برای کارآفرینی، خودت را بشناس!

نویسنده: Guy Raz مترجم: مهدي نيكوئي برگرفته ازكتاب: چگونه اين (كسب‏‌وكار) راساختم در سال ۲۰۱۲ که تصمیم گرفتم برنامه خبری-تحلیلی رادیویی خود را در تلویزیون رها کنم و مجری رادیوی تد (TED) شوم، بسیاری از دوستان و همکارانم فکر کردند دیوانه شده‌‌ام. من مجری یکی از محبوب‌‌ترین برنامه‌های آمریکا بودم که هر هفته از طریق ۸۰۰ ایستگاه رادیویی پخش می‌شد. مهم‌تر آنکه این کار مهم را برای چه چیزی ترک می‌کردم؟ یک پادکست؟ چه کسی پادکست گوش می‌دهد؟ مانند آن بود که بخواهم تمام دارایی‌‌هایم را رها کرده و در طبیعت وحشی زندگی کنم.

حق داشتند که بدبین باشند. در آن زمان هنوز چند سالی تا رونق پادکست و پیشی گرفتن آن از رادیو در میانه دهه ۲۰۱۰ باقی مانده بود. مردم به پادکست‌‌ها گوش می‌کردند اما به هیچ‌وجه به اندازه امروز نبود. هنوز اپلیکیشن خاصی برای پادکست‌‌ها ساخته نشده بود. هیچ‌کس با تولید پادکست میلیونر نشده بود. فقط هم چند سایت صوتی مانند آی‌‌تیونز و استمپز دات کام وجود داشت. همین.

آنچه همکارانم درک نمی‌کردند، این بود که با وجود تغییر شغل، کاری که انجام می‌‌دادم یا هویت خویش را رها نمی‌کردم. در حقیقت، قرار بود مقدار بیشتری از آن کارها  را انجام دهم و به شخصیت حقیقی خود نزدیک‌‌تر شوم. من ممکن است بیش از یک دهه به خبرنگاری مشغول بوده باشم، اما هیچ‌گاه حس نکردم که یک «گزارشگر یا گوینده» هستم. من یک داستان‌‌گو بودم. رادیوی تد و برنامه‌های مختلفی مانند چگونه این (کسب‌‌وکار) را ساختم و البته سایر برنامه‌ها و پادکست‌‌هایی که با اسپاتیفای و لومینری ساختم، فرصت این داستان‌‌گویی و روایتگری را به من می‌‌داد. این فعالیت‌‌ها فرصت می‌‌دادند که بهترین توانایی خود را به بهترین شکل بروز دهم. اخبار به دلیل ماهیت خود، هیچ‌گاه نمی‌توانست چنین فرصتی برایم فراهم کند.

فعالیت در دنیای پادکست، این امکان را فراهم می‌‌ساخت که از نظر شخصی و حرفه‌‌ای به هویت واقعی خودم نزدیک‌‌تر شوم. در نتیجه، بر خلاف تمام انتظارات، حرفه شغلی‌‌ام در مسیر تعالی قرار گرفت. استقبال از طبع روایتگری‌‌ام باعث شد شرکت تولید برنامه خود را هم روی غلتک بیندازم. این پتانسیل (و حرکت در راستای آن) کار مرا بسیار راحت می‌کرد و در تمام تصمیماتی که گرفتم، از آن بهره بردم. براساس آن می‌‌دانستم که چه کسی را استخدام کنم، از حضور چه کسی در برنامه استفاده کنم و حتی به چه مواردی «نه» بگویم. همچنین باعث شد که بتوانم مانع از خارج شدن خود و شرکت از ریل شوم.

زمانی که رشد، شتاب می‌گیرد، اهمیت خودشناسی حتی بیش از پیش می‌شود. باید بدانید که به عنوان بنیان‌‌گذار یک شرکت یا کسب‌‌وکار، چه کسی هستید و شرکت شما هم دقیقا چه هویت و چه توانمندی‌‌هایی دارد. از آنجا که همواره انتخاب‌‌ها و گزینه‌های بسیاری پیش‌‌ روی ماست، خودشناسی باعث می‌شود بتوان تصمیمات مناسب را گرفت. در این صورت می‌‌دانید که کدام مسیر را باید در پیش بگیرید. درک شما همواره یادتان می‌‌آورد که چه کسی هستید و کسب‌‌وکارتان را در چه زمینه‌‌ای ایجاد کرده‌‌اید. با آنکه ساده به نظر می‌‌رسد، بسیاری از کارآفرینان در طول مسیر فراموش می‌کنند که هدف و برنامه‌‌شان چیست. این موضوع به‌‌ویژه با آغاز رشد، دگردیسی و تغییرات دیده می‌شود. شرایط به حدی می‌تواند متلاطم شود که درک کلی و نگاه جامع افراد را گرفته و آنها را درگیر تصمیمات کوتاه‌‌مدت کند. خودم این موضوع را تجربه کرده‌‌ام و بسیاری از کارآفرینانی که با آنها مصاحبه داشته‌‌ام نیز از چنین سردرگمی‌‌هایی صحبت کرده‌‌اند.

این همان مشکلی است که اندی دان در ۵ سال نخست فعالیت شرکت پوشاک مردانه‌‌اش به نام بونوبوز (Bonobos) با آن مواجه شد؛ هرچند او با وجود تمام مشکلات و چالش‌‌ها توانست بقای شرکتشان را تضمین کند. اندی به همراه هم‌‌اتاقی خود در مدرسه کسب‌‌وکار استنفورد، برایان اسپلی این شرکت را بنیان‌‌گذاری کرد. آنها به شهر نیویورک نقل‌‌مکان کردند تا فاصله کمتری با صنایع نساجی و همچنین صنعت مد و بازار فروش داشته باشند. فروش آنها از ۱۰ هزار دلار در اکتبر ۲۰۰۷ (نخستین ماه فعالیتشان) به ۷ میلیون دلار سالانه در ۲۰۰۹ رسید. با این حال، آنها در این برهه از یکدیگر جدا شدند. برایان راه خود را رفت و شرکت پوشاک دیگری به نام ترانک کلاب (Trunk Club) بنیان‌‌گذاری کرد. او در شرکت جدیدش توانست در دو مرحله سرمایه‌‌گذاران مناسبی پیدا کند اما به زودی نخستین و مهم‌ترین آنها را از دست داد. مشکل آن بود که جذب سرمایه‌‌گذار به صورت پذیره‌‌نویسی اختصاصی انجام می‌شد اما ارزش‌‌گذاری شرکت و لحن تند و پرافاده برایان در ایمیل‌‌هایش بسیاری از سرمایه‌‌گذاران را فراری می‌‌داد. اوضاع اندی هم چندان خوب نبود. در سال ۲۰۱۰ و در پی کاهش فروش (احتمالا به دلیل بحران مالی جهانی) و سپری شدن سالی که اندی آن را بدترین سال ممکن خوانده است، مجبور شد بخشی از سهام شرکت را برای کسب ۱۸ میلیون دلار به سرمایه‌‌گذاران واگذار کند. او از این منابع مالی جدید برای افزایش نفوذ در بازار و گسترش تولیدات شرکت در چند سال پس از آن بهره برد.

در میان تمام این داستان‌ها، گم شدن هویت هم پیش آمد. اندی این‌گونه گفته است که «جنگی بر سر روح شرکت وجود داشت.» آیا آنها به دلیل فروش اینترنتی محصولاتشان، شرکتی فناوری‌‌محور محسوب می‌شدند یا یک شرکت خرده‌‌فروشی پوشاک مردانه بودند؟ واقعیت آن بود که هر دوی اینها بودند اما خودشان باید این چالش هویت را حل می‌کردند.

اندی به جز آنکه بعدها متوجه شد، ایده یک شرکت پوشاک متعلق به خودش نبوده است، تردید بین هویت دوگانه شرکت نیز او را به چالش‌‌های فراوانی کشاند. در یک شرکت فناوری‌‌محور، ابزارها و بستر اینترنتی مهم‌ترین مزیت شرکت است و در یک شرکت پوشاک، محصولات مهم‌ترین هستند. حتی اگر قصد او تولید پوشاک سفارشی بود، سلیقه فردی مشتریان اهمیت بیشتری پیدا می‌کرد. همین تردید در هویت، باعث شد که مهندسان فناوری اطلاعات، تولیدکنندگان و خدمات فروش در مقابل یکدیگر قرار بگیرند و امکان تصمیم‌گیری‌‌های سریع و درست تا سال‌ها از آنها گرفته شود.