چه زمانی وظایف خارج از محدوده شغلمان را انجام دهیم؟

مترجم: مريم مرادخاني منبع: HBR : مشاور عزیز، مدتی ‌است که به دلیل شرایط بحرانی کرونا و افزایش تعداد مرخصی ها، گاهی مجبور می شوم بخشی از وظایف همکارهایم را انجام دهم که بعضی از آنها اصلا در محدوده وظایف من نیست.همکارانم هم در همین شرایط هستند و کلا به دلیل شرایط بحرانی ای که پیش آمده، خیلی ها در طول روز، مشغول انجام کارهای دیگران هستند.سوالم این است که آیا انجام وظایفی که خارج از شرح وظایف شغلی‌مان است، کار درستی است؟ یا به قول معروف، «هر کس باید سرش در کار خودش باشد؟»

پاسخ: دوست عزیز،

بعضی ها در پاسخ به سوالت می‌گویند: «حتما ».باید متعهد به کار تیمی باشیم و هر جا امکانش بود، به همکارها کمک کنیم. بعضی‌ها هم خیلی قاطع می‌گویند «نه » نه لزوما به خاطر تنبلی، بلکه از ترس اینکه مبادا بابت دخالت در کار دیگران، توبیخ شوند. عبارت «سرت به کار خودت باشد» را معمولا وقتی به کار می بریم که می‌خواهیم بر اهمیت انجام کاری که به ما محول شده، تاکید کنیم. «فقط» کاری که به ما محول شده.اما آیا تغییر مسیر یا انجام وظایف خارج از محدوده مسوولیت‌هایمان، مفید است یا مضر؟ مثلا یک مدیر، کارهای کارمندانش را انجام دهد یا برعکس.من برای یافتن پاسخ این سوال، سراغ امدادگرانی رفتم که در عملیات های مانور (مثل مانور زلزله یا تصادفات زنجیره ای) شرکت داشتند و در اتفاقاتی از این دست، قبل از همه در محل حادثه حضور دارند. مشاهداتشان را بررسی کردم. این مانورهای آموزشی، در آماده سازی امدادگران نقش مهمی دارند.گرچه قرار نیست همه ما در شرایط آشفته و پیچیده ای مثل تیراندازی یا تصادفات قرار بگیریم اما این بسترها که همیشه، پر از هرج و مرج بوده‌اند، بی شباهت به دنیای متغیری که امروز در آن زندگی می‌کنیم، نیستند و بررسی آن می‌تواند اطلاعات خوبی به ما دهد. من پس از تحقیقات در این باره، به این نتیجه رسیدم که وقتی می‌خواهی تصمیم بگیری که آیا وظیفه دیگری انجام دهی یا سرت به کار خودت باشد، سه نکته را باید در نظر داشته باشی:

۱.حواست به محیط‌های آشفته باشد

قبل از اینکه بخواهی وظیفه فرد دیگری را انجام دهی، از خودت بپرس: «چه اتفاق دیگری در جریان است؟» در یک محیط آشفته که حجم نوسانات، ابهامات و کارها زیاد است و همیشه شرایط اورژانسی است، هم رهبران و هم اعضا باید بدانند بهتر است در محدوده وظایف خودشان بمانند و چرخه اطلاعاتی که از آنها انتظار می رود را حفظ کنند.در چنین بسترهایی، همه‌چیز آنقدر با سرعت تغییر می‌کند که وقتی برمی گردی به وظایف اصلی خودت، حس می کنی دیگر به شرایط احاطه نداری و حساب همه ‌چیز از دستت در رفته. و همین باعث افزایش هرج و مرج و آشفتگی می‌شود. این مشکل در رهبرانی شایع است که ترجیح می‌دهند به جای ترسیم و رسیدگی به اهداف بزرگ، وظایف کارکنانشان را انجام دهند. من در شرایط بحرانی مثل تصادفات، افراد زیادی را دیده‌ام که وارد صحنه می‌شوند و به جای درخواست منابع (مثلا تماس با آمبولانس)، سعی می‌کنند خودشان به درمان بیمارها کمک کنند. بعضی ها هم به اعضا، وظایف اشتباه واگذار می‌کنند (مثلا به جای درمان بیماران بدحال، آنها را به درمان جراحات سطحی می گمارند) . همچنین، شاهد این بودم که اعضا، برای کمک به رفع هرج و مرج، وظایف رهبر را انجام می‌دادند. راهنمایی های نادرست ارائه می‌کردند و در نتیجه، کل عملکرد مختل می‌شد.تغییر مداوم وظایف، در نهایت باعث می‌شد سرعت انجام وظایف کند شود چون افراد کمتری در حال مراقبت از بیماران بودند. خلاصه اینکه، رهبران سازمانی و اعضا باید مراقب باشند که به شرایط متغیر، تغییر بیشتری اضافه نکنند. حتی ارسال اشتباه یک ایمیل یا فراموش کردن جلسه زوم می‌تواند یک واحد را وارد شرایط بحرانی کند، چون اتفاقات یکی پس از دیگری می افتند تا جایی که مجبور می‌شوید برای مدیریت اوضاع، به اقدامات اورژانسی متوسل شوید.

۲.مراقب رد کردن مرزهای تیمی باش

همزمان که گرایش افراد به انجام کارها به شکل «سیال» و چندتیمی و متصل به هم، بیشتر می‌شود، رهبران و اعضا ممکن است وسوسه شوند که بقیه تیم ها را هم مدیریت کنند.اما تو به عنوان رهبر تیم A، بعید است که درک کاملی از شرایط تیم B داشته باشی پس نمی‌توانی شرایط را فورا و به شکلی موثر، مدیریت کنی. اگر عضو تیم A هستی، احتمال آنکه از شرایط هر دو تیم، اطلاعات کافی داشته باشی و بتوانی تغییر در گردش اطلاعات را مدیریت کنی، حتی کمتر است (مثلا نمی دانی چه کسی مسیر تعیین می‌کند و چه کسی باید در جریان اطلاعات قرار بگیرد) .

در مشاهدات من از مانورها، هر تلاشی توسط اعضا برای رهبری بقیه تیم ها، بلافاصله متوقف می‌شد، گاهی با زبان زور. از طرف دیگر، اگر یک رهبر، قصد رهبری تیم دیگر را داشت، معمولا به او اجازه این کار داده می‌شد.اما این اقدامات در نهایت به هر دو تیم ضربه می زد چون یک تیم، هیچ دستوری دریافت نمی‌کرد زیرا  رهبرش غایب بود و تیم دیگر، ده‌ها دستور متناقض از دو رهبر دریافت می‌کرد.پس رهبران سازمانی و اعضا باید قبل از «عبور از خط » و رهبری فراتر از مرزهای تیمی و سازمانی به شدت احتیاط کنند.به علاوه، اگر عضو تیم هستید، نباید اجازه دهید رهبران سایر تیم ها اختیارات خود را در مواقع غیر ضروری در گروه شما اعمال کنند.

۳.موقع بازگشت به روال قبل، بقیه را در جریان بگذار

و در پایان، تغییر وظیفه و پرداختن به وظایف دیگران، زمانی موفقیت آمیز است که نه تنها بدانی «کی و کجا» انجامش دهی، بلکه بدانی هنگام بازگشت به کارهای خودت، چه کاری باید انجام دهی.من در تحقیقاتم، شاهدکارمندان زیادی بودم که مدتی مشغول انجام وظایف دیگران بودند و سپس، به روال کارهای عادی خود برگشتند، انگار هیچ اتفاقی نیفتاده و آب از آب تکان نخورده.در حالی که آب از آب تکان خورده بود.مثلا یک فرد دیگر به جای او، بیماران بدحال را به ماشین سبز منتقل کرده بود و حالا، او نمی دانست بیمار بعدی که باید جابه‌جا شود کیست.

وقتی رهبران سازمانی، اطلاعات خود را آپدیت نمی‌کردند یا اعضا فراموش می‌کردند آنها را در جریان اطلاعات جدید قرار دهند، رهبران سازمان، دستورات را بر اساس اطلاعات قدیمی صادر می‌کردند.در نتیجه، تلاش‌ها هدر می رفت و همه گیج می‌شدند.ما این را در سازمان‌ها هم دیده‌ایم.بعضی رهبران فکر می‌کنند می‌توانند به صورت رندوم، وارد هر جلسه ای بشوند و جلسه را هدایت کنند و فکر می‌کنند از یک ماه پیش که آخرین بار در جریان اتفاقات قرار گرفته اند، هیچ اتفاق جدیدی نیفتاده.از سوی دیگر، کارکنانی را هم دیده ام که یادشان می رود مدیرشان را در جریان قرار دهند و انتظار دارند خودش بداند و وقتی می بینند مدیر در جریان نیست، از عصبانیت منفجر می‌شوند.از آنجا که مدیران علم غیب ندارند، پس لازم است مرتبا در جریان اتفاقات قرار بگیرند و اطلاعاتشان آپدیت شود.به ویژه در زمان تحولات.

وقتی داری درباره انجام یک وظیفه مهم که جزو مسوولیت‌هایت نیست، فکر می کنی، حتما درباره پیامدهایش کاملا فکر کن، به ویژه در شرایط بحرانی و ببین آیا دانش کافی برای انجامش را داری، مخصوصا درباره کارهای فراتیمی. اگر تصمیم به انجام وظایف دیگر گرفتی، حتما دیگران را در جریان بگذار.لازم نیست لزوما در مسیر خودت باشی.فقط باید هر دو مسیر را به خوبی ادغام کنی و هنگام بازگشت، اقدامات مناسب را انجام دهی.