ایجاد توازن میان کار و زندگی و شادی کارکنان با دورکاری
الگوی سازگاری با «دورکاری»
پاندمی کرونا باعث شد بسیاری از کارکنان وادار به دورکاری شوند و رفت‌وآمدهای روزانه از محل کار به خانه و برعکس را از زندگی روزمره خود حذف کنند. سوال اینجاست که با آن زمان «اضافی» چه کرده‌اند؟ بستگی دارد. کارکنان مستقلی که مسوولیت‌های مدیریتی ندارند، توانسته‌اند این زمان را صرف انجام کارهای شخصی کنند. اما مدیران چطور؟ بیماری کووید-۱۹ بخش اعظمی از نیروی کار جهان را به کار از خانه واداشته که این یعنی تقریبا حذف کامل رفت‌وآمدها به محل کار. سوالی که اینجا مطرح می‌شود این است که آن دسته از کارمندانی که ماه‌هاست رفت‌وآمد نمی‌کنند (به محل کار و خانه)، این زمان را به چه چیزی تخصیص داده‌اند؟ سوال کلی‌تر این است که این گذار اجباری به دورکاری، چه تاثیری بر نحوه کار و تعامل کارکنان با یکدیگر داشته؟ و آیا تاثیرات بر مدیران و افرادی که مدیر نیستند، متفاوت است؟
ما برای پاسخ به این سوالات، خاطرات حدود ۱۳۰۰ کارمند را که در تابستان ۲۰۱۹ و ۲۰۲۰ جمع‌آوری کرده بودیم، مطالعه کردیم. همه آنها آمریکایی بودند و در این خاطرات، با جزئیات گفته بودند که زمان خود را چطور گذراندهاند. چرا این بازه زمانی را انتخاب کردیم؟ چون می‌خواستیم ببینیم وقوع بحران کرونا، برنامه‌های روزانه را تا چه حد تغییر داده است. تمرکز اصلی ما این بود که آدم‌ها «کی» و «چه مدت»، کار می‌کنند و در این مدت، چه نوع فعالیت‌هایی انجام می‌دهند.
همان‌طور که می‌شد پیش‌بینی کرد، فهمیدیم که مشهودترین تاثیر روی‌آوری به کار از خانه، کاهش چشمگیر زمان رفت‌وآمد بوده است (۴۱ دقیقه در روز). اما کارکنان مختلف، این زمان را به شکل‌های مختلف گذراندهاند: کارکنان مستقل، از جمله آنهایی که مسوولیت مدیریتی ندارند، بخش زیادی از این زمان را صرف انجام کارهای شخصی کرده‌اند، درحالی‌که مدیران، ساعات کار خود را بیشتر کرده و زمان بیشتری را صرف شرکت در جلسات کرده‌اند. روز کاری آنها تا ۵۶ دقیقه و زمانی که صرف پاسخ‌دهی به ایمیل‌ها می‌کردند، ۱۳ دقیقه افزایش داشته است. این ارقام در مورد مدیرانی که برای شرکت‌های بزرگ کار می‌کنند، به مراتب بیشتر بوده. زمانی که آنها هر روز در جلسات می‌گذرانند، ۲۲ دقیقه بیشتر بوده و زمان پاسخ‌دهی به ایمیل‌ها نیز، ۱۶ دقیقه افزایش داشته است.
این داده‌ها نشان‌دهنده این است که کار، پس از کرونا به‌طرز چشمگیری بازسازماندهی شده است، به‌خصوص برای مدیران. سازمان‌ها و مدیران اگر می‌خواهند با واقعیت جدیدی به نام کار از خانه سازگار شوند، باید جزئیات این تغییرات را درک کنند.
یافته‌های یک نظرسنجی
ما اطلاعاتی درباره جزئیات فعالیت‌های نمونه آماری بزرگی از کارکنان دانش‌ورز آمریکایی را جمع‌آوری کردیم که از سه نوسان یک نمودار انتخاب شده بودند: آگوست ۲۰۱۹ (۶۱۵ شرکت‌کننده)، ژوئن ۲۰۲۰ (۲۰۳ شرکت‌کننده) و آگوست ۲۰۲۰ (۵۴۵ شرکت‌کننده). قبل از وقوع کرونا کارمندها عموما به محل کار رفت‌وآمد می‌کردند. از شرکت‌کننده‌ها خواسته شد یک روز کاری عادی را به یاد بیاورند و فعالیت‌های اصلی و مهمی را که طی آن روز انجام می‌دادند ثبت کنند (نوع فعالیت، زمان شروع و زمان پایان). داده‌ها به ما این امکان را می‌داد که زمان شروع، پایان، مدت زمان انجام و نوع بیش از ۲۰ هزار فعالیت را با ذکر جزئیات، بررسی کنیم.
وقتی الگوهای قبل و پس از کرونا را مقایسه کردیم، به این یافته‌ها رسیدیم:
۱) کاهش ۴۱ دقیقه‌ای زمان رفت‌وآمد و افزایش ۳۷ دقیقه‌ای پرداخت به فعالیت‌های شخصی، به‌خصوص صبح‌ها. بسیاری از پاسخ‌دهندگان، ساعات کار خود را به پس از ساعت ۵ عصر، بسط داده بودند. یعنی کارها لزوما تا ساعت ۵ تمام نمی‌شد.
۲) کل زمان صرف شده برای انجام کار، هیچ افزایشی نیافته بود. اما بازه زمانی انجام کارها یا همان ساعات روزکاری، افزایش یافته بود. از میان تمام پاسخ‌دهندگان سال ۲۰۲۰، زمان بین شروع اولین فعالیت کاری تا پایان آخرین فعالیت، حدود ۳/ ۳۶ دقیقه افزایش یافته بود.
۳) در تغییر برنامه‌های روزانه مدیران و کارکنان مستقل، تنوع قابل توجهی را شاهد بودیم:
* مدیران قادر بودند تنها ۲۳ دقیقه از زمان شخصی خود را بازیافت کنند، درحالی‌که کارکنان مستقل بیش از یک ساعت به‌دست آوردند.
* بازه روزکاری برای مدیران تا ۵۶ دقیقه افزایش یافت اما این بازه برای کارکنان مستقل تغییری نکرد.
۴) شاهد تغییرات فاحش در نحوه سازماندهی روزکاری در مدیران بودیم. اما در مورد کارکنان مستقل چنین تغییری را مشاهده نکردیم:
* احتمال شرکت مدیران در فعالیت‌های تعاملی ۱۲ درصد بیشتر بود (مثلا در جلسات حضوری یا مجازی، کارگروه‌ها یا تماس‌های تلفنی کاری).
* مدیران، ۶ درصد بیشتر از سایرین، وقت متمرکز خود را صرف مطالعه و پاسخگویی به ایمیل‌ها می‌کردند.
* احتمال آنکه مدیران، وقت خود را صرف فعالیت‌های سرگرم‌کننده و ناهارهای کاری کنند، ۶ درصد کمتر بود.
این یافته‌ها به‌خصوص در مورد مدیرانی که در شرکت‌های بزرگ کار می‌کردند، بیشتر صحت داشت (یعنی ۲۵۰ نفر یا بیشتر). در این شرکت‌ها نیاز به هماهنگی احتمالا بیشتر است.
نظرسنجی ما نتوانست تمام تعاملاتی را که روزانه از طریق ایمیل یا پلت‌فرم‌هایی مثل «تیمز» و «اسلک» صورت می‌گیرد ثبت کند. بنابراین، افزایش زمان جلساتی که ثبت کردیم، نسبت به افزایش زمانی که صرف تعامل و ارتباط طی کرونا شده، احتمالا به مراتب کمتر بوده.
تاثیر عدم رفت‌وآمد بر سلامت کارکنان
تاثیر این تغییرات بر سلامت و تندرستی کارکنان چیست؟ آیا برنامه‌های کاری جدید، گرایشات نسبت به کار از خانه را تغییر داده است؟
با توجه به واقعیت شومی که همه ما درحال‌حاضر با آن مواجهیم، حیرت‌آور است که ما در نظرسنجی فهمیدیم شرکت‌کننده‌ها حس می‌کنند که این بیماری، حس تندرستی یا زمانی که حالشان خوب است را تغییری نداده. چرا این‌طور است؟ شاید علتش این است که بسیاری از کارکنان، اعم از مدیران و کارکنان مستقل، مزایای جدید دورکاری را تازه دارند حس می‌کنند. حدود ۵۸ درصد شرکت‌کنندگان سال ۲۰۲۰، حالا در مقایسه با قبل از کرونا، دید مثبت‌تری نسبت به دورکاری دارند، درحالی‌که تنها ۱۳ درصدشان، دید منفی‌تر پیدا کرده‌اند.
اما هیچ‌کدام از اینها نشان‌دهنده یک تغییر شگرف در ترجیحات و گرایش‌ها نیست. در گروه ۲۰۲۰، ۴۵ درصد از شرکت‌کنندگان به ما گفتند کاش می‌توانستند سه روز (یا بیشتر) از خانه کار کنند، اما ۳۷ درصدشان، حتی قبل از کرونا هم همین حس را داشتند.
گرچه هنوز خیلی زود است که بگوییم آیا تغییرات ثبت شده در این تحقیقات، پایدار خواهند بود و پس از کرونا ادامه خواهند داشت یا نه، اما نشانه‌های واضحی وجود دارند که به ما می‌گویند حداقل بعضی از تغییرات، با ما خواهند ماند. هرچه باشد، تقریبا نیمی از شرکت‌کنندگان به ما گفتند ترجیح می‌دهند از این به بعد، کارشان عمدتا به شکل دورکاری یا همان کار از خانه باشد. در اینجا سوال دیگری مطرح می‌شود. سازمان‌ها برای سازگاری با این حقیقت جدید، چه کنند؟
دورکاری و تاثیر بر کیفیت تعاملات
تحقیقات ما، این باور را تقویت کرده که مزایای کار از خانه برای همه افراد و سازمان‌ها یکسان نخواهد بود. به این ترتیب، لازم است سازمان‌ها بدانند روی‌آوری به کار از خانه، چه تاثیرات ظریفی بر کیفیت، کمیت و نوع تعاملات میان نیروهای کار خواهد گذاشت. اینکه هماهنگی‌ها از راس سازمان به پایین صورت بگیرد، احتمالا فکر خوبی نیست. مثل معرفی یک انجمن آنلاین یا اپلیکیشن‌های گفت‌وگوی مجازی موسوم به «آبسردکن‌های مجازی» که هماهنگی‌هایش از قبل انجام و دستوراتش از بالا ارسال شده. چنین رویکردی می‌تواند به کارکنانی که قبلا خود را با حقایق دورکاری از طریق جلسات مجازی سازگار کرده‌اند، فشار وارد کند. (از آنجا که در بسیاری از شرکت‌ها، بخشی از گفت‌وگوها و تعاملات خودمانی در کنار آبسردکن‌ها صورت می‌گیرد، اخیرا اپلیکیشن‌هایی طراحی شده برای آنکه کارکنان به همان شکل، منتها مجازی دور هم جمع شوند و با هم گفت‌وگوهای غیرکاری داشته باشند. یکی از بات‌هایی که با این هدف طراحی شده، نامش آبسردکن یا همان Watercooler است که اعضای فضای اسلک را با هم جفت می‌کند).
شرکت‌ها به جای تمرکز بر تعداد تعاملات، بهتر است کیفیت را بهبود دهند. و در این حوزه، تکنولوژی می‌تواند کمک بزرگی باشد. مثلا، تکنولوژی‌های نوظهور تعامل انسان-کامپیوتر، مثل واقعیت مجازی و افزوده، این پتانسیل را دارند که کیفیت تعاملات از راه دور میان اعضای تیم را افزایش دهند. بعضی از این اعضا ممکن است در خانه و بعضی در شرکت باشند. این تکنولوژی‌ها همچنین دسترسی اعضا به ابزارهای مشترک، مثل وایت‌بوردها، شبیه‌سازی‌ها و فضاهای مشترک مجازی را ممکن می‌سازند. به‌علاوه، باید از کارکنان که دارند خود را با ریتم‌ها و حواس‌پرتی‌های بستر کار از خانه وفق می‌دهند، حمایت کنیم.
تکنولوژی به کارکنان کمک می‌کند وظایف خود را سازماندهی کنند، به شکلی که بتوانند دائما بر حواس‌پرتی‌های بیرون غلبه کنند. مثلا، «شمسی اقبال» از بخش تحقیقات مایکروسافت، همراه با بقیه همکارانش درحال تحقیق در این مورد هستند که تکنولوژی چطور می‌تواند به کارکنان کمک کند تا وظایف بزرگ را به چندین وظیفه کوچک تقسیم کنند و تکمیل این «خرده‌وظیفه‌ها» چطور به آنها کمک می‌کند به سمت اهداف خود، پیشرفتی مستمر داشته باشند. سازمان‌ها همچنین باید حمایت‌های دیگری را هم درنظر داشته باشند، مثل منشی‌های دیجیتال که به‌زودی به قابلیت منشی‌های واقعی دست خواهند یافت. این منشی‌ها قادر خواهند بود به مدیرانی که از خانه کار می‌کنند، در مدیریت هماهنگی‌ها، مثل برنامه‌ریزی جلسات، یافتن اطلاعات و در دسترس قرار دادن منابع کمک کنند و در نتیجه، بهره‌وری آنها را افزایش دهند. «کورتانا»، محصول شرکت مایکروسافت و «داپلکس» گوگل، دو نمونه پیشرفته از این منشی‌ها هستند.
کرونا، عامل صرفه‌جویی در هزینه رفت‌وآمد
تحقیقات اخیر وب‌سایت Upwork نشان می‌دهد از زمان همه‌گیری کرونا، عدم رفت‌وآمد به محل کار باعث شده که کارکنان آمریکایی بیش از ۹۰ میلیارد دلار صرفه‌جویی کنند. این اصلا عجیب نیست چون حتی مدت‌ها قبل از وقوع این بحران، تحقیقات نشان داده بود که انعطاف‌پذیری، نقش قابل‌توجهی در انتخاب یک شغل دارد و وقتی از مردم می‌پرسیم «چرا کار انعطاف‌پذیر را دوست دارید؟»، چهار عامل را نام می‌برند که یکی از آنها، استرس رفت‌وآمد است.
در نظرسنجی سالانه وب‌سایت FlexJobs در سال ۲۰۱۹، ۴۱ درصد شرکت‌کنندگان گفتند حذف استرس مربوط به رفت‌وآمد، دلیل اصلی آنها برای گرایش به کارهای انعطاف‌پذیر است. سایر عوامل عبارتند از صرفه‌جویی در زمان، خانواده و توازن میان کار و زندگی که همه اینها به نحوی به زمان از دست رفته ناشی از رفت‌وآمد مرتبطند.
موقعیت جغرافیایی کار (دوری یا نزدیکی)، یکی از عوامل مهمی است که فرد را به پذیرش یا رد یک شغل ترغیب می‌کند. وقتی به زمانی که در رفت‌وآمد هدر می‌رود فکر می‌کنید، این منطقی به‌نظر می‌رسد.
نظرسنجی‌های مستمر FlexJobs طی سالیان سال، مهر تاییدی است بر تحقیقات اخیر Upwork. طبق این تحقیقات، کار از خانه و عدم رفت‌وآمد، نه تنها باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود، بلکه میزان انرژی و بهره‌وری را افزایش می‌دهد. دورکاری، با حذف رفت‌وآمد از موازنه، می‌تواند به ایجاد توازن میان کار و زندگی و شادی کارکنان بینجامد.
بعضی از شهرها بیشتر از دورکاری نفع می‌برند
عدم رفت‌وآمد، دلیلی قانع‌کننده برای پذیرش دورکاری به‌عنوان یک روش موثر است اما Upwork به این اکتفا نکرده. آنها ۲۵ شهر ایالات متحده را شناسایی کرده‌اند که کارکنانشان، بیش از سایر شهرها از دورکاری نفع برده‌اند. نیویورک، واشنگتن دی‌سی و سان‌فرانسیسکو از جمله این شهرها هستند. کارکنان این شهرها در مقایسه با سایر شهرها زمان بیشتری را در رفت‌وآمد به محل کار بوده‌اند و دورکاری باعث شده زمان بیشتری را ذخیره کنند، یعنی چیزی بیشتر از یک ساعت.
زمان خود را باز پس بگیرید
مزایای دورکاری بسیار زیادند اما عدم رفت‌وآمد، یکی از ملموس‌ترین آنهاست. زمان و پولی که از طریق دورکاری می‌توانید ذخیره کنید، مثل طلا ارزشمند است، به خصوص اگر بتوانید توازن میان کار و زندگی خود را پیدا کنید.
سخنی با سازمان‌ها
صرف نظر از اینکه کار از خانه در آینده به چه شکلی درخواهد آمد، سازمان‌ها باید تحت هر شرایطی به کارکنان کمک کنند که میان کار و زندگی شخصی‌شان، مرز قرار دهند. مثلا شاید لازم باشد به آنها یادآوری کنید که از اضافه‌کاری غیرضروری بپرهیزند. در گذشته، رفت‌وآمد و مسیر، عاملی برای ایجاد فاصله میان کار و زندگی بود اما حالا که این حذف شده، باید این فاصله را به‌طور مجازی برای کارکنان بازسازی کنیم. به عبارت دیگر، دوران رفت‌وآمد به سر رسیده است. بیایید با آن خداحافظی کنیم.
