بازدهی را فدای سرعت نکنید
استارت‌آپ‌ها مانند شتر فکر کنند نه تک‌شاخ
اما این مدل به چه شکل است؟ در سیلیکون ولی، همه اکوسیستم حول محور یک چیز است: پرورش تک‌شاخ‌ها؛ همان استارت‌آپ‌هایی که ارزششان بیش از یک میلیارد دلار است. تک‌شاخ‌ها یک روز یک گونه کمیاب بودند، اما طی سال‌های اخیر، تعدادشان به ۳۵۰ مورد در سراسر جهان رسیده.
در دنیای امروز، تک‌شاخ بودن فراتر از یک ارزش است. بلکه یک فلسفه است، یک خصلت و البته یک الگو یا دستورالعمل برای راه‌اندازی استارت‌آپ‌ها. وقتی هدفتان این است که تک‌شاخ شوید، باید تمام تمرکزتان را بگذارید روی رشد سریع. ابزارهای رشد عبارتند از سرمایه‌گذاری خطرپذیر، سبد استعدادهای آماده و عمیق و یک اکوسیستم حمایتگر. این رویکرد، سال‌ها در سیلیکون ولی جواب داده اما مدتی است که دارد جلوه و جلای خود را از دست می‌دهد. و برای ۹۹ درصد استارت‌آپ‌هایی که خارج از محدوده سیلیکون ولی هستند و سرمایه چندانی در دسترس ندارند، این هدف، هیچ‌وقت عملی نبوده و نخواهد بود.
جهان در سایه کرونا
دنیا تغییر کرده. به‌دنبال شیوع کووید-۱۹ و رکود جهانی ناشی از آن، رهبران کسب‌‌وکارها، نوآوران، کارآفرینان و مخترعان، همه و همه دارند خود را برای مواجهه با شرایط بسیار دشوار و چالش‌برانگیز در بازار جهانی آماده می‌کنند. در این گیرودار، سوالی که پیش می‌آید این است که استارت‌آپ‌ها و نوآوران در همه حوزه‌ها چطور می‌توانند از این شرایط طاقت‌فرسا جان سالم به در ببرند؟ خیلی‌ها اصلا آمادگی‌اش را ندارند.
شرایط فعلی بسیار دشوار است، به‌ویژه برای کسب‌‌وکارهای سیلیکون ولی که رویکرد غالب میانشان، تک‌شاخ شدن است. همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردیم، معمولا تک‌شاخ شدن از طریق رشد سریع امکان‌پذیر است. اما مشکل اینجاست که رویکرد «رشد کردن به هر قیمتی»، که شرکت‌های مطرح سیلیکون ولی آن را خوب بلدند، فقط در دوران‌های رونق اقتصادی و شرایط بهینه جواب می‌دهد نه در شرایط فعلی که اقتصاد دچار بحران شده است.
اما یکسری شرکت‌ها هم هستند که من نامشان را «مرزی» می‌گذارم: اکوسیستم‌های تجاری خارج از محدوده خلیج سان فرانسیسکو که در این محیط‌ها، استارت‌آپ‌ها دسترسی کمتری به سرمایه‌های پولی یا سرمایه‌های انسانی ماهر دارند و به‌خصوص در بازارهای نوظهور، بیشتر در معرض شوک‌های سخت و غیرمنتظره در مقیاس اقتصاد کلان هستند. اینها معمولا در بازارهای مرزی فعالیت می‌کنند، یعنی بازارهایی که بیشتر از بازارهای توسعه، پا گرفته‌اند اما هنوز در حد و اندازه بازارهای نوظهور نیستند، چون خیلی کوچکند، ریسک ذاتی زیادی دارند و آن‌قدرها نقدینگی ندارند که نوظهور تلقی شوند. اخیرا در مقالاتی دیدم که این شرکت‌ها را از نظر روند و سرعت رشد، به «شترها» تشبیه می‌کنند. شترها، برای این شرایط مناسب‌ترند. یک شتر می‌تواند برای مدت طولانی بدون غذا زنده بماند، گرمای سوزان صحرا را تاب بیاورد و خود را با تغییرات شدیدی که در آب و هوا ایجاد می‌شود، سازگار کند. شترها در بعضی از غیر قابل زیست‌ترین نقاط جهان، نه تنها زنده می‌مانند بلکه به زندگی خود ادامه می‌دهند.
این استارت‌آپ‌ها که از سبک زندگی شترها الگوبرداری می‌کنند، الگوی همه صنایع و بخش‌ها هستند و درس‌های ارزشمندی به ما می‌دهند که چطور از بحران جان سالم در ببریم و در شرایط نامساعد، نه‌تنها دوام بیاوریم، بلکه حتی رشد کنیم. راز موفقیت آنها، استراتژی‌های سه‌گانه است: رشد متعادل، اتخاذ یک چشم‌انداز بلندمدت و گنجاندن تنوع و گوناگونی در مدل کسب‌‌وکار.
تعادل به جای سوزاندن
شترها علاقه‌ای به «رشد رعدآسا» ندارند. این یعنی برای ارتقای سریع کسب‌‌وکار عجله‌ای ندارند و برای رشد و توسعه گسترده، بازدهی را فدای سرعت نمی‌کنند. این کسب‌‌وکارها هم مانند شرکت‌های سیلیکون ولی، برای رشد کردن تلاش می‌کنند اما مسیری که برای رشد انتخاب می‌کنند، متعادل‌تر است. این رویکرد متعادل، دارای سه عنصر کلیدی است که از این قرارند:
قیمت‌گذاری صحیح از همان ابتدا: کارآفرینان در بازارهای درحال توسعه برای تداوم‌بخشی به رشد مشتریان، کالاهای رایگان یا سوبسیدی به آنها ارائه نمی‌کنند که این باعث می‌شود «نرخ سوختن سرمایه» (Burn Rate) بالا باشد. آنها در عوض از همان ابتدا بابت ارزش محصولشان از مشتری پول می‌گیرند. شترها می‌دانند که قیمت نباید مانعی برای رشد تلقی شود. قیمت در واقع یکی از ویژگی‌های محصول است که کیفیت و جایگاه آن در بازار را منعکس می‌کند.
مدیریت هزینه در طول چرخه عمر: در عین حال، این شرکت‌ها هزینه‌ها را در طول چرخه عمر کسب‌‌وکار خود مدیریت می‌کنند تا با منحنی رشد بلندمدت، هم‌راستا باشد. «مت گلاتزباخ»، مدیر ارشد «کوئیزلت» که یک موسسه کمک آموزشی آنلاین است، این استراتژی را درک می‌کند، هم به لحاظ هزینه جذب کاربر و هم هزینه‌های کلیدی. او در این رابطه می‌گوید: «شما می‌خواهید کسب‌‌وکاری داشته باشید که در نوسان‌ها و فراز و نشیب‌ها دوام بیاورد. از نظر من برگشت‌پذیری یا همان قابلیت احیا پس از شرایط سخت، دو عامل اصلی دارد: اولی، اقتصاد واحد یا همان درآمدها و هزینه‌های جذب کاربر است. دومی پاسخ به این سوال است که برای ایجاد رشد مورد نظر، تا چه حد حاضرید سرمایه‌گذاری کنید؟ اینجاست که باید تصمیمات حساب‌شده بگیریم و انتظار می‌رود که آن سرمایه‌گذاری جواب دهد و اگر محاسباتمان دقیق باشد، رشد قابل‌توجهی صورت بگیرد. و حتی اگر اشتباه کرده باشیم، ضربه‌ای که می‌خوریم چندان قابل‌توجه نخواهد بود.»
تغییر مسیر: مدیریت سوختن طی چرخه عمر یک شرکت به استارت‌آپ‌ها کمک می‌کند که از شرایط سخت عبور کنند و وارد یک دوره پایدار شوند. مسیر نقدینگی استارت‌آپ‌های مستقر در سیلیکون ولی معمولا یک منحنی عمیق است به نام «دره مرگ». این عبارت به دوره‌ای از چرخه عمر استارت‌آپ اطلاق می‌شود که در آن، شرکت عملیاتش را آغاز کرده اما هنوز به درآمد نرسیده است. این نمودار برگرفته از منحنی نرخ سوختن سرمایه است و نشان‌دهنده ضررهای قابل‌توجه با شیب زیاد، پیش از رسیدن به سوددهی است. اما شکل نمودار شرکت‌های مرزی، متفاوت است. البته شترها هیچ‌وقت از رشد یا سرمایه‌گذاری خطرپذیر اجتناب نمی‌کنند، اما مسیر مقیاس‌پذیری آنها و نرخ سوختن مرتبط با آن، بیش از حد نیست. در بعضی موارد، مثل مورد شرکت «گراب‌هاب» که یک پلت‌فرم سفارش و تحویل غذاست، رشد به‌صورت جهشی و ناگهانی اما کنترل‌شده صورت می‌گیرد. آنها اگر با فرصتی روبه‌رو شوند که نیازمند سرمایه‌گذاری باشد، ناگهان تصمیم می‌گیرند سرمایه‌گذاری کنند (معمولا از طریق جذب سرمایه خطرپذیر). پس از گذشت این بازه جهشی، پایداری و سودآوری در صورت لزوم، ممکن و در دسترس خواهد بود. تفاوت در اینجا این است که شترها قبل از تصمیم‌گیری در مورد فرصت پیش آمده، تامل می‌کنند، مسیر رشد خود را به تناسب تغییر می‌دهند و به یک کسب‌‌وکار پایدار بازمی‌گردند.
شترها برای بلندمدت ساخته شده‌اند
بنیان‌گذاران شرکت‌های مرزی می‌دانند که راه‌اندازی و ساختن یک کسب‌‌وکار، یک اقدام کوتاه‌مدت نیست. برای بسیاری از آنها، موفقیت‌ها بلافاصله اتفاق نمی‌افتند بلکه مدتی پس از تاسیس شرکت به دستاورد می‌رسند. بقا، معمولا استراتژی اصلی آنهاست. این به آنها امکان می‌دهد که سر فرصت، مدل کسب‌‌وکار خود را بسازند، محصولی هم‌راستا با نیازهای بازار پیدا کنند و عملیات‌ها را طوری طراحی کنند که به رشد و مقیاس‌پذیری منجر شود. در این فضا هم رقابت وجود دارد اما مسابقه بر سر این است که چه کسی بیشتر دوام می‌آورد، نه اینکه چه کسی اول وارد بازار می‌شود.
کوئیزلت اخیرا ۳۰ میلیون دلار سرمایه سری C جذب کرد که در ماه می امسال، ارزش این شرکت را به یک میلیارد دلار رساند. این شرکت تا سال ۲۰۱۵ هیچ سرمایه‌ای دریافت نکرده بود تا اینکه پس از گذشت ۱۰ سال، مبلغ ۱۲ میلیون سرمایه سری A جذب کرد. زمان برد تا شرکت به این نقطه برسد و مسیری که برای رسیدن به رشد طی کرد، براساس فلسفه حرکت «آهسته و پیوسته» بود. گلاتزباخ به من گفت که همین روند، شرکت را از نابودی نجات داد. او برایم توضیح داد: «ایمان دارم که اگر شرکت در سال‌های اول تاسیس، مبلغ هنگفتی سرمایه جذب می‌کرد، نمی‌توانست دوام بیاورد. مثل این است که پایت را از گلیمت درازتر کنی و انتظاراتت زیاد باشد. تزریق سرمایه‌های هنگفت در اول کار و انتظارات بالا، ریسک دارد. ممکن است نتوانی کسب‌‌وکارت را با سرعت پیش ببری که آن انتظارات برآورده شوند. اگر ما مرتکب این خطا می‌شدیم، مثل خیلی از استارت‌آپ‌ها مجبور می‌شدیم وعده‌های بزرگ بدهیم و نتوانیم به همه آنها عمل کنیم.» برای مدیریت توازن بین ریسک و بازده، باید یک چشم‌انداز بلندمدت داشته باشید.
وسعت و عمق برگشت‌پذیری
کارآفرینانی که در محیط مرزی فعالیت می‌کنند با محدودیت‌های خاصی مواجه می‌شوند که می‌تواند در دوران ناملایمات و سختی‌ها به نقطه قوتشان تبدیل شود. از آنجا که کارآفرین‌ها استارت‌آپ خود را به‌ناچار در بازارهای کوچک‌تر راه‌اندازی می‌کنند، از همان اول مجبورند جهانی باشند و بسیاری از بازارها را از همان ابتدای تاسیس، هدف قرار دهند. مثلا گروه خودروهای «فرانتیر» که یک پلت‌فرم مرتبط با خودروهای دست دوم است، ابتدا در پنج بازار به فعالیت پرداخت که هر کدام یک قطب منطقه‌ای به شمار می‌آمدند. این پلت‌فرم در بعضی کشورها با استقبال مواجه شد اما در بعضی نقاط نه. آنها در این مسیر، درس‌های ارزشمندی گرفتند و فعالیت در بازارهایی را که در آنها موفق نبودند متوقف کردند. اما اگر تمام منابع خود را در یک کشور اشتباه قرار می‌دادند و از همان‌جا شروع می‌کردند، احتمالا امروز وجود خارجی نداشتند. از آنجا که در بازارهای مرزی، زیرساخت‌های لازم و اکوسیستم‌هایی در بازارهای مجاور که همان محصول یا خدمات را ارائه کنند وجود ندارد، کارآفرینان معمولا مجبور می‌شوند خودشان دست به کار شده و زیرساخت‌های حمایتی بسازند. این یعنی از همان روز اول، چند خط کسب‌‌وکار و خط تولید داشته باشند و اکوسیستمی از خدمات را ارائه کنند. وقتی یکی از خطوط به کندی پیش می‌رود، سایر خطوط می‌آیند و کارش را انجام می‌دهند. «Guiabolso» را در نظر بگیرید. این پلت‌فرم، یک نرم‌افزار مدیریت مالی شخصی است که به مشتریان در برزیل کمک می‌کند موقعیت مالی خود را بشناسند تا بتوانند بهتر مدیریتش کنند (درست مثل وب‌سایت Mint.com در ایالات متحده). این نرم‌افزار بر خلاف همتایانش در کشورهای توسعه‌یافته، ناچار بودند لایه ارتباطی بانکی خود را بسازند، در نبود یک ساختار اعتبارسنجی، خودشان ارزش اعتبار را مورد بررسی قرار دهند و بازار محصول خود را آغاز کنند تا مشتری‌ها بتوانند از یافته‌ها و اطلاعات مالی تازه به دست آمده خود، بهترین بهره را ببرند.
البته کارآفرینان نباید (و نمی‌توانند) این استراتژی گسترده و عمیق را بیش از حد پیش ببرند و به همه جا ورود کنند. راه‌اندازی یک استارت‌آپ به خودی خود شدیدا سخت است و تلاش برای ورود به چندین حوزه و بازار، توصیه نمی‌شود. در عوض، شترهای موفق، منابع خود را فقط صرف فعالیت‌هایی می‌کنند که خود-تقویت‌کننده باشند، یعنی درس‌هایی که از موفقیت یا شکست می‌گیرند، کسب‌‌وکار به‌عنوان یک کل را تقویت و حمایت کند. آنها خود-متعادل‌کننده هستند، به این معنا که یکی از اجزای کسب‌‌وکار به‌طور طبیعی از جزء دیگر حمایت می‌کند.
با اولویت قرار دادن رشد متعادل، فعالیت با هدف بلندمدت و تلاش برای تقویت برگشت‌پذیری، شترها نه تنها در برابر شوک‌های بازار تکان نمی‌خورند بلکه حتی می‌توانند هم در شرایط بد و هم در شرایط خوب، رشد کنند و موفق شوند. خلاصه اینکه، آنها ناملایمات را به یک مزیت تبدیل می‌کنند. ما نیز همزمان با آماده شدن برای چالش‌های پیش رو، باید بدانیم که جواب‌ها در سیلیکون ولی و مدلش نیست بلکه جواب سوالتان را می‌توانید از شترهایی بگیرید که در بازارهای رو به رشد فعالیت می‌کنند و همیشه برای مشکلات، راه‌حل دارند.
