بررسی واکنش شرکت توییتر به بحران کرونا
«توییتر» دیگر آن توییتر سابق نخواهد بود!
اواخر ماه جولای، از طریق تلفن با «جنیفر کریستی»، مدیر ارشد منابع انسانی توییتر صحبت کردم و از او درباره تجربه رهبری کارکنان در این گذار ناگهانی پرسیدم؛ گذاری که نامش را «Tweeps» گذاشته‌اند. کریستی درباره چالش‌های دورکاری و اتفاقات غیرمنتظره صحبت کرد. او توضیح داد که شرکت چطور از کارکنان دورکار خود حمایت می‌کند. و درباره تغییراتی صحبت کرد که انتظار دارد حتی پس از پایان بحران کرونا، تا مدت‌ها ادامه داشته باشند. چکیده‌ای از گفت‌وگویم با او را با هم می‌خوانیم.
بهار و تابستان امسال، واقعا تاریخی بود و تو قبلا هم گفتی که توییتر پس از این اتفاقات، دیگر آن توییتر سابق نخواهد بود. منظورت از این حرف چه بود؟
مردم دارند به عادت‌ها و روتین‌های جدید روی می‌آورند. این اتفاقی نیست که محدود به یک یا دو هفته باشد، درست است؟ مردم دارند قابلیت‌های خود را برای دورکاری کشف می‌کنند و مدیران، حالا راحت‌تر از قبل، کارکنان را از راه دور مدیریت می‌کنند. پس وقتی از این بحران خارج شویم، «نرمال جدید» به هر شکلی که باشد، قطعا با حالا متفاوت خواهد بود. نه تنها برای توییتر، بلکه برای همه.
گذار به دورکاری، برای تو به‌عنوان مدیر ارشد منابع انسانی توییتر به چه شکلی بوده؟ آیا به نقش و مسوولیت‌هایت، جور دیگری نگاه می‌کنی؟
منابع انسانی بیش از هر زمان دیگری وارد زندگی شخصی کارمندهای ما شده. ما مجبوریم از هر نظر از آنها حمایت کنیم: از نظر سلامت جسمانی، سلامت احساسی و سلامت روانی. در فصل تابستان، ما برای کارکنانی که فرزند دارند، یک «کمپ» مجازی برگزار کردیم تا بچه‌ها که به‌دلیل تعطیلی مدارس و آموزشگاه‌ها، اغلب اوقات در خانه‌اند، سرگرم شوند و در عین حال، چیزی یاد بگیرند. قبل از بحران کرونا، اصلا فکر نمی‌کردیم یک روز، چنین تسهیلاتی برای کارکنان قائل شویم که تا این حد، وارد زندگی شخصی آنها شویم. مشارکت و مسوولیت، وارد سطح جدیدی شده است. فکر نکنم پس از پایان بحران کرونا، این فعالیت‌ها متوقف شوند. ما حالا درحال کشف راه‌هایی هستیم تا از هر دو بعد زندگی کارکنان، چه شخصی و چه حرفه‌ای، حمایت همه‌جانبه کنیم.
قبل از اینکه توییتر تصمیم به دورکاری کارمندها بگیرد، چطور برای این تصمیم آماده شده بودید؟
ما دو سالی می‌شد که داشتیم خودمان را برای دورکاری آماده می‌کردیم اما مسلما یک بیماری همه‌گیر جهانی را پیش‌بینی نمی‌کردیم. ما داشتیم برای انعطاف‌پذیری بیشتر آماده می‌شدیم (آن را تمرین می‌کردیم) که دیدیم دورکاری در بازار کار، دارد به یک گرایش پرطرفدار تبدیل می‌شود. خواسته‌های کارکنان زیاد است: آنها می‌خواهند برای یک شرکت هدفمند کار کنند، می‌خواهند شرکتشان با آنها خوب رفتار کند و دوست دارند برای شرکتی کار کنند که انعطاف‌پذیر باشد که برای داشتن شغل دلخواهشان، مجبور نشوند خیلی چیزهای دیگر را فدا کنند.
بزرگ‌ترین تغییرات سازمانی‌ای که مجبور شدید در واکنش به کرونا ایجاد کنید چه بودند؟
اولی، فرآیند استخدام بود که قبل از وقوع کووید-۱۹، بیشتر در محل کار انجام می‌شد. ما برای انجام چند سری مصاحبه، ترتیبی می‌دادیم که متقاضی‌هایی که راهشان دور بود، با هواپیما خودشان را به محل مصاحبه برسانند. چون در توییتر، تمرکز ما روی افراد است و اداراتمان، محیط‌هایی کاملا اجتماعی هستند. و برای انجام فرآیند استخدام به‌صورت کاملا مجازی، باید کلی کار می‌کردیم تا مطمئن شویم مدیر استخدام و تیم‌های جذب نیرو برای این تغییر بزرگ، آمادگی داشته باشند. مهم‌تر از همه، باید کاری می‌کردیم که متقاضی‌ها تجربه خوشایندی داشته باشند: برای همین، ویدئوهایی از دفاتر شرکت را با آنها به اشتراک می‌گذاشتیم تا حس کنند واقعا آنجا هستند. باید کاری می‌کردیم حس کنند که واقعا وارد ساختمان شده‌اند، مثل دریافت هدایای تبلیغاتی، سلام و احوالپرسی آنلاین، کمک به آنها در زمینه تکنولوژی (در صورت لزوم) و به‌طور کلی، باید کاری می‌کردیم که حس کنند هوایشان را داریم. یکی دیگر از حوزه‌هایی که دستخوش تغییر شد، فرآیند آشناسازی کارکنان جدید با محیط سازمان بود. ما معمولا از نیروهای جدید می‌خواهیم به سان‌فرانسیسکو بیایند و به مدت یک هفته، با تمام جنبه‌های توییتر آشنا شوند، از جمله فرهنگ شرکت، فرآیندها، اهمیت دورکاری و کارمند توییتر بودن. گروهی از افراد بودند که برای آشناسازی نیروهای جدید، به سان‌فرانسیسکو می‌آمدند. در پایان ماه فوریه، مجبور شدیم این رویه را متوقف کنیم و خیلی سریع، راه‌حل‌های جدید پیدا کنیم تا فرآیند آشناسازی نه تنها به‌صورت از راه دور انجام شود، بلکه تجربه‌‌ای فوق‌العاده هم باشد.
با توجه به اینکه تجربه «بودن در محل کار» در فرهنگ توییتر، بسیار حائز اهمیت بوده، می‌خواستم بدانم دورکاری چه تاثیری روی فرهنگ شرکت گذاشته؟ در سایه این تحول، چه چیزهایی را از دست داده‌اید و چه چیزهایی به‌دست آورده‌اید؟
یکسری چیزها خوب پیش رفته. بگذارید یک مثال بزنم. ما برنامه‌ای داریم به نام «#یک‌تیم»: جلسات ماهانه با شرکت تمام کارکنان. نگران بودیم که چطور این جلسات را کاملا به شکل مجازی برگزار کنیم. قبلا این جلسات به‌صورت حضوری در سان فرانسیسکو یا یکی دیگر از ادارات انجام می‌شد و سپس (از طریق ویدئو) برای سایر دفاتر پخش می‌شد. اما بعدا دیدیم که در جلسات مجازی، میزان مشارکت کارمندها بیشتر است. فکر نمی‌کنم بعد از پایان بحران کرونا، دوباره به همان روال قبل برگردیم و جلسات را حضوری برگزار کنیم. در طی جلسه، کانال‌های پیام‌رسانی در اختیار کارکنان قرار دارد تا بتوانند بی‌درنگ، نظر بدهند و سوالاتشان را بپرسند، که این، میزان پاسخگویی و شفافیت مجری جلسه را افزایش می‌دهد و از آنجا که همه دور هستند، همه تجربه کاملا یکسانی دارند. تشکیل جلسه به این شکل، شخصی‌‌تر است، همه به هم نزدیکند و اطلاعات بهتر و با جزئیات بیشتری رد و بدل می‌شوند. این مثل جلسات حضوری نیست که آدم‌ها به دو گروه «حاضران» و «غایبان» تقسیم شوند. و ما فکر می‌کنیم بعضی از این تغییرات، دائمی خواهند بود. ما دوست داریم همه، حتی در جلسات کوچک شرکت داشته باشند، حتی اگر در دفتر کارشان نشسته‌اند.
چه چالش‌هایی داشتید؟
یکی از چالش‌ها، فرسودگی بود. ما از کارکنان، به‌خصوص آن دسته از افرادی که بچه دارند، چند بار نظرسنجی کردیم. و غالبا از آنها می‌شنویم که موقع برنامه‌ریزی با مشکل مواجهند. ما آنها را زیرنظر گرفتیم تا ببینیم مشکل از کجاست. دیدیم که مشکل، چیزی است شبیه «جلسات اضافی». سابقا، اگر کارمندی با همکارش کار داشت، کارش با یک گفت‌وگوی ۳۰ دقیقه‌ای در راهرو راه می‌افتاد اما حالا کارمندها حس می‌کنند زیر بار مسوولیت‌ها له شده‌اند. ما در پاسخ، دستورالعمل‌های جلسات را تغییر دادیم: اگر قرار است میزبان جلسه‌ای باشی، باید یک برنامه و دستور کار مشخص داشته باشی. ما افراد را تشویق می‌کنیم که دعوت به جلسات را تلفنی انجام دهند. میان اعضای تیم‌ها هم توافقی صورت گرفت بر این اساس که هر یک از اعضا، همکارهای خود را در جریان بگذارد که چه زمانی آنلاین خواهد بود و کی، آفلاین خواهد شد. تبادل این اطلاعات، بار فشاری را که روی کارکنان است کمتر می‌کند.
حالا که صحبت از بار مسوولیت‌ها شد، می‌خواستم بپرسم چطور از کارمندانی که با موجی از اخبار مواجهند حمایت می‌کنید؟
ما در پاسخ به بحران کووید-۱۹، طرحی اجرا کردیم به نام «Tweep Exchange»، که افرادی که حجم کارهایشان زیاد است بتوانند بخشی از کار خود را به آنهایی که سرشان خلوت است واگذار کنند. مدیران، برنامه‌های آموزشی فوری برای کارمندها را در دستور کار قرار دادند و فرآیندی را به اجرا در آوردیم تا هر کسی می‌خواهد برای مدتی در زمینه‌ای غیر از حوزه تخصص خود فعالیت کند، آموزش‌های لازم را ببیند تا بتواند به سایر همکارها در حوزه‌های دیگر که سرشان شلوغ است کمک کند.
توییتر بیش از 5 هزار کارمند در سراسر دنیا دارد. چطور از کارکنان، از نظر سلامت جسمانی و روانی حمایت می‌کنید؟
ما یک روان‌شناس بالینی داریم که اجرای برنامه سلامت ما را بر عهده دارد. او حواسش هست که ما به اندازه کافی زمان می‌گذاریم تا با کارکنان در ارتباط باشیم. مزایای سلامت ما، شامل چند جلسه مشاوره برای تمام کارکنان است و اطمینان حاصل می‌کنیم که همه کارمندها از این مزایا خبردار باشند. برای حمایت از کارکنان بچه‌دار، تیمی داریم که مشکلات را شناسایی کرده و ما را فورا در جریان می‌گذارند. به‌علاوه، از آنها نظرسنجی کردیم و جلساتی هم تشکیل دادیم تا به چالش‌هایشان گوش کنیم، به خصوص از وقتی که مدارس، بچه‌ها را به خانه فرستادند. همچنین، مزایایی در رابطه با مراقبت از کودک و ساعات کار انعطاف‌پذیر ارائه کردیم. و از مدیران خواسته‌ایم که در رابطه با کارمندهای بچه‌دار، تا جایی که ممکن است انعطاف به خرج دهند.
آیا ارزیابی عملکرد کارکنان را تغییر دادید؟
بله. فعلا برای امسال، رتبه‌بندی عملکرد را به حالت معلق درآوردیم چون کارمندها، همه دارند سخت کار می‌کنند و همه تحت فشار و استرسند. ما نیاز داریم افراد، سلامت و تندرستی خود را در اولویت قرار دهند، در برابر هر چیزی.
تابستان امسال از یک جهت دیگر نیز، یک بزنگاه تاریخی بوده. تظاهرات و فعالیت در رابطه با برابری نژادی در ایالات‌متحده. چطور این مساله را مدیریت کردید؟
ما از این بزنگاه به‌عنوان یک فرصت استفاده کردیم تا مطمئن شویم برنامه‌هایی که قبلا در رابطه با برابری نژادی ریخته‌ایم، با انرژی و سرعت لازم پیش می‌روند. جلسه‌ای پیرامون «سهیم‌سازی» و «تنوع نیروی کار» با شرکت تمام اعضا تشکیل دادیم و درباره کارهایی که در این راستا انجام داده‌ایم و کارهایی که قرار است انجام دهیم صحبت کردیم. به این ترتیب، اعضا کاملا درک کردند که چه شکاف‌هایی وجود دارد و برای رفع این شکاف‌ها چه برنامه‌هایی داریم. ما همچنین با کارکنان خود جلساتی داشتیم تا فقط به تجربیاتشان گوش کنیم. نظرسنجی انجام دادیم تا به یکسری سوالات جواب دهیم از جمله: آیا افراد ما احساس سهیم بودن دارند؟ کجاها شکاف وجود دارد؟ این یک سفر ادامه‌دار است و هرگز حس نخواهیم کرد که کاملا به دستاورد مطلوبمان، دست یافته‌ایم.
تو چند بار به مدیران اشاره کردی. نظرت در مورد نقش مدیران چیست و چه منابعی را در اختیارشان قرار داده‌ای؟
یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که گرفتیم، اهمیت نقش مدیران خط مقدم در موفقیت‌گذارهای بزرگ است. منظورم فقط توانایی آنها در مدیریت کارکنان از راه دور نیست، بلکه قابلیت آنها در درک حال کارکنان به‌طور مستمر نیز مهم است. آنها اولین کسانی هستند که کمک می‌کنند در جریان اتفاقات قرار بگیریم و نیازها را شناسایی کنیم. به همین خاطر، ما آنها را به‌طور هدفمند آموزش داده‌ایم و منابع آنلاین را در اختیارشان قرار داده‌ایم تا یکسری مهارت‌ها را یاد بگیرند از قبیل: نحوه مدیریت تیم‌های راه دور، استفاده و بهره‌گیری از تمام منابع و مزایایی که توییتر ارائه می‌کند، هماهنگی‌های ماهانه با کارکنان برای مدیریت حجم کارهای اعضا.
ادارات توییتر در آینده چه شکلی خواهند بود؟
ما درحال تحقیق و بررسی هستیم تا ببینیم چطور محیط‌های کار خود را تغییر ساختار دهیم، نه فقط با هدف فاصله‌گذاری اجتماعی. داریم این سوال را از خود می‌پرسیم که «افراد در آینده می‌خواهند چطور از فضای کار استفاده کنند؟» کارکنان ما قبل از بحران کرونا هم این آپشن را داشتند که تا ابد دورکاری کنند. ما براساس نظرسنجی‌ها و اطلاعاتی که از افرادمان به‌دست آورده‌ایم، شاهد افزایش تمایل کارکنان به دورکاری دائمی بوده‌ایم. خیلی‌ها دوست دارند حتی پس از پایان کرونا، یک کارمند دورکار تمام‌وقت باشند. ساختار ادارات ما نهایتا به این بستگی دارد که چند درصد کارکنان پس از پایان کرونا به محل کار بازخواهند گشت و چند درصد، ترکیبی از هر دو را ترجیح می‌دهند، یعنی هم دورکاری و هم حضور در محل کار. اما به هر حال، ادارات اساسا تغییر خواهند کرد. ما تقریبا مطمئنیم و فرض را بر این می‌گذاریم که بخش اعظمی از کارکنان، پس از بازگشایی ادارات، هرگز به‌صورت تمام‌وقت به محل کار نخواهند آمد.
