راهبرد تغییر معمولا شامل اندیشیدن درمورد فرهنگ سازمانی ایده‌آل، ارزیابی فرهنگ فعلی سازمان از منظر همان مفاهیم و سپس انجام تجزیه و تحلیل شکاف (Gap Analysis) به شکل کلاسیک است. گام بعدی، که مهم‌تر هم هست، تلاش برای خلق روش‌هایی برای تغییر فرهنگ فعلی به فرهنگ مطلوب است.

به شکل رایج، سازمان‌ها راهبردهای مختلفی را برای تغییر فرهنگ امتحان می‌کنند. برخی سازمان‌ها بیش از یک روش را به‌طور همزمان یا بسته به عوامل مختلفی همچون اینکه چه کسی مسوول این کار است، هر راهبرد چه اندازه موفقیت‌آمیز ظاهر شده و همچنین خود فرهنگ سازمان‌ها چند روش را با ترتیب‌های زمانی مختلفی دنبال می‌کنند. ۵ روش کلاسیک از این قرار است:

۱- راهبرد مشارکت

راهبرد مشارکت به‌شدت بر اعلان تمامی حوادث مختلف و بحث درباره‌ اینکه چه چیزهایی و چگونه باید تغییر کنند، متکی است. نظرات تمامی افراد در هر سطحی شنیده می‌شود؛ با این حال این رویکرد مطبوع و دلپذیر تاکید بسیاری بر تعهد فردی هر شخص به ایده‌ها دارد. این راهبرد مخالف تعارضات است؛ این روش می‌تواند در مسائل حساس منجر به اشتباه شود و وقت را تلف کند.

۲- راهبرد سیاسی

این رویکرد به‌دنبال شناسایی و متقاعد کردن افرادی ا‌ست که از بیشترین نفوذ و قدرت برخوردارند، حوزه اختیاراتشان گسترده است و بنابراین فرهنگ را شکل می‌دهند. در این راهبرد ایده این است که برای دستیابی به اهداف خود که معمولا معرفی روش‌های جدیدی ا‌ست که ارزش‌های متفاوتی را منعکس می‌کند، تملق، معامله و مصالحه کنید. اما این روش می‌تواند سازمان را بی‌ثبات و حفظ اعتبار را دشوار کند چراکه این روش انحرافی و بی‌راهه است.

۳- راهبرد اقتصادی

این راهبرد مبتنی بر این باور است که پول بهترین متقاعدکننده است. این همان رویکردی است که فرض می‌کند انسان‌ها کم و بیش منطقی عمل می‌کنند اما منطق آنها کاملا براساس انگیره‌های اقتصادی استوار است. اما «خریدن انسان‌ها» ممکن است برای سازمان پرهزینه بوده و صرفا اثرات کوتاه‌مدت داشته باشد. این راهبرد تمام امور مربوط به احساسات انسانی و سوالات به جز برآیند سود و زیان را نادیده می‌گیرد.

۴- راهبرد علمی

این روش فرض می‌کند که اگر اطلاعات کافی و حقایق صحیح را به افراد ارائه کنید، آنها نیاز به تغییر در فرهنگ سازمان و چگونگی انجام آن را خواهند پذیرفت. راهبردپرداز‌های این رویکرد به‌کارمندان، کارشناسان و مشاوران سفارشاتی برای مطالعات و گزارش‌ها می‌دهند. در این روش غالبا پدیده‌ «فلج تحلیلی» (Analysis Paralysis) اتفاق می‌افتد، زیرا فاز مطالعات بیش از حد طولانی می‌شود و در بسیاری مواقع نتایج و توصیه‌ها در زمان انتشار قدیمی و منسوخ هستند.

۵- راهبرد مهندسی

در این رویکرد تکنوکراتیک فرض می‌شود که اگر ماهیت مادی یک شغل تغییر کند، تعداد قابل قبولی از افراد مجبور به تغییر می‌شوند. این روش نوعی مهندسی مجدد است. چنین تغییری می‌تواند منجر به از هم‌پاشیدگی گروه‌های کارآمد و شاد نیز بشود. این راهبرد محدود است؛ چون تنها مدیران سطوح بالا می‌توانند واقعا آن را درک کنند، خشک و غیرانسانی ا‌ست و سوال کارمندان مبنی بر اینکه «برای من چه سودی دارد» را به رسمیت نمی‌شناسد.

راهبردپردازهای تغییر فرهنگ سازمانی در چند مورد اختلاف نظر دارند؛ اینکه آیا برای تغییر فرهنگ، شما باید نگرش، باورها و ارزش‌های افراد را عوض کنید یا به شکل ساده‌تر تنها به سراغ رفتارهای حیطه‌ کاری افراد بروید؟ آیا برای دستیابی به بیشترین اثرگذاری باید سیستم چماق و هویج (carrot and stick) (یا همان پاداش و کیفر) را دنبال کنید یا تنها یکی از این دو اهرم را به‌کار بگیرید؟ آیا تغییرات باید از مراتب بالای سازمان یا از مراتب پایین آغاز شوند؟ آیا باید «یک بحران را مهندسی و ایجاد کرد» تا بتوان افراد را واقعا عضوی از یک سازمان کرد؟

با اینکه تقریبا همه تاحدودی غیرواقعی نقش فرهنگ سازمانی را در تعیین موفقیت یا شکست یک کسب‌وکار برجسته ساخته‌اند؛ علایق علمی و عملی به این مقوله‌ برای نیم قرن است که ادامه دارد.