داستان اول: ارتقای فردریک: یک ارتقای نادرست

یادم می‌آید در اوایل فعالیت‌ام به‌عنوان مدیر بود که تصمیم گرفتم یکی از کارکنان لایق و خوبم را به مقام مدیریتی ارتقا دهم. در آن زمان من تجربه چندانی در زمینه ارتقا دادن به افراد نداشتم و تا حد زیادی به‌صورت هیجانی و احساسی با این موضوع برخورد می‌کردم. من در آن زمان در یک شرکت بسیار موفق با سرعت رشد فوق‌العاده‌ای کار می‌کردم و به تنهایی قادر به انجام تمام وظایف مدیریتی‌ام نبودم و به همین دلیل نیاز داشتم یک مدیر دیگر زیر دست من و تحت نظارت من بخشی از فعالیت‌های مدیریتی بخش تحت رهبری‌ام را بر عهده بگیرد و آن نفر دیگر، فردریک نام داشت. فرد کسی بود که پیش از آن قابلیت‌ها و مهارت‌های خوبی در زمینه رهبری پروژه‌های کاری از خود نشان داده بود و به‌نظر می‌رسید می‌تواند به خوبی با دست‌اندرکاران پروژه‌ها ارتباط برقرار کند. علاوه بر این، من در آن زمان کاندیداهای زیادی در درون سازمان برای تصدی پست دستیارمدیر سراغ نداشتم و چون بر ارتقای نیروهای درون سازمان اصرار داشتم تصمیم گرفتم فرد را به‌طور رسمی به مقام مدیریت یکی از بخش‌های تحت نظرم ارتقا دهم.

اما از همان ابتدای ارتقای فرد به پست مدیریتی متوجه دو چیز منفی و نگران‌کننده در او شدم: یکی اینکه رفتار و برخورد او با دیگران به محض مدیر شدن تغییر کرد و او که تا پیش از آن با اعضای تیم‌های مجری پروژه ارتباط صمیمانه و بازی داشت و با آنها صادقانه و دوستانه رفتار می‌کرد پس از مدیر شدن رویکردی کاملا حق به جانب و در پیش گرفت و به‌گونه‌ای با سایر اعضای تیم برخورد می‌کرد که گویی همیشه حق با اوست و فقط خود اوست که می‌داند چه چیز درست است و چه باید کرد و علاوه بر این او به‌نظرات و بازخوردهای برآمده از اعضای تیم هیچ اهمیتی نمی‌داد. دومین چیزی که در فرد وجود داشت و مرا به شدت نگران می‌کرد این بود که او توانایی مدیریت و کنترل خود و دیگران را در شرایط پرفشار نداشت و در چنین شرایطی قدرت تصمیم‌گیری و پاسخگویی و راهنمایی کردن دیگران را از دست می‌داد و به عبارت روشن‌تر، توانایی او در مدیریت بحران و رهبری در شرایط خاص خیلی پایین بود و این ناتوانی و ضعف چیزی بود که چون او در دوران کارمندی و عضویتش در تیم‌های کاری مجری پروژه تجربه نکرده بود بر من پوشیده مانده بود.

به هر حال، مدت کوتاهی پس از ارتقای فرد به مقام مدیریتی فهمیدم که این کار کاملا اشتباه بوده و او به درد فعالیت در پست مدیریتی نمی‌خورد و فعالیت به‌عنوان یکی از اعضای تیم پروژه برای او و کل شرکت مناسب‌تر است و جالب آنکه خود فرد هم از این بازگشت خشنود به‌نظر می‌رسید و من فکر می‌کنم خود او هم احساس خوبی نسبت به نشستن بر صندلی داغ مدیریت نداشت و شاید هم اصلا برای مدیریت کردن ساخته نشده بود.

 داستان دوم: ارتقای پاملا، یک ارتقای درست و موفق

چند سال بعد از ارتقای نادرست و ناموفق فرد و هنگامی که تجربه مدیریتی بیشتری پیدا کردم یک بار دیگر در معرض ارتقای یکی از افرادم برای پست مدیریتی قرار گرفتم اما این بار قرار بود فردی را به جای خودم منصوب کنم چون خودم به پست مدیریتی بالاتری ارتقا پیدا کرده بودم و روسای سازمان انتخاب جایگزینم را به خودم واگذار کرده بودند. در اینجا هم من تصمیم گرفتم تا جانشین خودم را از درون سازمان و از بین کارکنانم انتخاب کنم اما این بار با چشمانی باز و حمایت‌های بیشتر. من برای پیدا کردن جانشین خود چهار نفر از کارکنانم که ارتباط مستمر و خوبی با مشتریان و سازمان‌های طرف قرارداد ما داشتند مورد بررسی قرار دادم و سرانجام به یکی از آنها به نام پاملا رسیدم که از همه جهت برای نشستن بر صندلی داغی که خودم سال‌ها بر آن تکیه زده بودم، مناسب به‌نظر می‌رسید. البته او در مقایسه با سه کاندیدای دیگر از نظر دانش فنی در سطح پایین‌تری قرار داشت، اما مهارت‌های ارتباطی او فوق العاده بود و همه کارکنان و همکاران او را دوست داشتند و به او احترام می‌گذاشتند. به همین دلیل بود که تصمیم گرفتم از بین آن چهار نفر، او را به‌عنوان جانشین خودم معرفی کنم.

با این همه چون تجربه ناخوشایند ارتقای فردریک را همیشه در ذهن داشتم، این بار تصمیم گرفتم تا پس از انتصاب پاملا به‌عنوان مدیر او را به حال خود رها نکنم و مشاوره‌ها و راهنمایی‌های لازم را به او ارائه دهم. به همین دلیل ساعت‌های متمادی را به گفت‌وگو با تک تک کسانی که قرار بود زیر دست پاملا کار کنند،اختصاص دادم و علاوه بر این در گفت‌وگوهایم با پاملا به او در مورد نقاط قوت و ضعف تک‌تک کارکنان اطلاع‌رسانی کردم. خود پام هم با اشتیاق تمام به مواردی که به او منتقل می‌کردم گوش می‌داد و به‌نظرم برای دوره انتقال و تحویل گرفتن پست مدیریتی از من کاملا آماده شده بود.

در نتیجه هنگامی که پاملا به‌طور رسمی به‌عنوان مدیر بخشی که قبلا من مدیرش بودم معرفی شد خیلی سریع توانست زمام امور را به بهترین شکل ممکن در دست بگیرد و خیلی زود سوار کار شد و مهم‌تر اینکه همکاران سابق او که قبلا با او و در کنار هم کار می‌کردند نیز پس از ارتقای مقام با او رابطه فوق‌العاده‌ای برقرار کردند و آنها نیز از این ارتقای مقام خشنود و راضی بودند.

آنچه می‌توانم به‌عنوان نتیجه‌گیری از این دو داستان در مورد ارتقای مقام کارکنان و رساندن آنها به پست مدیریتی بیان کنم این است که در زمان ارتقای یک فرد به مقام مدیریت نباید به‌صورت احساسی و هیجانی و عجولانه عمل کرد و باید تمام جوانب کار را با دقت مورد سنجش قرار داد و از سوی دیگر باید به این نکته نیز توجه داشت که هر مدیر تازه منصوب شده‌ای در ابتدای فعالیتش به‌عنوان مدیر به شدت به راهنمایی‌ها و کمک‌های فکری و فنی دیگران به‌ویژه مدیران قبلی شاغل در آن پست مدیریتی نیازمند است و بدون این حمایت‌ها کاری از پیش نخواهد برد.