موفقیت شرکت‌ها در گرو عملکرد شرکا
رقابت از مسیر ائتلاف
سطح بالای ابهام محیطی، اغلب کسبوکارها را به رفتارهایی قابل‌پیش‌بینی وادار می‌سازد که بسیاری از آنها منفی هستند. ریسک‌گریزی شدید، اخراج‌های غیرمنطقی و تمرکز بیش از حد بر نتایج کوتاه‌مدت نمونه‌هایی از این رفتارها است. اثر مثبت ابهام، شکل‌گیری ائتلاف‌ها و همکاری‌هایی بین کسبوکارها است؛ موضوعی که به‌ویژه با همه‌گیری ویروس کرونا شاهدش بوده‌ایم. همکاری کسبوکارها یا شرکت‌ها با دیگر فعالان بازار می‌تواند به تقویت توان رقابت‌پذیری آنها کمک کند، قدرتشان در بازار را افزایش دهد، بهره‌وری بالاتری برایشان به ارمغان آورد و علاوه بر دسترسی به منابع یا توانمندی‌های جدید یا حیاتی، فرصت ورود به بازارهای جدید را هم برای آنها فراهم می‌سازد. هاربیر سینگ، استاد مدیریت مدرسه کسب‌وکار وارتون (وابسته به دانشگاه پنسیلوانیا) می‌گوید: «در بسیاری از شرایط، ائتلاف و همکاری با دیگر فعالان بازار، نه تنها روش ترجیحی برای رشد است، بلکه تنها گزینه عملی است.» رقابت موجود برای کشف واکسن کرونا را در نظر بگیرید. به‌عنوان مثال، غول‌های داروسازی بین‌المللی فایزر و آسترازنکا به ترتیب به همکاری با شرکت آلمانی بایون‌تک و دانشمندان دانشگاه آکسفورد پرداختند. سینگ توضیح می‌دهد که این ائتلاف بشردوستانه نبوده و هدفشان حفظ جایگاه خود بوده است: «بهبود موقعیت رقابتی، در اغلب موارد مثل گذشته امکان‌پذیر نیست. کرونا باعث شد که بسیاری از شرکت‌ها فقط به تثبیت جای پای خود فکر کنند. آنها برای باقی ماندن در بازی، به این فکر می‌کنند که چه میزان از فعالیت‌ها را همچنان باید خودشان انجام دهند و چه میزان از آنها را می‌توانند به شرکا و همکارانشان واگذار کنند.»
اما همکاری‌های فراشرکتی محدود به شرایط چالش‌برانگیز و مبهم نیست که صرفا با هدف بقا انجام شود. ائتلاف می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای کسب مزیت رقابتی و رشد هم به‌کار گرفته شود. هیچ کسب‌وکار و شرکتی نمی‌تواند به تنهایی تمام مزیت‌ها و توانمندی‌های لازم برای موفقیت را کسب کند و در اینجا است که برخی تصمیم می‌گیرند با ایجاد یک ائتلاف، روابطی برد-برد شکل دهند. به‌ویژه آنکه شرکت‌ها و کسب‌وکارهای امروز در دوره‌ای فعالیت می‌کنند که دو ویژگی متمایز آن، رشد اقتصاد دیجیتال و توجه به پایداری محیط‌زیست است. در چنین محیطی، ائتلاف و همکاری با دیگر فعالان بازار، نقشی حیاتی ایفا می‌کند. به‌عنوان مثال، شرکت‌های مشاوره مدیریت مک‌کینزی و اکسنچر برای کمک به موکلان خود به همکاری با شرکت‌های طراحی روی آورده‌اند تا بتوانند توانمندی‌های تدوین استراتژی و مشاوره مدیریت خود را با نگاه طراحی و مهارت‌های مشاوره فناوری تکمیل کنند. فروشگاه‌های زنجیره‌ای والمارت هم به همکاری با مایکروسافت روی آورده‌اند تا موقعیت خود در خرده‌فروشی فیزیکی و دیجیتالی را تقویت کنند. آنها حتی از ترکیب این دو واژه، واژه جدیدی با عنوان «فیجیتال» ساخته‌اند که هدف‌گذاری‌شان را نشان می‌دهد.
اجتناب از «تناقض همکاری»
مشکل آنجا است که اکثر ائتلاف‌ها و همکاری‌ها به شکست می‌انجامند. دوام یک استراتژی همکاری‌محور بستگی زیادی به توانمندی شرکت‌ها برای همکاری دارد. سینگ بیان می‌کند: «راهکار تناقض همکاری در این نیست که از ایجاد آنها اجتناب کنیم. همکاری‌ها همچنان یک راه سریع و انعطاف‌پذیر برای دستیابی به منابع و مهارت‌های دیگر فعالان بازار هستند. تنها کاری که برای مدیریت بهتر این همکاری‌ها باید انجام داد، افزایش توانمندی‌ها در سطح شرکت‌ها است. افزایش توانمندی شرکت‌ها، نه تنها امکان همکاری‌های بزرگ‌تر و موفقیت‌آمیزتر را فراهم می‌سازد، بلکه خود تبدیل به منبعی برای ایجاد مزیت رقابتی می‌شود.»
این استاد دانشگاه که پژوهش‌های زیادی روی همکاری‌های فراشرکتی داشته و یک دوره آموزشی هم با عنوان همکاری‌های استراتژیک راه‌اندازی کرده است، درباره تنوع شرکت‌کنندگان در دوره آموزشی‌شان می‌گوید: «شرکت‌کنندگان در دوره آموزشی ما از صنایع مختلف و نقاط مختلف جغرافیایی بوده‌اند. می‌توان به همکاری‌های فراشرکتی از جنبه‌های فرهنگی کشورها هم پرداخت، اما نوع کسب‌وکار یا کشور حوزه فعالیت آنچنان اهمیت ندارد. مهم‌ترین عامل موفقیت همکاری‌ها، شیوه حمایت آن در سطح شرکت است. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که شرکت‌هایی که بیشترین نفع را از همکاری‌ها می‌برند، یک ویژگی مشترک دارند: تعهد و تمرکز بر همکاری.»
تعهد همکاری و فرآیند مدیریت
برای موفقیت همکاری‌ها نیاز است که شرکت‌ها در تمام مراحل طول عمر آن، درست عمل کنند. این سخن به معنای آن است که عملکرد در هر کدام از مراحل زیر اهمیت دارد: تدوین یک برنامه مدون برای ایجاد یک همکاری، انتخاب شرکای مناسب، طراحی نوع ائتلاف برای ظهور همکاری‌ها و هماهنگی‌های لازم در اجرای وظایف تعیین‌شده و در نهایت ایجاد سرمایه روابط با شرکا. شرکت‌هایی که تعهد بالایی در اقدامات مدیریت ائتلاف خود نشان می‌دهند، نرخ موفقیت بسیار بالاتری نسبت به شرکت‌های غیرمتعهد به دست می‌آورند (۷۰ درصد در مقابل ۴۰ درصد). این اقدامات شامل آموزش، به اشتراک‌گذاری و بهره‌گیری از مزیت‌های ائتلاف در ارتقای تمام کارکنان، واحدهای شرکت و فرآیندهای عملیاتی می‌شود.
به‌عنوان مثال، فایزر یک زیرساخت همکاری با شرکت‌ها و گروه‌های شریک خود ایجاد کرده است که امثال اکسترنال ریسرچ سولوشنز (External Research Solutions) می‌توانند به آن دست یابند. این زیرساخت، امکان انسجام اقدامات و رسیدن به حجم بالای تولید (در نتیجه صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس) را فراهم می‌سازد و علاوه بر آن ابزاری شفاف است که شرکت‌ها می‌توانند بر میزان پیشرفت در مسیر اهداف نظارت کنند. شرکت دیگر، فیلیپس، پروژه‌ای چند ساله انجام داده است تا توانمندی‌های سطح شرکت خود را برای شناسایی، مذاکره و مدیریت ائتلاف تقویت کند. این پروژه به‌شدت معرفی محصول به کسب‌وکارهای مختلف و ارزش‌آفرینی اقتصادی شرکت را بهبود بخشیده است.
زمان‌بندی ورود و خروج
«پیوستن به یک ائتلاف کافی نیست. زمان ورود به آن نیز اهمیت فراوانی دارد.» سینگ با ذکر این نکته توضیح می‌دهد: «مزایایی در ورود زودهنگام به ائتلاف‌ها وجود دارد اما همراه با ریسک است. نخستین شرکت‌های هر ائتلاف، شانس شکل دادن به شبکه را دارند و البته هیچ تضمینی وجود ندارد که این اقدام به موفقیت بینجامد. از طرف دیگر، اگر برای کاهش ریسک صبر کنید، ممکن است پیوستن به آن دشوارتر شود. زمانی که یک شبکه تجاری بزرگ شده باشد، شرکت‌ها و اعضای دیگر آن ممکن است تمایلی به جذب شما نشان ندهند.»
این استاد کسب‌وکار بیان می‌کند که علاوه بر زمان‌بندی ورود، باید به زمان‌بندی خروج از ائتلاف هم فکر کرد: «بسیاری از شرکت‌ها بیش از حد در آن می‌مانند.» به‌عنوان مثال، در ائتلاف‌های هواپیمایی شاهد آن هستیم که با پیوستن یک شرکت، برخی شرکت‌های رقیب از آن خارج می‌شوند و سایر شرکت‌ها با سنجیدن گزینه‌هایشان باقی می‌مانند. شرکت هواپیمایی کانتیننتال ابتدا عضو یک ائتلاف با عنوان اسکای‌تیم بود. زمانی که شرکت دلتا، دیگر عضو این ائتلاف توانست هواپیمایی نورث‌وست را خریداری کند، منحصربه‌فرد بودن کانتیننتال از بین رفت. این شرکت پیش از آن، قدرت و موقعیتی خاص در این ائتلاف داشت و پس از کمرنگ شدن آن، تصمیم به خروج گرفت. همین تصمیم را هواپیمایی تایلند پس از پیوستن هواپیمایی سنگاپور به ائتلاف استار آلیانس داشت اما در نهایت به‌دلیل ملاحظاتی تصمیم به ماندن گرفت.
افزودن نگاه اکوسیستمی به توانمندی ائتلافی
مزایای توانمندی ائتلافی را می‌توان با گسترش همکاری‌ها و فراتر رفتن از شراکت‌های یک‌به‌یک افزایش داد. بسترهای دیجیتال مانند آی‌اواس اپل و اندروید گوگل اکوسیستمی رقابتی می‌سازند که طیف گسترده‌ای از شرکا می‌توانند به رشد و کسب مزیت نسبی دست یابند. در فضای محیط‌زیست پایدار، شرکت تسلا توانسته است با شراکت‌های فراوان (از جمله ائتلاف ابتدایی با دایملر و تویوتا و همکاری طولانی با پاناسونیک برای تامین باتری) به موقعیت رهبری بازار خودروهای برقی دست یابد.
راهول کاپور، دیگر استاد مدرسه کسب‌وکار وارتون که او هم بیش از یک دهه گذشته را به پژوهش روی ائتلاف‌های کسب‌وکار گذرانده است، اعتقاد دارد که «بیشتر شرکت‌ها فقط به اندازه اکوسیستم فعالیتشان خوب هستند. توسعه این اکوسیستم‌های ائتلافی و شبکه همکاری‌های فراشرکتی، راه مناسبی برای رشد و گاه بقای آنها است.»
با آنکه حضور و فعالیت در چنین شراکت‌هایی دشوار به‌نظر می‌رسد، کاپور می‌گوید که بیشتر شرکت‌ها هم‌اکنون بخشی از چند اکوسیستم هستند اما بهره کافی از آنها نمی‌برند. او در یک دوره آموزشی یک روزه، به شرکت‌کنندگان کمک کرد تا اکوسیستم‌های کنونی شرکتشان را شناسایی کنند، چالش‌های آن را درک کنند و در نهایت ابزارها و چارچوب‌هایی برای حداکثرسازی رشد خود در آن فضا بیاموزند.
کاپور می‌گوید: «بحث، فراتر از مشتری می‌رود. حضور داشتن در یک اکوسیستم شرکا، تامین‌کنندگان و شرکت‌های خدمات مکمل فرصت مناسبی برای رشد است. اما حضور صرف و منفعل در چنین اکوسیستمی شما را از بسیاری از منافع محروم می‌کند. شما باید به بررسی و حتی سازماندهی این اکوسیستم بپردازید.» به گفته او، باید نگاهی محیطی یا یک «عینک اکوسیستمی» داشته باشید که «وابستگی‌های متقابل برایتان آشکار شود. موفقیت در هر برنامه رشد و توسعه، اغلب بستگی به برنامه‌ها و اقدامات دیگر شرکایتان دارد. هیچ شرکتی جزیره نیست.»
با این حال، باید تاکید کرد که تهیه یک فهرست طولانی و خسته‌کننده از تمام اعضای اکوسیستم، نه ضروری و نه حتی مفید است. «بازیگران و روابط متقابل کلیدی را شناسایی و مشخص کنید که چرا اهمیت دارند. در این روابط است که می‌توان به ارزش‌آفرینی رسید.»
کاپور توضیح می‌دهد که عینک اکوسیستمی به شما کمک می‌کند تا درک بهتری از رقابت داشته باشید و تصمیمات خردمندانه‌تری درباره مکان و زمان استفاده از منابع خود بگیرید. «این موضوع به اندازه استراتژی رشد شما اهمیت دارد. نمی‌توانید فقط بر چالش‌های رشد خود تمرکز کنید. باید چالش‌های فراشرکتی را هم درک کنید. چه موانع بالقوه‌ای در مسیر موفقیت وجود دارند و کجا ممکن است با آنها مواجه شوید؟ چگونه می‌توانید به مدیریت و عبور از این موانع بپردازید تا شانس بیشتری برای موفقیت داشته باشید؟» در چه مواردی برنامه‌های رشد شما به عملکرد شرکایتان گره می‌خورد و آیا آنها هم اقدام به ارتقای همزمان توانمندی‌های خود می‌کنند؟
اگر یک شرکت قدیمی فعال در یک حوزه اقتصادی تثبیت شده هستید، باید نگاهتان به رقبای نوظهور و خلاقیت‌های آنها برای دگرگون‌سازی مدل‌های فعالیت هم باشد. آنها تقریبا تمام صنایع و حوزه‌های اقتصادی را به چالش می‌کشند. اگر متوجه حضور رقیبی تازه‌وارد یا حتی امکان فعالیت چنین رقیبی شدید، باید به اکوسیستم‌ها و محیط فعالیت آن هم توجه کنید. آیا شرایط کافی برای پیاده‌سازی برنامه‌هایش را دارد؟ آیا از فناوری‌ها، خدمات، استانداردها و مقررات موجود می‌تواند برای ارزش‌آفرینی خود بهره بگیرد؟ اگر پاسخ به این سوالات مثبت است، آنگاه باید به زمان احتمالی آن بپردازید. اگر برنامه‌های آنها وابسته به فناوری‌های مکمل نیست (یا وابستگی‌اش بسیار اندک است)، می‌توانند به سرعت بازار را فتح کنند. اما اگر وابستگی بالایی به فناوری‌های مکمل داشته باشند، ممکن است تبدیل شدنشان به یک رقیب جدی، سال‌ها و حتی دهه‌ها طول بکشد.
کاپور برای توضیح یک نمونه فناوری با وابستگی پایین، مثال می‌زند: «یک لامپ جدید که با سرپیچ‌های کنونی کار کند، به سرعت می‌تواند به بازار عرضه شود.» عملا هیچ گلوگاه خاصی در تولید تا مصرف این نوع محصولات یا خدمات نمی‌توان مشاهده کرد. در طرف مقابل تلویزیون‌های اچ‌دی که به تازگی با تلویزیون‌های دامنه داینامیک بالا (HDR) در حال منسوخ شدن هستند، تسلطشان به بازار ۳ دهه طول کشید. آن تلویزیون‌ها برای تولید و فراگیر شدن باید اکوسیستمی وسیع ایجاد می‌کردند و شرکایشان از شرکت‌های فیلم‌برداری تا شرکت‌های پخش تلویزیونی تا خط تولید و خدمات پس از فروش باید فناوری‌ها و استانداردهای جدید به‌کار می‌گرفتند. به بیان دیگر، مهم نیست که چقدر یک تلویزیون می‌تواند کیفیت تصویر را بالا ببرد؛ تا زمانی که دوربین‌های فیلم‌برداری با همان کیفیت و امکان پخش (توسط دکل‌ها و ماهواره‌ها) وجود نداشته باشد، بازار را با چالش جدی مواجه نخواهد ساخت.
برخورداری از نگاه جامع به اکوسیستم، نه فقط برای شرکت‌های کنونی بلکه برای تازه‌واردان و چالش‌آفرینان هم مفید است. شرکت‌های تازه‌وارد و سرمایه‌گذاران آنها با درک این محیط است که می‌توانند به برنامه‌‌ریزی و زمان‌بندی اقدامات خود بپردازند. برنامه‌هایی که متکی بر یک اکوسیستم جدید یا غیرموجود باشند، به بازیگران کنونی بازار فرصت می‌دهند با بهبودهای تدریجی بقای خود را تضمین کنند.
در نظر گرفتن اکوسیستم، نگاهی بسیار متفاوت در رشد و تدوین استراتژی است. کاپور توضیح می‌دهد: «شما نیاز به رویکردی فعالانه دارید. اگر موفقیت شما به عملکرد دیگران گره خورده است، باید به شناسایی اکوسیستم‌های خود بپردازید، چالش‌های پیش‌‌روی خود را درک کنید و به مسیریابی و سازماندهی برنامه‌های شرکایتان کمک کنید.»
در پایان سینگ خاطرنشان می‌کند: «شرکت‌های دارای رویکرد فعالانه در ایجاد توانمندی‌های ائتلافی می‌توانند به دستاوردهای بالایی برسند. آنها علاوه بر افزایش ارزش سهام خود، اعتبار بیشتری به‌عنوان یک شریک بالقوه به‌دست می‌آورند. از این‌رو می‌توان توانمندی مدیریت ائتلاف را به خودی خود به‌عنوان یک مزیت رقابتی در نظر گرفت؛ مزیتی که می‌تواند منافع فراوانی برای شرکت‌های قائل به ارزش خود حاصل کند.»
