تصمیم‌گیری برای ترکیب ابزارها با زیرساختهای فناوری
تشویق به سرمایهگذاری در تحول دیجیتال
تصمیم‌گیری انسانی پدیده‌‌ای پیچیده است. بسیاری از مطالعات درباره این موضوع، پارامترهای تعیین‌کننده فرآیندهای ذهنی ما را مورد تاکید قرار می‌دهند، حتی اگر نتوانند این پارامترها را به‌طور کامل توضیح دهند. این مطالعات اغلب نشان می‌دهد در تصمیم‌گیری می‌توانیم به سمت نتیجه‌‌ای هدایت شویم که می‌‌دانیم برخلاف منافع ماست و این در کسب و کار نیز صادق است. می‌توان تصمیم‌گیری شرکتی را به عنوان عملکردی که با دقت مورد توجه قرار گرفته است، قلمداد کرد- یک فرآیند باینری که توسط داده‌ها و بهترین عملکرد هدایت می‌شود. با این حال، کسب و کارها در نهایت توسط انسان‌‌ها اداره می‌شوند. پیشرفت کسب و کار با انتخاب‌‌هایی که به تنهایی یا به صورت گروهی انجام می‌‌دهیم، تعیین می‌شود.
در نتیجه، غیرقابل پیش‌بینی بودن مغز انسان می‌تواند بر طیف وسیعی از تصمیمات اقتصادی ما تاثیر بگذارد. این موضوع هنگام پردازش نتایج تصمیمات مربوط به فناوری که هر بعد از روان ما را تحت تاثیر قرار می‌دهد، آشکارتر می‌شود. این تاثیر از آن روست که برای بسیاری از شرکت‌‌ها، به‌‌ویژه شرکت‌‌های کوچک و متوسط، فناوری‌های جدید هنوز جهشی به سوی جهانی ناشناخته است.
گاهی اوقات، وقتی با یک تصمیم دشوار مواجه می‌‌شویم، به یک کاتالیزور نیاز داریم که ما را مجبور کند تا آن تصمیم را بگیریم. به عنوان مثال، همه‌‌گیری کووید-۱۹، پذیرش فناوری را در بسیاری از مشاغل تسریع کرد، کسب و کارهای زیادی شانس خود را امتحان کردند و از ابزارهای دیجیتال جدید برای بقا استفاده کردند. بسیاری از کسب و کارهای کوچک تا متوسط وب‌‌سایت‌‌ها یا پلت‌‌فرم‌‌های تجارت الکترونیک را برای پردازش سفارش‌‌های آنلاین راه‌‌اندازی کردند در حالی که بخش قابل‌‌توجهی تمایل کمتری داشتند تا دل به دریا بزنند و در گود دنیای دیجیتال بپرند.
نتایج تحقیقات موسسه Xero و یک مطالعه علوم رفتاری که موانع روانشناختی برای پذیرش دیجیتال‌سازی را بررسی می‌کند نشان داد حتی با وجود مزایای واضحی که فناوری ارائه می‌دهد، مقاومتی در برابر تغییر و شک و تردید نسبت به استفاده از فناوری وجود دارد که از جذب گسترده جلوگیری می‌کند.
عوامل محرک بی‌تفاوتی به دنیای دیجیتال
در حالی که از هر ۱۰ شرکت، ۶ شرکت ادعا می‌کردند هنگام پذیرش فناوری جدید اعتمادبه‌نفس دارند، حس بی‌‌علاقگی آشکاری نیز وجود داشت، به‌گونه‌ای که طبق نتایج یک نظرسنجی تنها سه شرکت از هر ۱۰ شرکت خود را در صورت به تعویق افتادن سرمایهگذاری در حوزه زیرساختهای دیجیتال، دارای درآمد کمتر می‌دیدند. جای تعجب نیست که عواملی مانند هزینه و در دسترس بودن کارگران ماهر، می‌توانند تعقیب استراتژی‌‌های دیجیتال را متوقف کنند. با این حال، شگفت‌انگیزتر، اینرسی مشاهده شده درباره فناوری بود (به ویژه در مواقعی که دیجیتالی شدن برای هوشمندانه ماندن ضرورت دارد)، که می‌توان آن را با عوامل روانشناختی که رهبران کسب‌‌وکار را عقب نگه می‌‌دارد، توضیح داد.
درک مقاومت در برابر تغییر
ممکن است فکر کنید پس از چند سال پرتلاطم، از همه‌‌گیری گرفته تا تحولات عظیم سیاسی، کسب‌‌وکارهای متوسط به تغییرات دائمی عادت کرده‌‌اند. منصفانه است که فرض کنیم کسب و کارها با توجه به وضعیت تقریبا ثابت تغییرات پی درپی، ممکن است تمایل بیشتری به پذیرش فرآیندها یا ابزارهای جدید برای بازگرداندن خود به مسیر، انطباق و پیشرفت در یک اقتصاد دیجیتال در حال گسترش داشته باشند. در عوض، بسیاری همچنان حفظ وضعیت موجود را انتخاب می‌کنند. برحسب مطالعهXero، تعداد زیادی از مشاغل هنوز به فناوری‌های روز با تعریف «عامل دردسر» نگاه می‌کنند. یک مانع رفتاری کلیدی که باعث می‌شود آنها تلاش کنند تا خود را متقاعد کنند که سرمایهگذاری در این حوزه ارزش تلاش یا ریسک احتمالی را ندارد، به‌‌ویژه اگر بودجه‌های نامحدودی نداشته باشند. در کنار دو گزاره مرگ و مالیات‌ها، عامل تغییر هم یکی از فرآیندهای جدانشدنی زندگی است و درست مانند آن دو مثال دیگر، تغییر چیزی است که بسیاری از انسان‌‌ها از آن می‌ترسند. مدل‌های نظری نشان می‌دهند این ترس به دلیل فقدان کنترل و عدم درک فرآیند پس از تغییر است. مساله واقعا ساده است ما از ناشناخته‌ها می‌‌ترسیم، که می‌تواند باعث شود ما انتخاب‌‌های بدی داشته باشیم. این عدم اطمینان در دنیای کسب و کار رایج است. چه ابزاری نوین باشد، چه همکاری جدید، یا تغییراتی در بازاری گسترده‌‌تر، طبیعی است که نسبت به تاثیرات آنها در آینده احساس ترس کنید. درنتیجه مهم نیست که یک فرد چقدر تغییر را تجربه کرده است، یک نتیجه ناشناخته اغلب بزرگ‌ترین مانع برای عمل است. مطالعه Xero از این موضوع حمایت کرد و نشان داد از هر ۱۰ شرکت کوچک و متوسط، هفت شرکت کوچک و متوسط به جای اینکه کسب و کار خود را بهتر اداره کنند، بر بقای کوتاه‌مدت متمرکز هستند. هر چند تمرکز بر بقای کوتاه‌مدت در مواقع بحران ضروری است، اما این طرز فکر مانع از سرمایهگذاری در ابتکاراتی مانند تحول دیجیتال می‌شود که احتمالا در طولانیمدت سود بیشتری را به همراه خواهد داشت.
اجتناب از تله‌های ذهنی و سایر موانع تصمیم‌گیری
چند عامل روانی - یا تله‌های ذهنی - وجود دارد که رهبران کسب‌‌وکار هنگام تصمیم‌گیری درباره استراتژی دیجیتال به دام آنها می‌‌افتند. این عوامل بسته به اندازه سازمان می‌تواند متفاوت باشد. «گروه‌اندیشی» یکی از این تله‌ها است و پتانسیل آسیب‌‌رسانی زیادی دارد. زمانی که یک تیم رهبری بدون جست‌وجوی بینش از قسمت‌‌های دیگر شرکت درونگرا باقی بماند، این امر ممکن است کنترل را به دست بگیرد. اغلب منسجم‌‌ترین تیم‌‌ها هستند که قربانی این امر می‌شوند زیرا هیچ ناسازگاری یا اختلاف نظری برای تحمیل ایده‌های جدید وجود ندارد.
اگر گروه منتخبی از کارمندان - شاید رهبران ارشد - از وضعیت موجود راضی باشند، احتمالا هر تصمیمی ایمن باقی می‌‌ماند و از اختلال جلوگیری می‌کند. حتی در موقعیت‌‌هایی که نیاز به تغییر دارند، آسان‌‌تر می‌توانند در امنیت پیش‌‌بینی‌‌پذیری به آرامش و راحتی دست پیدا کنند. در شرکت‌‌های بزرگ‌تر اعمال تغییرات برای کارکنان احساس مثبتی ایجاد نمی‌کند و آنها در ابتدا مزایای آن را درک نمی‌کنند، به‌‌ویژه زمانی که تغییر بزرگی در راه است. این فقدان امنیت روانی باعث می‌شود اعتماد به‌‌نفس کمتری برای ارتباط گرفتن و نوآوری داشته باشند، چیزی که تنها در طول بحران‌‌ها تقویت می‌شود، زمانی که مردم تمایل دارند از دستورات و ایده‌ها برای دستیابی به ثبات پیروی کنند. این بار معنایی منفی برای مشاغلی دارد که باید تحول دیجیتال را دنبال کنند، زیرا بزرگ‌ترین حامیان آن ممکن است خود را برای پذیرش آن ضعیف ببینند.
با توجه به موارد فوق، ممکن است تصور شود که تصمیم‌گیری در راس کسب و کارهای کوچک‌تر SME به دلیل انعطاف‌‌پذیری ساختار سازمانی و جریان ارتباطات، آسان‌‌تر، بهتر و سریع‌‌تر است. با این حال، در این سازمان‌ها، بار تصمیم‌گیری ممکن است بر دوش یک کارمند یا گروه بسیار کوچکی از کارمندان باشد و آنها به آسانی قربانی خطاهای شناختی شوند. برای مثال، «تفکر همه یا هیچ» به این معنی است که صاحبان مشاغل کوچک ممکن است عوامل را به صورت دودویی تر (باینری) ببینند - یعنی فکر می‌کنند چیزی کاملا خوب یا کاملا بد است. این به آن معناست که تغییر نسبت به انتخاب اصلی منفی تلقی می‌شود. بنیان‌گذاران و رهبران SMEکسب و کارهای کوچک و متوسط ممکن است به کلیات بپردازند، یا از سوگیری تاییدی رنج ببرند، به این معنی که ممکن است به دنبال مدرکی برای حمایت از انتظارات از قبل موجود باشند. این مساله به واکنش ما به تغییر و موقعیت‌‌های استرس‌زا مربوط می‌شود، زمانی که فیلتر ذهنی توجه ما را روی انواع خاصی از شواهد متمرکز می‌کند. این مساله توانایی ما را برای دیدن چیزها و فعال بودن به جای واکنشی یا بدتر از آن - غیرفعال بودن، پنهان می‌کند. در کسب و کارهای کوچک، این در درجه اول نتیجه حمایت اجتماعی بسیار کم یا نبود حمایت اجتماعی در محل کار است. بدون دیدگاه‌های جایگزین، برای آنها بسیار دشوار است که بدانند آیا در این تله‌ها افتاده‌اند یا خیر. برای استارت‌آپ‌‌هایی که با سرمایه‌های شخصی قابل توجهی راه‌‌اندازی می‌شوند و به سختی جلو می‌‌روند، خطر تجربه هزینه هدر رفته نیز وجود دارد. وقتی افراد سرمایهگذاری زیادی در یک کسب و کار می‌کنند، طبیعی است که نسبت به آن احساس تعهد کنند و برای ایجاد تغییرات سختگیری بیشتری داشته باشند. بسیاری از کسب و کارهای کوچک و متوسط که در ۱۸ ماه گذشته سعی در رشد یا بقا داشته‌‌اند، بدون شک زمان، پول و انرژی زیادی را صرف کرده‌‌اند، اما گاهی اوقات این امر می‌تواند آنها را در مسیری ناسالم و افزایش غیرمنطقی تعهد سوق دهد. از آنجا که آنها در قبال زمان و هزینه غیرقابل جبرانی که قبلا صرف شده احساس مسوولیت می‌کنند، همچنان تصمیمات پرمخاطره‌‌تری می‌گیرند. گاهی اوقات این خود را به عنوان هزینه‌های نادرست نشان می‌دهد، اما اغلب در عوض هیچ کاری انجام نمی‌دهند. هیچ کس به پشیمان شدن از تصمیمات علاقه ندارد، بنابراین زمانی که تصمیم‌گیرندگان به چیزی متعهد می‌شوند، معمول است که تصمیم‌گیرندگان یک رویکرد جدید را متوقف کنند و گزینه‌های دیگری را که می‌توانند بسیار موثرتر باشند نادیده بگیرند.
غلبه بر موانع روانشناختی شرکت شما
با وجود موانع بسیار زیاد برای تصمیم‌گیری موثر، جای تعجب نیست که حرکت به سمت دیجیتال‌سازی به درستی انجام نشود. علاوه بر این، متقاعد کردن دارندگان بودجه برای افزایش پذیرش فناوری کار آسانی نیست. اما می‌توان آن را قابل انجام شدن دانست. گاهی اوقات، توضیحات منطقی برای متقاعد کردن رهبران کسب و کار کافی نیست. انسان‌‌ها برای تغییر نیاز به زمان دارند و بنابراین، تغییر طرز فکرشان به یک رویکرد طولانیمدت نیاز دارد.
با به کارگیری اصول نظریه تلنگر می‌توان آنها را متقاعد کرد- تلنگرها تغییرات کوچک در محیط هستند که به آسانی و با هزینه کم قابل پیاده‌‌سازی‌‌اند - چند روش مختلف برای تلنگر زدن وجود دارد، شامل پیش‌فرض‌‌ها، عقل تجربی جمعی و افزایش برجستگی گزینه مورد نظر- به عنوان مثال، مقایسه پیشرفت تجاری یا استراتژی دیجیتال رقبا می‌تواند روشی موثر برای مهم تلقی کردن این اینرسی باشد. همچنین مهم است که شفاف‌سازی کنیم که استراتژی مبتنی بر فناوری، استاندارد جدید است. به جای اینکه بپرسید «آیا می‌خواهید فناوری را بپذیرید؟» سوال باید این باشد که «کدام فناوری را می‌خواهید به کار بگیرید؟»
در غیر این صورت، می‌توانیم صاحبان و رهبران کسب‌‌وکار را با ارسال یادآوری‌‌ها (تبلیغات در این دسته قرار دارند) یا درخواست از آنها بابت تصور سناریویی که در آن فناوری مورد استفاده قرار می‌گیرد یا قرار نمی‌گیرد، تحریک کنیم. متوسل شدن به تخیل در این راه می‌تواند بسیار موثر باشد - و می‌تواند شامل ترغیب آنها به بررسی تاثیر تصمیمات آنها بر همکاران باشد.
البته، تاثیرگذاری برای پذیرش تغییر در کسب وکار باید کاملا شفاف و بدون دستکاری انجام شود. چه شما یک دولت، فروشنده فناوری، یا یک سازمان صنعتی باشید، یک الزام اخلاقی وجود دارد که باید بر تلاش‌‌ها برای تاثیرگذاری بر پذیرش فناوری حاکم باشد.
مطالعات شرکت Xero ممکن است نشان داده باشد که دنبال‌کنندگان تغییرات و دیجیتال‌سازی در شرکت‌‌های کوچک و متوسط با تردید روبه رو هستند، به‌طوری که از هر ۱۰ شرکت تنها چهار شرکت توافق کرده‌‌اند که فناوری جدید پس از یکپارچه‌‌سازی به آنها سود می‌‌رساند. اما این بخشی از یک داستان روانشناختی عمیق‌‌تر است.
برای صاحبان مشاغل و رهبران سازمانی تصمیم‌گیری برای ترکیب ابزارها یا زیرساختهای دیجیتال به دلایل ناشناخته‌‌ای می‌تواند دلهره‌‌آور باشد، اما خودداری کردن از انجام این فرآیند به دلیل عدم اطمینان می‌تواند مسیر بسیار پرخطرتری باشد. با درک موانع روانی در پس تصمیم‌گیری دیجیتال، ذی‌نفعان صنعت می‌توانند و باید پذیرش فناوری را در مشاغل کوچک و متوسط تشویق کنند - با انجام این کار، آنها ستون فقرات اقتصاد جهانی را تقویت خواهند کرد.
