پیشنهادهای استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد در مورد مدیریت نوآوری
اشتباهات رایج ستاره‌های مدیریت
لیندا هیل، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد و سخنران مجمع جهانی کسب‌وکار، به گفت‌وگو با یوروپین بیزینس‌ریوو نشست تا به تشریح دیدگاه‌های خود در مدیریت نوآوری بپردازد. لیندا هیل تجربه بسیاری در کار کردن با «ستاره‌ها» دارد و می‌توان خود او را هم یکی از ستارگان دنیای مدیریت و رهبری سازمانی دانست. ما به گفت‌وگو در این مورد پرداختیم که دوست دارد مدیران و رهبران سازمانی امروز، چه استفاده‌ای از سخنرانی‌هایش ببرند. اما او خواسته کوچکی ندارد: «هدف من از سخنرانی‌هایم آن است که مدیران برای ساخت سازمانی که نوآوری تبدیل به فرآیندی مکرر و عادی در آن باشد، تصورات خود را از رهبری سازمانی دور بریزند. مدیریت و هدایت نوآوری به‌معنای بصیرت داشتن و آینده‌بین بودن نیست، بلکه به معنای ایجاد یک چشم‌انداز و ترغیب کارکنان به حرکت در مسیر آن است.» احتمالا با خودتان فکر می‌کنید که این سخن در تضاد با تمام آموزه‌های سنتی علم مدیریت در پیشبرد نوآوری است. حق با شما است. یکی از رهبران سازمانی مورد‌مطالعه هیل، به او گفته است: «من دست از مطالعه کتاب‌های رهبری سازمانی برداشتم؛ چراکه این کتاب‌ها می‌گفتند باید یک چشم‌انداز داشته باشم اما اگر من بخواهم کاری متفاوت داشته باشم، از نظر تعریف لغوی آن، نباید چشم‌اندازی داشته باشم!»
زمانی‌که صحبت از پیشبرد نوآوری می‌شود، مدل‌های سنتی رهبری سازمانی به‌ندرت موفق می‌شوند. با این حال، بر اساس مطالعاتی که او در مورد «ستاره‌های» دنیای کسب‌وکار داشته، نظر اکثر مدیران و رهبران سازمانی این است که مدل ضدچشم‌اندازی او هم شانس‌موفقیت ندارد. هیل می‌گوید: «من معمولا روی موفق‌ترین قشر مدیران و رهبران سازمانی مطالعه می‌کنم؛ افرادی که به‌شدت در کارشان عالی عمل کرده‌اند. با این حال، پژوهش‌های بسیاری نشان می‌دهند که این دسته از مدیران و رهبران سازمانی موفق (که آنها را ستاره می‌نامم) مشکلات بیشتری در محل کار دارند. بسیاری از آنها صرفا به این دلیل در هدایت و پیشبرد شرکت یا سازمان خود شکست می‌خورند که پیش از آن، بسیاری از کارها را خودشان کرده‌اند. به‌عبارت دیگر، چنین ستاره‌های موفق و خوداتکایی، سازمان‌هایی می‌سازند که هنوز فرهنگ و قابلیت‌های آن به‌شدت متکی به افراد است.» با این حساب، چه عاملی باعث موفقیت رهبران سازمانی می‌شود؟ از نظر هیل، همه چیز را باید در فرهنگ سازمانی جست‌وجو کرد. منظور او از فرهنگ سازمانی «ایجاد سازمانی است که کارکنان و مدیران آن مشتاق و قادر به حل خلاقانه مشکلات باشند.»
استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد توضیح می‌دهد: «بسیاری از مردم تصور می‌کنند که نوآوری یک نبوغ فکری است و یکباره لحظه «آهان، یافتم» فرا می‌رسد. اما واقعیت آن است که نوآوری یک نبوغ جمعی است.» همچنین زمانی می‌توان به نبوغ جمعی دست یافت که از فرآیند «حل مساله دسته‌جمعی» پیروی کنیم و پیش از آن‌هم با گردهم آوردن کارکنانی با استعدادها و دیدگاه‌های متفاوت، زمینه تضارب‌آرای آنها را فراهم ساخته باشیم.
طبیعی است که مانند هر فرآیند دیگری، رسیدن به این سطح از ایده‌پردازی و همکاری، در عین داشتن استعدادها و نگرش‌های متفاوت نیازمند آزمون و خطای بسیار است.
نقش یک رهبر سازمانی، ایجاد این فرهنگ و قابلیت‌های مورد‌نیاز برای نوآوری است. اما سوال این است که برای پیشبرد نوآوری به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم؟
هیل سه قابلیت را نام می‌برد نخست، فرسایش خلاق (creative abrasion) که به‌معنای فضایی برای جمع‌آوری و تقابل ایده‌ها است. زمانی می‌توان به بهترین ایده‌ها برای نوآوری دست یافت که فضای بروز جسورانه آنها و بحث و تقابل آنها را فراهم سازیم. قابلیت دوم، چابکی خلاق (creative agility) است. چابکی خلاق، فرآیند آزمون و پالایش مجموعه ایده‌ها است. این فرآیند ماهیتی اجرایی دارد و در حقیقت ایده‌ها را از طریق آزمایش یا یادگیری‌های اکتشاف‌محور پالایش می‌کنند. در این مرحله به‌جای آنکه صرفا از دیدگاه نظری با ایده‌ها برخورد شود، روی آنها آزمایش‌های مختلفی صورت می‌گیرد تا کارآیی و اثربخشی آنها در موفقیت سنجیده شود. چنین روشی در طراحی‌ها کاربرد فراوانی دارد. اگر فقط یک نمونه آزمایشی از یک محصول جدید تولید شود، ممکن است آن محصول با شکست مواجه شده یا اعتبار صاحب ایده آن از بین برود. اما با یک مجموعه از آزمایش‌ها، حتی شکست هم به معنای یادگیری و بهبود ایده اولیه است. در این فرآیند خلاقانه، به‌جای آنکه از قبل برای مسیر پیش‌‌رو برنامه‌ریزی کرده باشید، با آزمون و خطا به شناسایی عیب‌ها و اشتباهات می‌پردازید تا آنها را بهتر رفع کنید.
آخرین قابلیت لازم، «تصمیم‌گیری خلاق» است. مساله این است که برخلاف تصور بسیاری از افراد، نوآوری‌ها کاملا جدید نیستند و اغلب آنها ترکیبی از ایده‌های قدیمی و حتی ایده‌های متضاد هستند. به این دلیل، در پایان فرآیند نوآوری نیاز به یک فرآیند تصمیم‌گیری احساس می‌شود که در آن بتوان ایده‌های مختلف را با یکدیگر پیوند زد، در غیر این‌صورت، نگرش «این یا آن» در قبال ایده‌های مطرح‌شده شکل می‌گیرد.
توانایی ما در ترکیب ایده‌های حتی به‌ظاهر متضاد، بستگی به‌شیوه تصمیم‌گیری ما دارد. هیل این فرآیند را «تصمیم‌گیری یکپارچه‌ساز» می‌نامد. در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف، معمولا یک ایده صرفا به‌دلیل سادگی آن مورد‌پذیرش قرار نمی‌گیرد و از طرفی به‌دلیل مطرح شدن ایده توسط یک فرد یا گروه خاص نیز اهمیت بیشتری به آن داده نمی‌شود. در تصمیم‌گیری یکپارچه‌ساز، این توجه افزایش می‌یابد و افراد می‌کوشند با صبر و پذیرش بیشتر، حجم بیشتری از ایده‌ها را به مرحله آزمایش برسانند.
در نهایت تلاش می‌شود با خلاقیت، امکان ترکیب ایده‌های مختلف و رسیدن به یک نوآوری خاص و موفق فراهم آید.
در این مرحله، بازهم بحث فرهنگ سازمانی پیش می‌آید. رهبران سازمانی باید فرهنگ و فضایی پویا ایجاد کنند که افراد به‌صورت خودکار آماده مباحثه، شکست، ایده‌های جدید و در نهایت نوآوری باشند. با تمام مزایایی که یک فرهنگ مشوق نوآوری می‌تواند داشته باشد، ایجادش کار طاقت‌فرسایی به‌نظر می‌رسد. از این‌رو، باید پرسید که چگونه می‌توان آن را ایجاد کرد؟ اگر به‌دنبال آن هستید که در یک چشم به هم زدن، فرهنگ سازمانی خود را اصلاح و تقویت کنید، احتمالا ناامید خواهید شد. هیچ فرمول جادویی برای فرهنگ‌سازی وجود ندارد.
در شکل‌دهی به فرهنگ سازمانی، نقش رهبران سازمانی را به وضوح می‌توان دید. از یک طرف، آن دسته از رهبران سازمانی که ذهن خود را برای ایده‌های جدید باز نگه دارند، الگویی برای سایر کارکنان می‌شوند. از طرف دیگر نگرش رهبر سازمانی به خود و آمادگی او برای ازخودگذشتگی مطرح می‌شود. هیل معتقد است که رهبران سازمانی باید خود را از مرکز توجهات بیرون بکشند و فقط صحنه‌ساز و تدارکاتچی نوآوری باشند. آنها باید شرایط و ابزار لازم را برای نوآوری سایر کارکنان فراهم آورند. اگر شما یکی از رهبران سازمانی هستید و به‌دنبال نوآوری و تغییر در بازار هستید، احتمالا دیگر زمان تدوین چشم‌انداز شما گذشته است. شما هر چقدر هم که در آینده‌نگری و تدوین چشم‌انداز موفق باشید، باز هم باید خود را کنار کشیده و فقط شرایط خلاقیت و نوآوری کارکنان را فراهم آورید. نکته آن است که هر چقدر نگاه شما به آینده خاص و عالی باشد، باز هم خردجمعی می‌تواند موفق‌تر عمل کند. پس آنها را محدود نکنید و اجازه دهید خرد جمعی سازمان به پرواز درآید.
هیل از تجربه خود در هدایت شبکه تلویزیونی نیکلدئون آمریکای لاتین صحبت می‌کند. او به یاد می‌آورد که برای افزایش خلاقیت کارکنان و ایجاد نوآوری‌ها، بر فرهنگ سازمانی تمرکز کند. یکی از کارهایی که او انجام داد، وادار کردن افراد به عمل برخلاف خواسته‌هایشان و فعالیت در قالب تیم بود. جلسات مختلفی برگزار شد و افراد به گفت‌وگو با یکدیگر پرداختند. این جلسات بهره‌وری خوبی داشتند، اما هدفشان صرفا گفت‌وگو نبود. هیل افراد را تشویق می‌کرد که از یک ایده یا نظر خاص دفاع نکنند. وظیفه آنها فقط طرح سوال بود. البته او به خوبی درک کرده بود که یک رهبر سازمانی، باید خودش الگویی برای دیگران باشد. بنابراین فقط آنها را به پرسیدن تشویق نمی‌کرد، بلکه خودش هم پیشگام می‌شد و سوالات مختلفی درباره هر ایده مطرح می‌ساخت. او به کارکنان خود نشان داد که فقط در صورتی می‌توانند به نوآوری و خلاقیت‌های متمایز برسند که ضمن عمل کردن در قالب یک تیم نزدیک و صمیمی، ایده‌های یکدیگر را به چالش کشیده، به‌دنبال رفع ایرادات هر ایده و ارتقای آن باشند و در نهایت راه‌هایی برای تلفیق احتمالی ایده‌ها پیدا کنند.
یکی دیگر از اقدامات اثرگذار هیل به عنوان یک رهبر سازمانی عالی، فراهم ساختن فرهنگ شکست بود. او نه به‌دلیل بی‌تفاوتی خود، پذیرش شکست داشت، بلکه اهمیت آن را می‌دانست. هیل می‌دانست که افراد باید ضمن آنکه مسوولیت‌پذیر می‌مانند و در صورت شکست ایده‌ها و طرح‌هایشان به تلاش برای بهبود آن و تکرار نشدنش در آینده بپردازند، روحیه جسورانه خود را حفظ کنند. پذیرش شکست، یکی از گام‌های اجتناب‌ناپذیر نوآوری است. بدون این روحیه، افراد به‌دنبال ریسک نمی‌روند و نمی‌توانند از خرد جمعی خود بهترین بهره را ببرند. دلیل آن هم ساده است. نوآوری و خلاقیت، به‌دنبال تغییر یک محصول/ خدمت یا فرآیند کاری است و طبیعتا هر شیوه جدیدی در کار، به‌دلیل همین جدید بودنش پر از شکست و اشتباه خواهد بود. با این حال، چاره‌ای نیست و برای ایجاد تغییری اثرگذار در بازار، فرهنگ سازمانی باید پذیرش شکست را تشویق کند و افراد با یادگیری از هر شکست خود، به سوی ایده‌ها و تغییرات بیشتر پیش بروند.
