چگونه کارکنان را از تغییر شغل منصرف کنیم؟
درمانهای دوران استعفای بزرگ
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیران عامل و مدیران واحدهای تجاری شرکت‌ها، جذب و نگهداشت مستعدان فروش است. بر اساس پژوهش ما، بیشتر سازمان‌های فروش کسب و کار-به-کسب و کار (B۲B) در سال مالی منتهی به دسامبر ۲۰۲۱ با میزان ۱۰ تا ۱۵درصد سفارش‌‌‌های فروش بی‌‌‌سرانجام (موسوم به سفارش‌‌‌ها یا فروش‌های باز) مواجه بودند. اما رقم واقعی «ظرفیت فروش در معرض ریسک» نزدیک به ۵۰ تا ۶۰درصد بود. بالقوه نشدن ظرفیت‌‌‌های فروش به دلایل مختلفی مانند فرسودگی حرفه‌‌‌ای کارکنان فروش و سطح پایین بهره‌‌‌وری استخدامی‌‌‌های جدید چند ماه گذشته بوده و منجر به احساس نیاز به استخدام افراد بیشتر برای رسیدن به اهداف درآمدی بالاتر بوده است. اما حتی این آمار و موارد نیز به خوبی وضعیت اورژانسی پیش‌‌‌روی بسیاری از سازمان‌ها را نشان نمی‌‌‌دهد.
در این شرایط بسیاری از مدیران عامل و مدیران واحدهای تجاری شرکت‌ها در تلاش برای مقابله با موج عظیم استعفا در بین کارکنان فروش و بازاریابی هستند. برخی حتی آن را دوره استعفای بزرگ می‌‌‌نامند. بیشتر مدیران عاملی که با آنها صحبت کرده‌‌‌ام، بر این باور هستند که نرخ بالای تغییرات (اغلب ناشی از استعفا و نیاز به استخدام جدید) در کارکنان فروش در سال ۲۰۲۱، آسیب‌‌‌های زیادی به سیستم فروش آنها زده است. چالش‌های مشترکی که از آن نام برده‌‌‌اند، شامل استخدام نیروهای جدید، حفظ کارکنان پیشین و افزایش انگیزه و مشارکت کارکنان مستعد و ارزشمند فروش (بهویژه کسانی که بهترین عملکرد را دارند) بوده است. آنها اعتقاد دارند آن دسته از کارکنان و متخصصانی که قصد ترک شغل داشتند، هم‌‌‌اکنون این کار را کرده‌‌‌اند. همچنین آن دسته که قصد بازنشستگی داشتند، این کار را کرده‌‌‌اند.
اما یک واقعیت، این شرایط را وخیم‌‌‌تر می‌‌‌سازد. مدیران عامل و رهبران تجاری برای جبران شکاف ظرفیت فروش و افزایش استخدامی‌‌‌ها (که منجر به افزایش آموزش، آشناسازی، هزینه‌‌‌های تدارک و...) در سال‌های ۲۰۲۰ و ۲۰۲۱ به شدت ناآماده هستند.
از غریزه خود کمک بگیرید
در پژوهشی دو ماهه (از دسامبر ۲۰۲۱ تا ژانویه ۲۰۲۲)، در یکی از وب‌سایت‌‌‌های پشتیبانی تخصصی فروش، از ۶۵۰ کارشناس فروش سوالاتی برای درک این موضوع پرسیده شد که چگونه می‌توان به افزایش مشارکت و حفظ آنها در بازار کار غیرقابل‌‌‌پیش‌بینی امروزی کمک کرد. هرچند این پژوهش بیشتر بر شرکت‌های خدمات فنی و فناوری تمرکز داشت، با توجه به شیوه نمونه‌‌‌گیری خود توانستیم کارکنان و متخصصانی از ده‌‌‌ها صنعت را در آن جای دهیم و به این صورت کاربرد وسیع‌‌‌تری برایش ایجاد کنیم.
یکی از یافته‌‌‌های این نظرسنجی این بود: رفتارهای جست‌وجوی شغل جدید در بین کارکنان فروش به قوت خود باقی است و این رفتار را در سطح برجسته‌‌‌ای می‌توان در آنها مشاهده کرد. پژوهش ما نشان داد که بیشتر کارکنان فروش شاغل (۵۶درصد) فعالانه به دنبال شغل جدید می‌‌‌گردند. رفتارهای جست‌وجوی شغل به شکل‌‌‌های مختلف و در سطوح گوناگونی دیده می‌‌‌شد: به‌‌‌روزرسانی و ارسال رزومه، درخواست برای یک موقعیت شغلی جدید، مصاحبه با یک کارفرما یا تعهد به یک برنامه زمان‌بندی مشخص برای ترک شغل کنونی. این رفتارها، فعالانه و آگاهانه هستند؛ نه افکاری منفعل. آن دسته از شاغلان فروش که بهترین عملکرد را داشتند (هم از برنامه و اهداف فروش خود فراتر رفته و هم در بین ۱۰درصد بالای اثربخش‌‌‌ترین کارکنان فروش بودند)، باز هم رفتارهای مشابهی داشتند. ۵۷درصد از آنها نیز فعالانه به دنبال شغل جدید بودند. به این صورت، مشخص شد که تلاش برای یافتن شغل‌‌‌های جدید، ارتباطی با سطح عملکردی شاغلان ندارد. بسیاری از رهبران کسب و کارها عنوان کرده‌‌‌اند که بین نسل‌‌‌های مختلف شاغلان بخش فروش، تفاوت‌‌‌هایی از نظر رفتارهای جست‌وجوی شغلی دیده می‌شود. آنها عنوان کرده‌‌‌اند که نسل‌‌‌های جوان‌‌‌تر (معادل متولدین دهه ۶۰ و ۷۰ شمسی در ایران) نسبت به نسل‌‌‌های جوان‌‌‌تر در گذشته ناپایدارتر هستند و مدت کوتاه‌‌‌تری در شغل‌‌‌های خود باقی می‌‌‌مانند؛ موضوعی که باعث افزایش تغییر و تحولات نیروهای فروش آنها (به دلیل استعفاهای مکرر) نسبت به گذشته شده و از این نظر هزینه‌‌‌های آشکار و پنهان زیادی به آنها تحمیل می‌کند. اما این رفتار مختص به آنها نیست و در حقیقت در گروه‌‌‌های دیگر نیز با شدت زیادی دیده می‌شود. گروهی از کارکنان فروش که بیشترین میزان جست‌وجوی شغلی را نشان می‌دهند، نسل باتجربه‌‌‌تری هستند که اکنون ۴۵ تا ۵۵ سال سن دارند. آمارها نشان می‌دهد که ۶۷درصد از آنها فعالانه رفتارهای جست‌وجوی شغل را بروز می‌دهند. ۵۹درصد از کارکنان فروش ۲۵ تا ۳۴ ساله به دنبال پست‌‌‌های جدید هستند، ۴۸درصد از کارکنان ۳۵ تا ۴۴ ساله و ۴۵درصد از کارکنان بیش از ۵۵ ساله. با این حال، مدیران عامل از افزایش نرخ مشارکت کارکنان و سطح رضایت آنها خبر داده‌‌‌اند که می‌تواند نشانی از فروکش کردن دوران استعفای بزرگ باشد. با این حال، متاسفانه رضایت شغلی، تضمین کافی برای وفاداری کارکنان نیست. نزدیک به نیمی (۴۱درصد) از کارکنان فروش تحت مطالعه اعلام کردند که از شغل خود راضی هستند و همچنان دنبال یک شغل جدید می‌‌‌گردند. ۴۴ درصد از کارکنان موفق‌‌‌تر و راضی نیز فعالانه در جست‌وجوی شغل جدید هستند.
به ساخت حرفه شغلی کمک کنید
پژوهش ما یک یافته تلخ داشت: تغییر جبران خدمات، تعادل کار و زندگی، فرصت‌‌‌های آتی ترفیع، تغییر عنوان‌‌‌های شغلی و ایجاد یک فرهنگ فروش قوی اثرات کافی بر حفظ و نگهداشت کارکنان فروش ندارد.
بهبود وضعیت حقوق و پاداش (به طور کلی جبران خدمات) به عنوان رایج‌‌‌ترین روش برای کاهش استعفا و تغییرات نیروی انسانی از سوی مدیران استفاده می‌شود. با این حال، تحلیل ما نشان می‌دهد که این عامل اثر چندانی بر افزایش وفاداری و حفظ کارکنان فروش نداشته است. تغییرات حقوق پایه به طور معمول، موضوعی کم‌‌‌اهمیت برای کارکنان فروش تلقی می‌شود و طرح‌‌‌های درآمد متغیر و اهرمی (مانند پاداش و پورسانت) قاعده رایج است. فروشندگان به برخورداری از یک مسیر شغلی روشن و شیوه مشخص دستیابی به موفقیت اهمیت بسیاری می‌دهند. در حقیقت، آنها ارزش چنین مسیری به سمت موفقیت را سه‌‌‌برابر بیش از تغییرات در جبران زحمات می‌‌‌دانند.
مدیران عامل و رهبران تجاری به طور سنتی فرآیندهای فروش، فناوری‌‌‌های فروش، فرهنگ فروش و تعادل بین کار و زندگی کارکنان این بخش را در اولویت قرار می‌دهند. اما متاسفانه این عوامل هم اثر چندانی بر حفظ و نگهداشت کارکنان فروش ندارد. آنچه کارکنان فروش به واقع ارزشمند می‌‌‌دانند، شرکت‌هایی هستند که متعهد به موفقیت کوتاه‌‌‌مدت و بلندمدت آنها باشد. زمانی که بحث ماندن یا ترک شغل می‌شود، فروشندگان شرکتی را در اولویت قرار می‌دهند که نماینده مناسبی برای آنها بوده و به آنان برای موفقیت در کوتاه‌‌‌مدت و تبدیل شدن به یک فروشنده حرفه‌‌‌ای در بلندمدت کمک کند. به این منظور، مدیران باید اعتماد فروشندگان را به توانایی خود برای فراهم‌‌‌سازی یک مسیر شغلی کوتاه‌‌‌مدت و بلندمدت جلب کنند، نماینده و مدافع آنها باشند و مسیری نیز برای موفقیت کوتاه‌‌‌مدت آنها مهیا سازند.
احتمال استخدام‌‌‌های آینده‌‌‌شان را افزایش دهید
سازمان‌هایی که تغییرات کمتری در نیروهایشان دارند و فروشندگان کمتری از آنها به دنبال فرصت‌‌‌های جدید می‌‌‌گردند، نیروسازی را به جذب نیرو ترجیح می‌دهند. آنها به طور طبیعی استعدادهای افراد را برای فروش شکوفا می‌کنند و مشوق و پیشران آنها به سمت کسب مهارت‌‌‌ها و قابلیت‌‌‌های تجاری بیشتر هستند.اما متاسفانه بیشتر مدیران عامل به شیوه دیگری رفتار می‌کنند. آنها به ندرت یک مسیر شغلی روشن برای کارکنان خود فراهم می‌‌‌آورند، تعداد اندکی از فروشندگان را ترفیع می‌دهند و حقوق و مزایایشان را مقداری بالا می‌‌‌برند و امید دارند که چنین اقداماتی باعث حفظ بهترین و درخشان‌‌‌ترین نیروهایشان شود. داده‌‌‌های ما نشان می‌دهد چنین اقداماتی منافع چندانی به دنبال نخواهند داشت. حفظ و نگهداشت نیروی انسانی با ایجاد سطوح جدیدی از پست‌‌‌های شغلی بی‌‌‌معنا محقق نمیشود. رهبران کسب و کار خردمند متوجه هستند که بهره‌‌‌وری ناشی از حفظ یک فروشنده توانمند به مدت ۶ یا ۱۲ یا ۱۸ ماه بیشتر به شدت بیش از تلاش برای استخدام‌‌‌های جدید است. سازمان‌هایی که مسیر نیروسازی را پیش می‌‌‌گیرند، به طور دائم بر افزایش قابلیت‌‌‌ها و توانمندی‌‌‌های کارکنان خود سرمایه‌گذاری می‌کنند. این موضوع به نفع هر دو طرف است. در طرف مقابل، بسیاری از سازمان‌ها، بهویژه در دوران فراگیری کرونا دست از توانمندسازی کارکنان خود برداشتند و به تصمیمات زودگذر مانند استخدام فروشندگان قوی روی آوردند. توانمندسازی در سازمان‌های پیشگام شامل افزایش قابلیت‌‌‌ها و مهارت‌‌‌های مختلف می‌شود و فقط به آشناسازی و آموزش اولیه کارکنان جدید یا آموزش یک روش انتخابی فروش محدود نمیشود. به طور روزافزونی شاهد آن هستیم که سازمان‌های توانمندساز فروش، شبیه یک سازمان تولید محصول می‌‌‌شوند: قابلیت‌‌‌های جدید ایجاد کرده و آنها را مدیریت می‌کنند، فرآیندهای غیرموثر را کنار می‌‌‌گذارند و معیارهای مدبرانه‌‌‌ای برای درک اثربخشی فروش به کار می‌‌‌گیرند. این سازمان‌ها «محصولات» توانمندساز مختلفی برای گروه‌‌‌های مختلف تیم خود توسعه می‌دهند؛ از جمله فروشندگان رسمی، کارکنان با تجربه و مدیران خط مقدم و در نهایت کارکنان تازه‌‌‌وارد و سطح ابتدایی. فروشندگان فارغ از سطح شغلی خود، فرصت‌‌‌های رشد و توسعه چشمگیری خواهند داشت و می‌توانند بدون مقایسه خود با دیگران به مستندسازی، بروز و حس پیشرفت شخصی دست یابند. این رویه مشخص و قاعده‌‌‌مند به شدت متفاوت با «یادگیری تجربی» رایج در بیشتر سازمان‌هاست؛ جایی که فقط گاهی شاهد راهنمایی یا تشویق‌‌‌های مدیریت هستیم.
تیم مدیریت از فروشندگان حمایت کند
بسیاری از مدیران عامل (بهویژه کسانی که پس‌‌‌زمینه تولیدی یا مالی دارند) خود را از بخش فروش جدا می‌‌‌دانند و با این وضعیت راحت هستند. واحد فروش در چنین سازمان‌هایی مانند یک جزیره جداگانه فعالیت می‌کند. مدیران فروش مالک فرهنگ فروش هستند و یک رهبر فروش با اراده با چنگ و دندان از آن فرهنگ حفاظت می‌کند. با این حال، تحلیل ما نشان می‌دهد شرکت‌های منسجم‌‌‌تر با تیم مدیریتی (و هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ای) چندوظیفه‌‌‌ای که فراتر از فروش بروند، کمتر با استعفای کارکنان فروش خود مواجه می‌‌‌شوند.
با آنکه یک رهبر فروش عالی قطعا تفاوت زیادی رقم می‌‌‌زند، تمام تیم مدیریتی باید در فعالیت‌های فروشندگان دخیل شوند. آنها باید درب‌‌‌ها را روی تیم فروش باز کنند، به فعالیت‌هایشان علاقه نشان دهند و به حمایت از آنها بپردازند. مهم‌ترین پیامد این شیوه حمایت و ارتباط، این است که تیم فروش، تیم مدیریت را نماینده خود خواهد دانست. آنها می‌توانند در هر زمان برای طرح سوالات یا دریافت بازخورد سراغ تیم مدیریت بروند، اطلاعات اثربخش دریافت یا انتقال دهند و در نهایت فرهنگی همه‌‌‌شمول شکل می‌گیرد که آنها را به سخن گفتن تشویق می‌کند.
مسیر موفقیت فروشندگان را رمزگشایی کنید
یکی از ویژگی‌‌‌های برجسته شرکت‌های تحت مطالعه ما، تلاش آنها برای کمی‌‌‌سازی و افزایش شفافیت فرضیات و انتظارات از فروشندگان است. یکی از کلیدهای کمک به فروشندگان، ارائه چشم‌‌‌اندازی واقعی (حتی اگر چالشی است) به سمت عملکرد بهتر و در نهایت افزایش دریافتی‌‌‌های آنهاست.
موضوع دیگر، برخورداری فروشندگان از یک قلمرو و حوزه مشخص است که بتوانند با تخصص و افزایش شناخت آنها، پیشرفت خود را تضمین و بهتر حس کنند. در بسیاری از شرکت‌ها، قلمرو و حوزه‌‌‌های فعالیت با فروشندگان مختلف به اشتراک گذاشته می‌شود و در برخی از شرکت‌های موفق در حفظ کارکنان فروش، حوزه هر فرد مشخص و حفظ می‌شود.
این موضوع بهویژه در زمان استخدام نیروهای جدید دیده می‌شود و از همان ابتدا به آنها اطلاع داده می‌شود که هیچ حوزه و قلمرویی از کارکنان قدیمی‌‌‌تر به آنها داده نخواهد شد. شواهد نشان می‌دهد اگر فروشندگان قلمرو و حوزه مشخصی برای پیشرفت نداشته باشند، به دنبال فرصت‌‌‌های شغلی جدید خواهند رفت.
تحلیل ما نشان داد که بیشتر فروشندگان تحت پژوهش خطوط ارتباطی خود را می‌‌‌سازند و فقط ۱۵درصد از آنها اعتقاد دارند که بازاریابی خطوط و کانال‌‌‌های باکیفیتی ایجاد می‌کنند. مدیران عاملی با تیم‌‌‌های بازاریابی ضعیف باید اهداف توزیع واضح‌‌‌تر و فشار بهبود یافته‌‌‌ای در سطح میانی و پایینی قیف ارتباطی ایجاد کرده و بالای قیف نیز صلاحیت و اصول توسعه را در نظر بگیرند. سازمان‌هایی که نیاز به هماهنگی بیشتر فروش و بازاریابی را احساس کرده‌‌‌اند، می‌توانند بر متحدسازی تیم‌‌‌ها یا دست‌‌‌کم ایجاد اهداف و معیارهای سنجش مشترک تمرکز کنند.
استراتژی نگهداشت خود را تقویت کنید
مدیران عامل و رهبران تجاری می‌توانند احتمال جست‌وجوی شغل فروشندگان خود را از طریق بهبود عملکرد در سه حوزه مطرح شده در این مقاله کاهش دهند. با این حال، بهبودهایی که بیش از همه برای اکثر فروشندگان مهم است، در این روزها منابع کمتری دریافت می‌کنند و نیازمند تغییرات بالا به پایین است.
این اقدامات هزینه‌‌‌بر نیستند و در عین حال مزایای مالی شگفت‌‌‌انگیزی دارند. در حالی که پاداش‌‌‌های ادامه خدمت یا مزایای مالی می‌تواند مدتی استعفای کارکنان را به تعویق بیندازد، مشکل را از ریشه حل نمی‌‌‌کنند. تغییر استراتژی برای متقاعدسازی فروشندگان کوتاه‌‌‌مدت و توانمندسازی آنها برای پیشرفت حرفه شغلی در بلندمدت، راهکارهای مناسب‌‌‌تری هستند.
