آزادی عمل یا چارچوب: کارکنان خواهان کدام‌یک هستند؟
سه گام تا ایجاد یک محیط کار ترکیبی و آزاد
حتی قبل از آنکه بازگشت کارکنان به محل کار در دوران پساکرونا به موضوع گفت‌وگوها تبدیل شود، نظرات بسیار متنوعی درباره بهترین رویکرد رهبران سازمان وجود داشت و همین موجب شد شاهد طیف وسیعی از مقالات با تیترهای متفاوت باشیم، از «اجازه دهید کارکنان مکان، زمان و نحوه کار کردن را خودشان انتخاب کنند» تا «اجازه ندهید کارکنان، روزهای دورکاری‌شان را خودشان انتخاب کنند». در این گفتمان متنوع، بعضی‌ها معتقدند رهبر سازمان باید روی نوع کار کردن کارکنان، کنترل داشته باشد. این افراد معمولا متهمند به اینکه نسبت به نیازهای کارکنان بی‌تفاوتند. از سوی دیگر، افرادی که حامی کنترل کامل کارمند بر نوع کار کردن هستند، متهمند که نیازهای سازمان را در نظر نمی‌گیرند. در بسیاری از موارد اما، هر دو گروه با شکست مواجه می‌شوند. اگر به کارمند اجازه دهیم مکان و زمان کار کردنش را خودش انتخاب کند و اگر این رویکرد را به درستی اجرا کنیم، هم تجربه کارمند ارتقا می‌یابد و هم رهبران سازمان، امکان پیش‌بینی و چارچوب لازم برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک را به‌دست می‌آورند.
در اینجا ما یک نقشه راه ارائه می‌کنیم که به رهبران سازمان نشان می‌دهد چطور از فضای ادارات و تکنولوژی برای توانمندسازی کارکنان برای ایجاد چارچوب در برنامه کاری استفاده کنند، حتی اگر کارمند در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی کامل داشته باشد:
۱- کارکنان دوست دارند خودشان مکان و زمان کار کردن را انتخاب کنند.
گزارش سال ۲۰۲۲ موسسه تحقیقات جابرا درباره انواع کار ترکیبی (تلفیقی از حضوری و مجازی) نشان می‌دهد کارکنانی که در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی عمل کامل دارند تجربه شغلی بهتری نسبت به کارکنانی دارند که آزادی عمل‌شان محدود یا کم است. ما کارکنان را در سه گروه قرار دادیم:
آزادی بالا: من در انتخاب مکان و زمان کار کردن خود، آزادی کامل دارم و اگر بخواهم می‌توانم در محل کار حضور یابم.
آزادی محدود: من موظفم تمام‌وقت دورکاری کنم و حق انتخاب دارم که هر جا به جز در اداره، کار کنم. موظفم حداقل X روز در محل کار حضور داشته باشم اما خودم انتخاب می‌کنم که کدام روزها.
آزادی پایین: موظفم تمام‌وقت در اداره کار کنم. من از خانه و حضوری کار می‌کنم اما روزهایش را آنها انتخاب می‌کنند (مثلا سه‌شنبه‌ها و پنج‌شنبه‌ها باید حضور داشته باشم و دوشنبه‌ها و چهارشنبه‌ها و جمعه‌ها باید از خانه کار کنم).
ما در تحقیقات‌مان، هشت معیار تعیین‌کننده تجربه کار را این‌طور تعریف کردیم:
حس تعلق، انگیزه، بازدهی، اعتماد به تیم، اعتماد به رهبران سازمان، حس تاثیرگذاری، توازن میان کار و زندگی و سلامت روان. وقتی از کارکنان پرسیدیم که نوع کار کردن‌شان (دورکاری یا حضوری یا ترکیبی) چه تاثیری بر جنبه‌های مختلف تجربه کاری‌شان دارد، افراد دارای آزادی عمل بالا از نظر هفت معیار، یعنی تعلق، انگیزه، بازدهی، اعتماد به تیم و رهبران، توازن و سلامت روان بیشترین امتیاز را به خود اختصاص می‌دادند. در بعضی موارد، این ارقام ۲۰درصد بیشتر از افراد دارای آزادی پایین بود. اما حس تاثیرگذاری در هر سه گروه، تقریبا یکسان بود که در آینده رهبران سازمان باید راه‌هایی جایگزین برای افزایش این حس در کارکنان پیدا کنند، مثلا از طریق افزایش قدردانی یا پاداش‌دهی.
این روزها که جنگ بر سر استعدادهاست، تجربیات کارکنان به یکی از موضوعات اصلی تمرکز رهبران سازمان تبدیل شده. اعطای آزادی عمل به کارکنان در انتخاب مکان و زمان کار کردن‌شان می‌تواند بزرگ‌ترین عامل تاثیرگذار در ایجاد یک تجربه کاری بهتر باشد.
۲- انعطاف در انتخاب مکان کار کردن، کماکان یک اولویت رو به رشد خواهد بود.
تحولات دو سال اخیر، دلیل خوبی برای کارکنان بوده که در مورد اولویت‌های زندگی خود تجدید نظر کنند و بیشتر روی سلامت‌شان تمرکز داشته باشند. تحقیقات سال گذشته ما نشان داد که بخش اعظمی از کارکنان به انعطاف‌پذیری بیش از حقوق و سایر مزایا اهمیت می‌دهند. انعطاف‌پذیری به آنها فرصتی داده که راه‌های جدیدتر و بهتری برای انجام کارشان، در محل دلخواه‌شان و با شرایط خودشان پیدا کنند. آنها معتقدند که روش‌های جدید کار کردن، ماندگار خواهند بود. داده‌های اخیر ما بیانگر این است که از نظر بیش از ۶۰ درصد جوانان نسل Z و نسل هزاره، دفتر کار یعنی لپ‌تاپ، هدست و جایی که اینترنت پرسرعت فراهم باشد، در حالی که این رقم در میان کارکنان دو نسل قبل‌تر، کمتر از ۵۰ درصد است. آینده کار در دستان این جوانان خواهد بود و طبیعی است که در این آینده، آزادی کار کردن از مکان دلخواه، به یک اولویت تبدیل خواهد شد.
۳- رهبران سازمانی نگران اعطای آزادی عمل به کارکنان در انتخاب محل کارشان هستند.
گرچه اعطای آزادی عمل به کارکنان مزایای بسیاری از جمله افزایش انگیزه و بازدهی دارد، اما بسیاری از رهبران کسب‌وکارها می‌ترسند حق انتخاب محل کار کردن را کاملا به کارمند واگذار کنند. به‌هر حال، این رهبر سازمان است که باید تصمیمات مهم را بگیرد، از جمله در مورد زیرساخت‌های فیزیکی سازمان. رهبران سازمان حالا از خود سوالات مهمی می‌پرسند، از جمله اینکه: آینده کار در یک دنیای کار ترکیبی چه شکلی خواهد بود؟ آیا باید بخشی از املاک و دفاتر خود را بفروشیم؟ با میزها و اتاق‌های جلسات چه کنیم؟ اگر نتوانم تعداد کارکنان حضوری را پیش‌بینی کنم، چطور نیازهای تکنولوژیک سازمان را تامین کنم؟
رهبران سازمان اگر بخواهند درباره عوامل موثر بر سرمایه‌گذاری در محیط کار و هزینه‌های سربار، تصمیم درست بگیرند، باید یک نمای کلی، پیش‌بینی‌پذیر و پایدار از برنامه کارکنان خود داشته باشند. آنها باید بدانند ساختمان‌ها، فضاها و تکنولوژی در آینده به چه شکل استفاده خواهند شد.
۴- کارکنان به‌دنبال عادات، چارچوب و پیش‌بینی‌پذیری هستند.
ما موجوداتی هستیم که زود عادت می‌کنیم. در اکثر کارهایی که انجام می‌دهیم، به دنبال بالانس و چارچوب هستیم، حداقل میان کار و زندگی. این پیش‌بینی‌پذیری است که به ما حس اطمینان می‌دهد و اجازه می‌دهد از زندگی، بیشترین بهره را ببریم و صرف اینکه کارمندها می‌توانند مکان و زمان کار کردن خود را انتخاب کنند، به این معنا نیست که از گرایش‌های غریزی انسانی دست کشیده‌اند. انسان‌ها هنوز هم به دنبال ایجاد چارچوب و عادات در زندگی روزمره خود هستند چون این به آنها اجازه می‌دهد از زمان خود به شکلی بهینه استفاده کنند. مثلا در تحقیقات ما، ۶۹ درصد کارکنان دارای آزادی بالا می‌گفتند که حتی اگر یک میز دائمی و مخصوص به خودشان در محل کار به آنها اختصاص داده نشده باشد، باز هم سعی می‌کنند هر روز در یک جای مشخص بنشینند و کار کنند. این رقم در مورد کارکنان دارای عملکرد پایین، یکسان است و در مورد کارکنان دارای عملکرد محدود، تنها ۲ درصد کمتر است. پیش‌بینی‌پذیری، صرف‌نظر از میزان آزادی عمل کارمند، بسیار مهم است و در اینجا، حرف اول را می‌زند. به همین شکل، اگر بدانید روز کاری‌تان به چه شکل است، این انگیزه‌ای برای آمدن به محل کار خواهد بود و احتمال آنکه کارمند، در محل کار حضور یابد، زیادتر است، اگر بداند چه چیزی در انتظارش است. ما همچنین دریافتیم که همزمان با افزایش زمانی که یک کارمند در جلسات صرف می‌کند، تمایلش به محیط کاری خانه، بیشتر از اداره می‌شود و در واقع، کار در خانه را به فضای اداره ترجیح می‌دهد. پس از پاندمی، بسیاری از کارمندها فضای خانه خود را طوری بازچینی کردهاند که مناسب کار کردن باشد و از سوی دیگر، بخش اعظمی از جلسات نیز به صورت آنلاین یا ترکیبی برگزار می‌شود، در حالی که اتاق‌های جلسات، دیگر مثل قبل بهینه نیستند. به این‌ترتیب، بسیاری از کارمندها برای سبک کاری مجازی از خانه، کاملا مجهزند. چنین محیط خانه‌ای، برای کارمندها قابل‌پیش‌بینی و قابل اتکاتر است و می‌توانند با اطمینان بیشتری بگویند که روزشان به چه شکل خواهد گذشت در حالی که اگر به اداره‌ای بیایند که تجهیزات کافی برای کار مجازی را ندارد، امکان پیش‌بینی روز کاری کمتر خواهد شد.
در اینجا، رهبران سازمان در یک تنگنا قرار دارند. از یک‌سو، بسیاری از آنها تمایلی به تغییر بستر ادارات ندارند، مگر اینکه حضور کارکنان را اجباری کنند. از سوی دیگر، نمی‌توانیم از کارکنان انتظار داشته باشیم تمایلی به بازگشت به محل کار داشته باشند وقتی محیط خانه‌شان، بستر مناسب‌تری برای تعامل و کار مجازی است. اگر محیط‌های ادارات از نظر این قابلیت‌ها به محیط‌های ریموت(مثل خانه) برسند، امکان پیش‌بینی عادت‌های کارکنان در رابطه با استفاده از محیط کار، آسان‌تر خواهد بود.
سه گام تا رهبری یک سازمان ترکیبی و آزاد
رهبران با یک استراتژی درست می‌توانند مزایای مرتبط با سلامت و اعتماد ناشی از حق انتخاب محل کار توسط کارکنان را افزایش دهند(هر دو مورد، نقش مثبتی در بازدهی کارکنان دارند) و در عین حال، خودشان قادر به اتخاذ تصمیمات مهم درباره زیرساخت‌های فیزیکی سازمان باشند.
گام اول: فضاهایی ایجاد کنید که واقعا پاسخگوی نیازهای یک دنیای کار مجازی محور باشند. طبق داده‌های ما، کارمندها می‌دانند دسترسی داشتن به چندین مکان برای کار کردن تا چه حد ارزشمند است، هم از نظر افزایش بازدهی و هم از نظر حس تعلق به سازمان.
دو انگیزه اصلی کارکنان برای حضور در محیط کار، تمرکز و تعامل است که این دو ظاهرا در دو نقطه مقابل هم هستند. اما وضعیت فعلی ادارات در حدی نیست که کارمندها بتوانند این دو هدف را محقق کنند. مثلا در گزارشی از بلومبرگ آمده که یکی از چیزهایی که به‌شدت روی اعصاب یک کارمند بود، این بود که در جلسه، صدای همکار بغل دستی‌اش، بازپخش می‌شد و او نمی‌فهمید در جلسه چه می‌گذرد. چون روی محیط‌های کارجدید، فکر نشده، کارکنان مجبورند دنیای مجازی و حقیقی را طوری ترکیب کنند و ارزش هر دو، کاهش می‌یابد. کارمندها برای انجام کارهای نیازمند تمرکز و وظایف نیازمند تعامل، باید به فضاهایی دسترسی داشته باشند که عوامل مزاحم کاهش یابند و استفاده بهینه از ابزارهای مجازی به حداکثر برسد. یکی از راه‌ها، ایجاد فضای عایق صدا و حریم بصری است. طبق داده‌های ما، کارمندها فضاهای دارای حریم صدایی را به حریم بصری ترجیح می‌دهند. به عبارت دیگر، ترجیح می‌دهند جایی کار کنند که نه صدایی بشنوند و نه صدای‌شان شنیده شود، به جای اینکه نه دیده شوند و نه کسی آنها را ببیند و این با عقل جور در می‌آید چون فضای عایق صدا، امکان تمرکز را فراهم می‌کند. به‌علاوه، در محیط‌های تعامل مجازی، همیشه مشکل کیفیت صدا وجود دارد. تعامل در محیط ادارات رو به زوال است و این تا حدی به این علت است که تجربه کارکنان از دورکاری، بسیار بهتر است چرا که تکنولوژی‌ای که استفاده می‌کنند، بسیار متناسب با محیطی است که در آن قرار دارند. ایجاد فضای اداری برای کارکنان که به آنها امکان دسترسی آسان به محیط‌های مجازی را دهد، زندگی‌شان را آسان‌تر خواهد کرد و در نتیجه، عادت‌های کاری قابل پیش‌بینی و الگوهای به‌کارگیری از محیط کار در آنها شکل می‌گیرد.
گام دوم: حس تعلق کاهش یافته در ادارات را با افزایش حس تعلق در محیط مجازی، جبران کنید.
سال‌ها، کارمندها میز و فضایی متعلق به خودشان در ادارات داشتند. این فضاها برای‌شان، افتخارآمیز بود. فنجان قهوه و عکس بچه‌های‌شان را روی میز می‌گذاشتند. اما با ترویج کار ترکیبی که کارکنان را مجاز به چند روز دورکاری می‌کرد، گرایش‌هایی مثل هاتدسکینگ (hot desking) نیز به میان آمدند. در بعضی شرکت‌ها، یک میز فقط متعلق به یک کارمند نبود، بلکه ممکن بود دو کارمند، در روزهای متفاوت حضورشان در اداره از آن استفاده کنند. حالا فضاهای کاملا شخصی دارند از بین می‌روند. اما از سوی دیگر، کارکنان دوست دارند همیشه فضایی داشته باشند که بگویند «اینجا مال خودم است.» از هر ۱۰ نفر، ۴ نفر می‌گویند اگر یک فضای دائمی برای خودشان نداشته باشند، حس وفاداری و تعهد کمتری نسبت به سازمان خواهند داشت. چرا؟ چون حس تعلق و مالکیت محیط فیزیکی از آنها گرفته شده و چیزی جایگزین آن نشده است.
پس باید این حس را در فضای مجازی به آنها بدهیم. این به خصوص در مورد سازمان‌هایی صدق می‌کند که روش هاتدسکینگ را اعمال کردهاند. فضا یا میز کار، همان دارایی شخصی‌ای که از کارمند گرفته شده، باید با تکنولوژی‌های شخصی‌ای جایگزین شود که به او احساس تعلق در دنیای مجازی را دهد.
حال این سوال ایجاد می‌شود که چه نوع تکنولوژی‌هایی، حس تعلق و سهیم بودن را در کارمند افزایش می‌دهند؟ داده‌های ما حاکی از آن است که کاربران دستگاه‌های صوتی تخصصی، حس سهیم بودن بیشتری در جلسات دارند تا کسانی که از اسپیکر یا میکروفن جاسازی شده در لپ‌تاپ استفاده می‌کنند. کاربران هدست‌های حرفه‌ای در جلسات مجازی، حس انزوای کمتری دارند و مشکلات صوتی کمتری را تجربه می‌کنند. اگر کارکنان بخواهند در محیط‌های مجازی احساس تعلق داشته باشند، باید به ابزارها و تکنولوژی‌هایی دسترسی داشته باشند که متناسب با آن محیط‌هاست.
گام سوم: اجازه دهید کارمندها بالانسی را که متناسب با ریتم زندگی‌شان است انتخاب کنند.
حالا که زمینه ساختاری و تکنولوژیک فراهم شده، رهبران سازمانی باید روی ایجاد یک فرهنگ دارای آزادی عمل بالا تمرکز کنند. به این‌ترتیب، کارکنان هر سه عنصر لازم برای شکل‌گیری عادت‌های موثر را خواهند داشت. به‌مرور، تصویری کلی از «متوسط اشغال فضا» پدید خواهد آمد. سپس رهبران سازمانی می‌توانند از این اطلاعات برای تعیین بالانس استفاده کنند و درباره دارایی‌های املاکی و تکنولوژی‌های سازمان، تصمیمات استراتژیک بگیرند. وقتی رهبران سازمان به کارمندها آزادی انتخاب مکان و زمان کار کردن را می‌دهند، یک جورهایی به آنها سیگنال می‌دهند که «به شما اعتماد دارم که کاری که برایش استخدام شده‌اید را انجام می‌دهید». و این اعتماد، نتیجه مثبت خود را به شکل افزایش حس سهیم بودن و تعلق نشان خواهد داد. کارفرمایان با ایجاد فضاها و تکنولوژی‌های مناسب، به کارمندها امکان ایجاد چارچوب‌های موثر را می‌دهند و در نتیجه، تجربه کارمندی را بهبود می‌بخشند و با اعطای آزادی عمل به کارکنان و پیروی از این نکات، نیروی کاری سلامت، شاد و با عملکرد بالاتر خواهید داشت که قادر به ایجاد بالانسی خواهند بود؛ به‌نفع خود و سازمان.
