روش‌های از بین بردن اصطکاک در شرکت‌های بزرگ و پیشکسوت
رفع موانع نوآوری در داخل سازمان
به‌طور کلی، شرکت‌ها تا چند سال اول شروع فعالیت خود، انعطاف‌پذیرند و ماهیت ذاتی کارآفرینی در مدیریت آنها قابل مشاهده است. به همین دلیل بر رشد متمرکز می‌شوند تا جایگاه برنده‌ای در بازار بیابند. بعد از اینکه شرکتی این جایگاه امن را پیدا می‌کند و به ثبات می‌رسد، آزمایش کردن ایده‌های جدید اولویت کمتری پیدا می‌کند و شرکت بیشتر بر اداره کردن وضعیت فعلی خود تاکید دارد.
اما تیم‌های کارآفرینی درون‌سازمانی، در همگام شدن با نوآوری‌های ویرانگر به سرعت درحال رشد، نقشی کلیدی دارند؛ به‌ویژه در محیطی که به خاطر پاندمی جهانی کرونا، بیش از همیشه ایستا و راکد شده است. جفری اشباخ، استاد نوآوری و کارآفرینی در موسسه کلاگ، می‌گوید: «در گذشته، اگر رهبری و کنترل بازار را در دست داشتید، می‌توانستید برای مدتی طولانی این جایگاه را داشته باشید. حالا شاهدیم که چرخه اختلال در بازار، کوتاه‌تر شده است.»
بنابراین، در تلاش برای پیش بردن این روند و ادامه نوآوری، شرکت‌های پیشکسوت اغلب تشویق می‌شوند که مثل استارت‌آپ‌ها فکر و عمل کنند. اما به گفته اشباخ، این استراتژی می‌تواند به مسائل غیرمنتظره‌ای در محیط شرکتی تبدیل شود. آنها برای اینکه بیشترین بهره را از تلاش‌های نوآورانه خود ببرند، باید رویکرد خود را سازگار کنند. اشباخ که هم کارآفرین آزاد است و هم کارآفرین درون‌سازمانی، پنج روش را عنوان کرده که به کارآفرینان کمک می‌کند بر متداول‌ترین موانع داخلی سازمان خود غلبه کنند و همزمان از فرصت‌های منحصربه‌فرد بهره ببرند.
به روابط موجود با مشتری احترام بگذارید
تحقیقات در مورد مشتری، برای توسعه محصول ضروری است. این یعنی تیم‌های نوآوری باید بتوانند ارتباط نزدیکی با مشتریان برقرار کنند و از طریق فرآیند طراحی، از آنها بازخورد جمع‌آوری کنند. به هر حال، تعدادی ذی‌نفع داخلی هم هستند که باید مورد توجه قرار داد. در یک شرکت پیشکسوت تثبیت شده، تماس با مشتری معمولا وظیفه تیم فروش است و آنها معمولا روابطی با مشتریان موجود دارند که باید محترم شمرده شوند. وقتی پای مشتریان به فرآیند تحقیق باز می‌شود، انگار پا در کفش تیم فروش شده و در کار آنها دخالت صورت گرفته است.
اشباخ می‌گوید: «به‌عنوان یک تیم نوآوری، ممکن است پیام اشتباهی به مشتریان بفرستید. به‌عنوان مثال، تیم‌هایی را دیده‌ام که می‌خواهند از یک نمونه اولیه محصول بازخورد بگیرند و کاری می‌کنند که مشتریان فکر کنند پیشنهادهای آنها، قرار است همان برنامه‌هایی باشد که شرکت می‌خواهد انجام دهد، نه صرفا جمع‌آوری داده از آنها.» قبل از اینکه مشتریان شما به اشتباه فکر کنند عکس‌ها و فیلم‌های بامزه‌ای از نمونه محصول جدید که در مورد آن با تیم نوآوری صحبت کرده‌اند قرار است به‌زودی تولید انبوه شود، مهم است که هرگونه ارتباطی بین خود تیم‌ها و ذی‌نفعان خارجی سازمان، متداول و روشن و شفاف باشد. بدون چنین شفافیتی، تیم‌های فروش و مدیریت امور مشتریان، در موقعیت سخت پاسخگویی به مشتریان قرار می‌گیرند. آن هم بابت وعده‌هایی که خودشان نداده‌اند. پیشنهاد اشباخ این است که شرکت‌ها یک نظام ارتباطی واضح مشخص کنند که تیم فروش را به فرآیند تحقیقات در مورد مشتری پیوند می‌دهد. این کار می‌تواند به سادگی آگاه‌سازی مدیر امور مشتریان، قبل از درگیر شدن با مشتری باشد یا اینکه از آنها بخواهیم در تماسی دوستانه، بازخوردهای خود را به اشتراک بگذارند و انتظارات غیرواقعی نداشته باشند. اگر یک تیم فروش به‌ویژه در مورد «ظاهر فروش بیش از تولید» شرکت نگران است، تیم نوآوری می‌تواند برای نزدیک شدن به مشتری و سوال پرسیدن از او، از مشاورانی که مورد توافق همه هستند، کمک بگیرد. این یکپارچگی بی‌نظمی‌های کمتری را موجب می‌شود و به تیم‌های فروش کمک می‌کند در آینده تمایل بیشتری برای همکاری و مشارکت با همکاران خود در واحد نوآوری داشته باشند. مکالمه مدیران فروش با مشتریان، به‌عنوان بخشی از فرآیند تحقیق، سرمایه‌گذاری آنها را نیز افزایش می‌دهد.
با ذی‌نفعان دیگر نجنگید، آنها را هم درگیر کنید
دیگر تیم‌های داخلی سازمان، از جمله مهندسها و طراحان، فرصت‌هایی ایجاد می‌کنند تا پیشرفت‌های جدید حاصل شود. این گروه‌ها اغلب از تلاش‌هایی که برای تحقیق در مورد مشتری انجام می‌شود، بیرون گذاشته می‌شوند یا فقط وقتی وارد فرآیند می‌شوند که مشکلات جدید ظاهر شده‌اند. درگیر کردن آنها از همان ابتدای فرآیند، می‌تواند از تعارض‌های بعدی جلوگیری کند و به تیم‌ها انگیزه دهد.
اشباخ می‌گوید: «تیم‌های نوآوری و مدیران محصول ممکن است در برگشت از جلسه‌ای که با یک مشتری داشته‌اند بگویند، آهای مهندسها! به ما اعتماد کنید، ما با نمونه اولیه چنین کاری کرده‌ایم. و مهندسها فکر می‌کنند آیا آن مشتری واقعا چنین چیزی گفته؟ من فکر نمی‌کنم این درست باشد.» درگیر کردن تیم‌های تکنولوژی در مکالماتی که با مشتری انجام می‌شود، یا برگزاری جلسات مشترک برای اینکه ببینید مشتری چگونه از محصولات و نمونه‌های اولیه استفاده می‌کند، می‌تواند برای همه راهنما باشد. «بعد از تشخیص مشکل اولیه، توانایی آنها برای ایجاد چیزی طبق هدف و همگام با انگیزه‌ای که دارند، به میزان قابل‌توجهی افزایش می‌یابد. با خودشان فکر می‌کنند، خب! واقعا درحال حل یک مشکل واقعی هستیم. این صرفا یک لیست بلند بالا نیست که مدیران محصول با آن مواجه می‌شوند. مشتری واقعا به ما می‌گوید که اینجای کار مشکل دارد.»
بررسی محیط کاربران نهایی و دانستن خواسته واقعی آنها، به تیم‌های مهندسی کمک می‌کند در مورد چیزی که می‌خواهند طراحی کنند، تمرکز دقیق‌تری به دست آورند. آن دسته از اعضای تیم که به تحقیقات میدانی می‌پیوندند، اغلب از افرادی مردد به حامیانی درون تیم‌های خودشان تبدیل می‌شوند و این کمک می‌کند برای اقداماتی که با همکاران انجام می‌دهند، به توافق برسند.
از منابع در دسترس خود استفاده کنید
بله، شرکت‌های پیشکسوت ممکن است با اصطکاک بیشتری مواجه باشند- اما در ضمن فرآیند نوآوری را با مزیت‌های متفاوتی شروع می‌کنند. به‌طور کلی، آنها در طول زمان خطوط تولید، پلت‌فرم‌های داخلی، مجموعه‌های داده و پایگاه مشتری برای خود جمع‌آوری کرده‌اند. اشباخ پیشنهاد می‌کند تیم‌های نوآوری این منابع را که به سختی به دست آمده‌اند، در فرآیند نوآوری خود به کار ببرند. «همچنان همان متدولوژی‌ها و همان تکنیک‌ها را برای جمع‌آوری اطلاعات به کار می‌برید. اما شما دارایی‌هایی دارید که استارت‌آپ‌ها ندارند. اگر یک پایگاه مشتری بزرگ و مشتاق داشته باشید، با آنها صحبت کنید- البته مطمئنا با کمک تیم فروشتان.»
یک مثال در این زمینه مربوط به صنعت هواپیمایی است. یک تیم نوآوری در این صنعت، وظیفه تحقیق در مورد اینکه آیا مشتری حاضر است بابت اینکه جای پای بیشتری در هواپیما داشته باشد پول بیشتری بپردازد یا نه، بر عهده گرفت. این تیم، باجه چک کردن مشخصات مسافرها را به‌عنوان منبعی که مشتری در مورد اولویت‌های خرید خود اطلاعات می‌دهد، شناسایی کرد و صفحه نمایشی را قرار داد که از آنها می‌پرسید آیا تمایل دارند با پرداخت هزینه بیشتر صندلی جادارتری داشته باشند یا نه.
اشباخ می‌گوید: «با انجام این آزمایش بسیار ساده و بی‌دردسر، آنها توانستند از همان نقطه‌ای که مشتری خرید خود را انجام می‌دهد، بازخورد بگیرند. یک استارت‌آپ معمولی، توانایی این را ندارد که چنین آزمایشی انجام دهد، چون امکاناتی مثل استفاده از چنین باجه‌هایی را ندارد.»
فریفته توفان‌های فکری نامحدود نشوید
کارآفرینان درون‌سازمانی اغلب سراغ فازهای ایده‌سازی با جلسات توفان فکری می‌روند؛ از آن جلساتی که «همه چیز» در آن مطرح است و «هیچ‌گونه پاسخ منفی» وجود ندارد. این جلسات جذابیت قوی دارند. چه چیزی بهتر از استقبال از دروندادها و توافق به‌دست آوردن در واحدهای مختلف؟
اما به گفته اشباخ، جلسات توفان فکری باز، ارزش زیادی ایجاد نمی‌کنند. این جلسات به جای اینکه ایده‌های عملی تولید کنند، به مکالمه‌های پراکنده و پوچ منجر می‌شوند و شرکت‌کننده‌ها را ناامید می‌گذارند.
توصیه اشباخ این است حفاظ‌هایی داشته باشید تا بحث را به شیوه‌ای مولد پیش ببرید. از نظر او، راه‌حل این است که مکالمات را در حوزه‌های خاصی که مشتریان نسبت به آن نگرانی دارند، متمرکز کنید. «باید از تیم بخواهید در مورد جاهایی که اشکال وجود دارد و به مشتریان در آن حوزه آسیب می‌رساند، اطلاعات جمع کنند. سپس باید این اطلاعات را محدود کنند تا ببینند چه کمکی در مورد آن مشکل از دستشان برمی‌آید. ممکن است غیرمنطقی به نظر برسد، اما هر چه مشکل محدودتر و خلاصه‌تر باشد آسان‌تر می‌توان آن را مطرح کرد، در موردش صحبت کرد و برایش راه حل پیدا کرد.»
اشباخ در مسیر کاری خود در طیف گسترده‌ای از جلسات توفان فکری شرکت کرده است. اما یکی از جلسات را در زمانی که در شرکت موتورولا بوده به یاد می‌آورد که به‌طور ویژه‌ای اثربخش بود. تیم نوآوری او به‌دنبال روش‌هایی بود که بتواند ابزارهای ارتباطی را برای آتش‌نشان‌ها در صحنه حوادث، طراحی کند. قبل از اینکه جلسه توفان فکری شروع شود، تیم با آتش‌نشان‌ها مصاحبه کرد تا از شرایط آنها هنگامی که با صحنه خاموش کردن آتش مواجه می‌شوند، درک بهتری به دست آورد: آنها تحت فشار و استرس شدیدی هستند، دستکش‌های بزرگی می‌پوشند، دیدشان ممکن است به خاطر دود محدود باشد و ممکن است از موقعیت همکاران خود مطلع نباشند.
این تیم نوآوری سپس به‌جای اینکه جلسه را از ابتدا «در مورد هر چیز» شروع کند، توفان فکری را بر اساس پارامترهایی که به دست آورده بود ایجاد کرد. «ما به راه حل‌هایی از جنبه تکنولوژی رسیدیم تا به آنها کمک کنیم نسبت به فضایی که در آن قرار دارند، آگاهی بیشتری داشته باشند. فهمیدیم که می‌توانیم از سنسورهای حساس به دما استفاده کنیم تا بفهمیم کدام آتش‌نشان‌ها نزدیک‌ترین فاصله را با خطر دارند و سپس ارتباط صوتی و تصویری آنها با فرمانده را اولویت قرار دهیم.»
حفاظ داشتن، به تیم کمک کرد وقتش را برای تولید ایده‌هایی که ممکن بود عملی نباشند، هدر ندهد. اشباخ می‌گوید: «اول فکر می‌کردیم می‌توانیم یک گزینه متنی برای آنها آماده کنیم. اما در یک صحنه آتش‌سوزی با دود زیاد، چیزی که آنها واقعا نیاز دارند اتوماسیون گفتار است تا بتوانند هنگام مبارزه با آتش، اتفاق‌هایی که می‌افتد را بشنوند، نه اینکه متنی را بخوانند. خیلی از نوآوری‌ها به این دلیل ظاهر شدند که ما دامنه را محدود کردیم، نه به این خاطر که اجازه دادیم وسیع باقی بماند.»
در رهبری ارشد سازمان، یک قهرمان بیابید
از آنجا که سازمان‌های پیشکسوت و پیچیده، با اولویت‌های رقابتی متعددی مواجه هستند، داشتن یک رهبر ارشد که بتواند چشم‌انداز ارائه کند و در تلاش‌های کارآفرینی درون سازمانی قهرمان شود، برای حمایت از اثرگذاری‌ها ضروری است.
اشباخ می‌گوید: «یک رهبر سازمانی ارشد پیدا کنید که بگوید در نقشه راهم به این چیزها نیاز دارم، یا در خط تولید محصولم چنین چیزهایی لازم است. باید با قاطعیت زیاد در راه نوآوری، افراد را سر شوق بیاورید.»
اگر مدیر فروش اعضایی را نداشته باشد که در راه نوآوری با مشتری گفت‌وگو کنند، یک قهرمان در سطوح ارشد، می‌تواند به کارآفرینان درون سازمانی کمک کند راه را مشخص کنند. این مدیران همچنین می‌توانند اهمیت تعهد به نوآوری در سطح شرکتی را برای همه تصریح کنند.
به گفته اشباخ، «تعهد داشتن یعنی پیروزی واقعی. و رسیدن به این پیروزی بستگی دارد به اینکه فرد درستی را داشته باشید که واقعا متعهد باشد. مساله فقط این نیست که مطمئن شوید از یک پروژه خاص حمایت می‌شود، بلکه باید تضمین شود از شما به‌عنوان تیم نوآوری، حمایت صورت می‌گیرد. وقتی افراد بالاتر از شما، می‌فهمند چه کار می‌کنید و چرا، خیلی کارها می‌تواند صورت بگیرد.»
تیم‌های نوآوری باید در پیدا کردن قهرمان‌های ارشد خود هم نوآور باشند. یک ایده که اشباخ توصیه می‌کند، این است که «روزهای خاص» را به جلسات فصلی منظم تبدیل کنید. این رویدادها به طبیعی شدن فعالیت‌های کارآفرینی درون سازمانی کمک می‌کنند و به توافق‌های گسترده در مورد پروژه‌ها می‌انجامند.
اشباخ می‌گوید: «حالا می‌توانید مدیران، معاونان و همه افراد دیگر را که اختیاراتی دارند، جمع کنید. وقتی آنها در قالب یک گروه درمی‌آیند، شما یک حامی دارید؛ یک قهرمان که در مسیر نوآوری حمایتتان می‌کند. وقتی این فرآیند رسمی شود، دیگر هر گونه بوروکراسی اداری یا مخالفتی ظاهر شود، یک حکم مشهود دارید که می‌توانید به آن استناد کنید. هر مشکلی که پیش بیاید، حامی شما با انگیزه و اقتدار گوشه‌ای ایستاده تا کمک کند تلاش‌هایتان پیش برود.»
