داستان اول

در اواسط دهه ۱۹۸۰ در شرکت تبلیغاتی لئو بارنت (Leo Burnett)، پروژه‌ای با یکی از مشتریان مهم درحال اجرا بود. این مشتری شرکتی بود که در آن زمان مهم‌ترین و مشهورترین برند تولید خمیردندان در آمریکا بود و بیش از یک‌چهارم بازار خمیردندان کشور را در اختیار داشت. در همان سال‌ها شرکت جدیدی تاسیس شده بود به نام کرست (Crest) که توانسته بود با دستیابی به فرمول شیمیایی جدیدی از سدیم فلوراید مجوز و تاییدیه انجمن دندان‌پزشکی آمریکا را اخذ کرده و به شکل معجزه‌آسایی و طی مدتی کوتاه بازار خمیردندان آمریکا را قبضه کند و سهمی ۴۰ درصدی از بازار را به خود اختصاص دهد. شرکت لئو بارنت، تصمیم گرفت به داد مشتری قدیمی و مشهور خود برسد و کمک کند تا از این رقیب تازه‌وارد و نوآور عقب نماند. بنابراین، تصمیم بر این شد که یک برنامه تغییر ساختاری در حوزه طراحی و تولید محصولی جدید و تاثیرگذار در بازار به شرکت تولیدکننده خمیردندان پیشنهاد شود. در آن چند ماه تمام فکر و تمرکز تیم کاری روی این پروژه بود به شکلی که گویی خود از کارکنان شرکت تولید خمیردندان هستند و سرانجام موفق شدند از طریق تغییر ساختارهای اولویت‌سنجی و مشتری‌یابی شرکت به محصول جدیدی برسند که توانست سهم از دست رفته از بازار را به شرکت طرف قرارداد خود بازگرداند؛ هر چند در این مسیر با موانع و مقاومت‌های بسیار زیادی از درون شرکت مواجه شدند که عرصه را بر آنها تنگ می‌کرد. با این همه این زحمات و تلاش‌ها در آن دوران نتیجه داد و از آن سه نتیجه کلیدی به‌دست آمد:

۱- تکنولوژی می‌تواند همه معادلات را برهم بزند چرا که با ورود یک نوآوری و فناوری جدید، تمام ساختارهایی که در گذشته درست عمل می‌کردند و مفید بودند، فرومی‌ریزند و لازم است که تغییرات ساختاری در اولین فرصت ممکن و به شکلی معنادار و انسان‌مدار در کلیه سطوح سازمان شکل بگیرد تا امکان تزریق آن تکنولوژی جدید به سازمان فراهم شود.

۲- رقابت و عملکرد موفق رقبا می‌تواند محرک و مشوق خوبی برای مدیران و کارکنان یک سازمان باشد تا تغییر و تحولاتی را که از قبل مدنظر داشتند اما جای اجرای آنها وجود نداشت، هر چه سریع‌تر پیاده‌سازی کنند.

۳- تغییر و تحولات گسترده سازمانی معمولا دردناک هستند و مقاومت‌ها و مخالفت‌ها با آن در اغلب موارد بسیار زیاد خواهد بود. پس برای ایجاد تغییر باید بسیار مصمم بود و از مانع‌تراشی‌های متعدد بر سر راه تغییر نباید ترسید و از ادامه مسیر منصرف شد.

 داستان دوم

داستان دیگری که در مورد ضرورت سازگاری پیدا کردن با تغییرات سازمانی در اینجا نقل خواهد شد مربوط به سال ۲۰۰۲ و زمانی است که شرکت بزرگ و مشهور پابلیسیز گروپ اقدام به خریداری شرکت لئو بارنت کرد. در آن زمان، کارکنان شرکت لئو بارنت از این تحول بسیار خوشحال بودند چراکه پس از این ادغام به شرکت بزرگ و مشهوری منتقل می‌شدند که در تمام دنیا شناخته شده بود و می‌توانست با رقبایی بزرگ و جهانی رقابت کند. با این همه، پس از مدتی که از این تحول گذشت، کارمندان به‌وجود دو پیامد منفی ناشی از این ادغام پی بردند: ۱) روسای جدید در پاریس حضور داشتند و در نتیجه نمی‌توانستند کنترل و نظارت چندانی بر کارمندان جدید داشته باشند، در نتیجه کارمندان مجبور بودند بسیاری از کارها را خودشان انجام داده و تصمیماتی را اتخاذ کنند که این مساله به نوبه خود چالش‌برانگیز بود. ۲) پس از ادغام به کارکنان شرکتی بین‌المللی تبدیل شده بودند که مقررات مالی متفاوتی بر آن حاکم بود و در نتیجه برخی از مزایای مالی که در شرکت‌های خصوصی وجود داشت و قبلا از آن بهره‌مند بودند، محروم شدند.

در نتیجه همین پیامدهای منفی خیلی زود علائم نارضایتی بین کارکنان شرکت لئو بارنت سابق آشکار شد و بعضی از آنها هیچ‌گاه نتوانستند شرایط جدید را بپذیرند و خود را با آن مطابقت بدهند. برخی از آنها به این معترض بودند که چرا شرکت لئو بارنت باید توسط شرکت دیگر خریداری شود و بهتر بود این شرکت برای خرید سهام شرکت دیگر اقدام می‌کرد نه اینکه به شرکت دیگری فروخته شود. بعضی دیگر از کارکنان نیز از تغییر در مزایای مالی خوبی که قبلا دریافت می‌کردند ناخشنود بودند و بعضی مدیران میانی شرکت نیز اینکه دیگر مدیر نبودند و در شرکت جدید پست پایین‌تری به آنها داده شده بود، ناراضی بودند.

با این همه، کارکنانی هم بودند که خیلی زود خود را با واقعیت‌های جدید مطابقت دادند و به این نتیجه رسیدند که افسوس خوردن برای گذشته و نارضایتی از وضعیت حال نمی‌تواند دردی از آنها دوا کند. آنها در آن برهه زمانی کوشیدند تا دریابند چه فرصت‌هایی در بطن انتقال به شرکتی بزرگ‌تر و مشهورتر وجود دارد و اینکه چگونه می‌توان از این فرصت‌ها برای خدمات‌رسانی بهتر به مشتریان و رشد سازمان بهره برد. در واقع از این نکته مهم و حساس آگاه بودند که هر تغییر و تحولی در آن سطح دارای پیامدهای چندوجهی و گوناگونی بود که فقط باید بر ابعاد مثبت و سازنده آن تمرکز کرد و پیامدهای منفی ناشی از تغییر و تحول را نادیده گرفت. این کارکنان به خوبی می‌دانستند که ادغام یک شرکت کوچک در شرکتی بزرگ‌تر به آن معناست که کارکنان شرکت کوچک‌تر باید خود را با شرایط حاکم بر شرکت بزرگ تطبیق داده و فرهنگ سازمانی آن را بپذیرند و حتی خود را برای این احتمال آماده کنند که ممکن است در شرکت بزرگ استقبال خوبی از طرف کارکنان شرکت میزبان از آنها نشود.

در واقع تطبیق یافتن کارکنان تازه‌وارد با یک سازمان با فرهنگ سازمانی و ساختارهای عملیاتی آن چیزی نیست که با عدد و رقم بتوان آن را پیش‌بینی کرد و با بخشنامه و دستورالعمل بتوان آن را جا انداخت و در عمل می‌بینیم که در اغلب موارد آنچه پس از وقوع تغییرات روی کاغذ آمده است و انجام آن از کارکنان و ذی‌نفعان درخواست شده است با آنچه در عمل رخ می‌دهد فاصله بسیار زیادی از هم دارند و هر کدام از کارکنانی که چنین تجربه‌ای داشته‌اند، داستان‌ها و روایت‌های خاص خود را از این تغییر و تحول بیان می‌کنند.