الگوی جلسات هیات‌منصفه برای مدیران
ایده‌های بسیاری برای بهبود جلسات وجود دارد. اگر افراد مجبور به ایستادن در جلسات باشند، نمی‌توانند برای مدت طولانی یکجا ساکن شوند. یادداشتی درباره موضوع مورد نظر تهیه کنید که همه در ابتدای جلسه با صدای آهسته بخوانند. به طرف کسانی که صدایشان بالا می‌رود توپی را پرتاب کنید تا مشخص شود چه کسی بر جلسه تسلط دارد. در ابتدای جلسه زمانی را برای خوشگذرانی اختصاص دهید.
اما شکلی از جلسات وجود دارد که به نتایج خوبی منتهی می‌شود و احترام عمومی را برمی‌انگیزد. این جلسات، جلسات هیات منصفه هستند. هر سیستمی که مردم هنوز پس از ۸۰۰ سال به آن اعتقاد دارند ارزش بررسی بیشتری دارد. در اصول کلی هیات منصفه پنج درس برای برگزارکنندگان و شرکت‌کنندگان جلسات وجود دارد.
اول، هدف آن مشخص است.چرا ما اینجا هستیم؟ این سوالی است که انسان‌ها نه تنها در اعماق روح‌شان بلکه در بیشتر جلسات آنلاین نیز با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. هیچ هیات منصفه‌ای درباره علت وجودی‌اش، ماهیت وظیفه‌اش و نیاز به مشارکت افراد متعدد، تردیدی ندارد.این سطح از فهم مشترک چیزی است که می‌تواند در موقعیت‌های دیگر نیز آرزومند آن بود.
دوم، اندازه آن درست است. فرمول ۱۲ نفره هیات‌های منصفه به قرن دوازدهم انگلستان و پادشاهی هنری دوم باز می‌گردد. دادگاه‌های موقت در آن زمان این تعداد را برای رسیدگی به اختلافات بر سر زمین دعوت می‌کردند. از آن زمان هیات منصفه ۱۲ نفره ماندگار شد. دلایل خوبی هم داشت. تعداد افراد بیشتر به تعداد صداها اضافه می‌کند در حالی که چیزی‌ها به ارزش‌ها اضافه نمی‌شود. تعداد افراد کمتر نیز به معنای تنوع کمتر نظرات است. فواید حفظ کردن تعداد محدود افراد در جلسات توسط جف بزوس نیز دنبال می‌شد، که قانون دو پیتزا را در آمازون برای محدود کردن تعداد افراد حاضر در جلسات اجرا می‌کرد.
درس سوم مربوط به دستورکار است. اعضای هیات منصفه یک سوال بسیار مهم و تعداد محدودی انتخاب دارند.
شفافیت باعث می‌شود افراد متمرکز باقی بمانند. هیچ کدام از اعضای هیات منصفه پیشنهاد نمی‌کنند که برای مشخص شدن اینکه یک سیستم قضایی-کیفری چطور باید باشد فکرهای خود را روی هم بگذارند. و با اینکه بسیاری از کارشناسان این حوزه جلسات کوتاه را پیشنهاد می‌کنند، ولی زمان در جلسات یک محدودیت نیست: اعضای هیات منصفه تا زمانی که تصمیم گرفته نشود جلسه را ترک نمی‌کنند.
درس چهارم درباره عضویت است. اعضای هیات منصفه نسبت به جلسات عادی کمتر مستعد به تفکر گروهی هستند. اعضای احتمالی از یک گروه بزرگ انتخاب می‌شوند، که سبب می‌شود کسانی که از قبل تصمیم خود را گرفته‌اند حذف شوند. شرکت‌ها نمی‌توانند یک دسته افراد غریبه را گرد هم بیاورند تا برای آنها تصمیم‌گیری کنند. ولی می‌توانند چهره‌های ناآشنا را جمع کنند و دیدگاه‌های متفاوتی را دریافت کنند. و درست مانند رئیس هیات منصفه که بر اساس رتبه‌اش انتخاب نمی‌شود، نیازی نیست مدیر جلسات نیز همیشه ارشدترین فرد در جلسه باشد.
درس آخر مربوط به امنیت روانی و تمایل افراد به صحبت کردن است. اینکه رئیس‌تان با اخم شما را از صحبت کردن منع کند دشوار است. جلسات محاکمه طوری طراحی شده‌اند که شواهد بسیاری را بررسی کنند و مخالف را در نظر بگیرند .قبل از اینکه هیات منصفه تصمیم خود را بگیرد، باید روایت‌های مختلف از اتفاقاتی که افتاده است را بررسی کند. شرکت‌های برتر این رویکرد را توسط ساختاربندی مباحث برای سنجش صحیح استدلال‌های مطرح شده، تکرار می‌کنند. تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری‌ها در شرکت بزرگ خدمات مالی بلکاستون در جلساتی گرفته می‌شود که به طور سیستمی بر عوامل خطر حول یک معامله بالقوه متمرکز هستند. در هیات‌های منصفه هم ممکن است همه‌چیز خوب پیش نرود. انتخاب هیات منصفه می‌تواند به جای بهبود نتایج، آن را منحرف کند. شخصیت‌های سلطه‌گر می‌توانند افراد فروتن را تحت تاثیر قرار دهند.
واضح است که شرکت‌ها مثل دادگاه‌ها نیستند. بسیاری از کنفرانس‌های شرکت‌ها برای انتقال اطلاعات و فرهنگ‌سازی برگزار می‌شوند، و هدف آنها رای صادر کردن نیست و تصمیم‌گیری درباره سرنوشت یک شهروند مطمئنا از ملاقات‌های عادی تجاری جذاب‌تر است. ولی خدمت در هیات منصفه اختلالی در کار ایجاد نمی‌کند. اگر به این جمع احضار شدید، می‌توانید هم به وظایف تان برسید و هم ببینید که برای برگزاری یک جلسه واقعا خوب به چه چیزهایی نیاز است.
