عصر دیجیتال به نرم‌‌افزارهای نوآورانه نیاز دارند، الهام‌‌بخش تاسیس این شرکت بود و فلسفه چابکی با ماموریت آنها همخوانی داشت. آنها شرکت کوچک خودشان را با تیم‌‌های چابک و کارهای پروژه‌محور، از توسعه نرم‌‌افزار تا بازاریابی، ایجاد کردند. به مدت ۱۴ سال، شرکت آنها توانست مدلی را برای طراحی موثر و بهره‌‌برداری از تیم‌‌های چابک مد نظر قرار دهد. هر تیم چابک از یک مدیر محصول، یک طراح، یک مهندس تضمین کیفیت و چند مهندس نرم‌‌افزار تشکیل شده بود که می‌توانستند هر نقشی را در فرآیند توسعه پر کنند و بین تیم‌‌ها با توجه به نیازهای پروژه‌های خاص، جابه‌‌جا شوند. مدیران محصول دو تیم‌‌ را پوشش می‌‌دادند و کارشان توسط یک رهبر محصول در هر تیم، نظارت می‌شد. هر تیم این اختیار را داشت که پروژه‌های خودش را انتخاب کند و این کار را طی یک فرآیند دقیق توفان فکری انجام می‌‌داد. به جای اینکه یکسری وظایف محدود به تیم‌‌ها داده شود تا آنها را تکمیل کنند، یک مشکل سخت و مبهم به آنها معرفی می‌شد و آنها آزاد بودند به هر شکلی که می‌توانند به راه‌حل برسند. در نتیجه، تیم‌‌های چابک اپ‌‌فولیو سریع و باانگیزه عمل می‌کردند و با مشتریان تماس نزدیک داشتند. همچنین این استقلال کاری یک فاکتور کلیدی در جذب استعدادها برای شرکت بود؛ چون استعدادهای برتر همیشه این گزینه را داشتند که به شرکت‌‌های بزرگی مثل گوگل بپیوندند، اما جاذبه اپ‌‌فولیو این بود که به آنها فرصت می‌‌داد روی مشکلات فنی پرچالش که خود تیم‌‌های چابک کوچک انتخابشان می‌کردند، کار کنند.

طبق بیانیه چابکی، هر یک از تیم‌‌ها صبح یک جلسه مختصر برگزار می‌کردند که طی آن رهبران تیم کارها را با اعضا چک می‌کردند و درباره پیشرفت کار گفت‌وگو می‌کردند. همان‌طور که هاوکینز می‌گوید «ما معتقدیم مکالمه رو‌در‌رو، بالاترین شکل ارتباط برقرار کردن است و امکان تصمیم‌گیری سریع را فراهم می‌کند که در توسعه چابک ضروری است.» هاوکینز که بر شش تیم چابک نظارت می‌کرد، هر هفته جلسات فردی با هر یک از ۲۵ عضوی که به‌طور مستقیم با آنها کار داشت، برگزار می‌کرد. او برای اینکه انگیزه کار مشارکتی را بیشتر کند، به جای برگزاری جلسات به صورت رسمی در دفتر و پشت میز، اغلب آنها را بیرون از دفتر و حین پیاده‌‌روی دوستانه در خیابان‌‌های کالیفرنیا برگزار می‌کرد.

در روحیه چابک، هاوکینز از قابلیت مهندس‌‌های خود با فرستادن مداوم آنها بین تیم‌‌ها استفاده می‌کرد تا مطمئن شود هر پروژه بهترین شرایط را برای اهداف خاص خودش دارد. اعضای تیم‌‌ها به هم سر می‌‌زدند و با هم آشنا می‌شدند و این شناخت را با دیگر کارکنان اپ‌‌فولیو توسعه می‌‌دادند. نتیجه کار، شبکه‌‌ای از تیم‌‌های به هم مرتبط بود که همه در دفاتر مرکزی در فضایی باز با جریان آزاد اطلاعات کار می‌کردند و ایده‌ها را به اشتراک می‌‌گذاشتند.

اپ‌‌فولیو دورکار می‌شود

موجودیت اپ‌‌فولیو، مثل خیلی از شرکت‌‌ها در سراسر دنیا، به‌طور موقت و دراماتیکی در سال ۲۰۲۰ تغییر کرد. وقتی کووید آمریکا را یک‌شبه وارد قرنطینه کامل کرد، تغییر ناگهانی اپ‌‌فولیو به سوی دورکاری، چالشی مستقیم برای فعالیت‌‌های چابک اعضا در کار تیمی ایجاد کرد. با اینکه هاوکینز و تیمش در ابتدا با خوش‌‌بینی با این چالش روبه‌رو شدند، اما یک هفته دورکاری اثرات منفی خودش را بروز داد. هاوکینز می‌گوید «در ابتدا اشتیاق و انرژی زیادی وجود داشت و افراد می‌‌گفتند در خانه از پس همه کارها برمی‌‌آییم. اما در پایان هفته خسته و ناامید شده بودم. اول هفته بعد از دیگران پرسیدم چه حسی دارند و آنها می‌‌گفتند نمی‌‌دانیم چقدر می‌توانیم با این ویدئوکنفرانس‌‌های پشت سر هم کنار بیاییم.»

هاوکینز بلافاصله متوجه شد روش همکاری که به آن عادت کرده بودند، در فضای مجازی جواب نمی‌دهد. همه عناصری که فرهنگ کار تیمی چابک اپ‌‌فولیو را شکل داده بود، ناگهان ناپدید شدند. آنها دیگر نمی‌توانستند وقتی مشکلی ظاهر می‌شود، به‌طور همزمان یک مکالمه سریع شکل دهند. دفتر کار طوری ساخته شده بود که از فرآیندی که به گفته هاوکینز «اصطکاک صفر» داشت، پشتیبانی می‌کرد. حالا همه در خانه‌های خودشان جدا مانده بودند و در شرایط دورکاری جدید کار می‌کردند. پیاده‌‌روی در نور خورشید، جای خود را به جلسات ویدئوکنفرانس داده بود. تیم‌‌های چابک اپ‌‌فولیو در ریتم‌‌های طبیعی تعاملات غیررسمی رشد کرده بودند. یک مکالمه عادی درباره نتفلیکس ممکن بود به جلسه توفان فکری جدی درباره یک پروژه جدید منجر شود. اما در فضای مجازی، این ریتم‌‌های طبیعی، غیرقابل دسترس بودند. تعاملات افراد حالا به ترکیبی از متن، صدا و تصویر در اوقات پراکنده‌‌ای از روز محدود شده بود. مکالمات دوستانه و کلیدهای غیرکلامی مثل حالات و حرکات دست و صورت دیگر از بین رفته بود. هاوکینز متوجه شد که نبود این کلیدهای غیرکلامی، تشخیص اینکه اعضای تیم چه زمانی حرف بزنند و چه زمانی گوش کنند را برای آنها سخت کرده است. در نتیجه، جلسات مجازی اغلب بی‌‌نظم و آشفته می‌شد. از طرف دیگر، جلسات فردی در فضای مجازی، خیلی رسمی و غیرطبیعی بود - برعکس آن صمیمیتی که هاوکینز با پیاده‌‌روی‌‌های دوستانه می‌خواست ایجاد کند.

دو هفته اولی که اعضا دورکاری کردند خیلی سخت گذشت. اما در نهایت، اپ‌‌فولیو روش‌های چابک در دورکاری را هم پیدا کرد. در برخی موارد، تیم متوجه شد کار کردن در خانه مزیت‌‌های منحصر به فردی دارد. تحولی که آنها ایجاد کردند، نشان می‌دهد چرا وقتی به افراد حق انتخاب داده می‌شود، بیشتر آنها گزینه کار دوگانه، یعنی ترکیب دورکاری از خانه و چند روز حضور در محل کار را انتخاب می‌کنند.

تحول اپ‌‌فولیو به سوی دورکاری نشان می‌دهد که متدهای چابک و دورکاری، بر خلاف آنچه دکترین اصلی آن نشان می‌دهد، در تضاد با هم نیستند. تیم‌‌های چابک از خیلی جهات می‌توانند روحیه بیانیه چابکی را حفظ کنند و در عین حال با یکسری فعالیت‌‌های آن سازگار شوند. هاوکینز اعتراف می‌کند که فقط ۱۰ تا ۲۰ درصد کار تیمی آنها در طول یک هفته، کاملا مشارکتی یا خلاقانه است. بقیه کارها فردی و تمرکزی است. در کمال تعجب، او دریافت که اعضای تیم وقتی کارهای فردی خود را با تمرکز و بدون مزاحمت‌‌های بیرونی انجام می‌دهند، کارآمدتر و بهره‌‌ورتر هستند. این مزیت به هزینه از بین رفتن فعالیت‌‌های مشارکتی عمیقی که آنها داشتند، می‌‌چربد.

اخبار مرتبط