اگروکور در مسیر کسب‌وکار خود اقدامات استراتژیک اشتباهی انجام داده بود. یکی از این اشتباهات تملیک خرده‌فروشی اسلوونیایی مرکاتور (Mercator) در سال ۲۰۱۴ بود. این خرده‌فروشی ۴۸۵ میلیون یورو وام PIK داشت. عملکرد این وام‌ها به این شکل است که اجازه می‌دهد شرکت برای جبران کمبود نقدینگی در پرداخت بهره‌وام‌های پیشین خود، وام دیگری دریافت کند، به تعبیر برخی بانکداران وام PIK مانند ماشه عمل می‌کند. زمانی که اگروکور این خرده‌فروشی را تملیک کرد، مرکاتور درگیر مشکلات مالی بود. اگروکور در سال ۲۰۱۵ تلاش کرد نه تنها یک میلیارد یورو وام خود را تامین کند، بلکه بدهی‌ها و وام‌های مرکاتور را نیز پرداخت کند که البته موفق نبود. تملیک مرکاتور وضعیت مالی اگروکور را وارد بحران کرد.

مشکل دیگر اگروکور بخش کشاورزی آن بود. این بخش حدود ۸ درصد (۵۰۵ میلیون یورو، ۲۰۱۶) از درآمد گروه را در اختیار داشت. همچنین ۷/ ۱۳ درصد (۳۱ میلیون یورو) از درآمد پیش از بهره، مالیات و استهلاک گروه نیز مربوط به همین بخش بود. نکته‌ قابل‌توجه این است که حدود ۲۰ میلیون یورو از این درآمد با حمایت‌هایی از طرف صندوق‌های سیاسی کشاورزی و دولتی حاصل می‌شد و تفکر داخلی شرکت به این صورت بود که این حمایت‌ها ادامه خواهد داشت؛ ولی درواقع ممکن بود بخش کشاورزی گزینه‌ کاهش (محدودیت پشتیبانی) و همگرایی (توزیع پرداخت‌ها در مزارع کوچک‌تر) باشد.

مشکل بخش کشاورزی به این نقطه ختم نمی‌شد. مدل کسب‌وکار گروه دو ریسک بزرگ در خود داشت. مورد اول وجود وابستگی زیاد درمیان شرکت‌های گروه اگروکور بود. تا جایی که حدود نیمی از درآمد، در فروش به شرکت‌های داخلی گروه به‌دست می‌آمد. این میزان در بخش کشاورزی به ۲۳ درصد می‌رسید، در بخش غذایی ۲۰ درصد و در بخش خرده‌فروش ۸ درصد بود. مورد دوم به محصولات مربوط می‌شود. عمده محصولات گروه مصرفی بودند و فقط درصد کمی از محصولات آنهایی بودند که خلق ارزش اضافه‌ به همراه داشتند، محصولاتی مانند نوشیدنی، پنیر، گوشت خشک شده و روغن زیتون.

مشکل دیگر اگروکور توسعه‌ بیش از حد بود. شرکت به دلایل توزیع‌کنندگان هزینه‌بر و غیرقابل اتکا در جهت ادغام روبه جلو قدم برداشت و در سمت دیگر، به‌دلیل نیاز به منبعی قابل اتکا (تامین‌کنندگان) و اهمیت قیمت و کیفیت ثابت مواد خام، در جهت ادغام رو به عقب گام برداشت. حدود۱۲ درصد تولید شیر، ۱۰ درصد تولیدات گوشت گاو و کشت ۷۵ هزار هکتار زمین در اختیار گروه اگروکور بود؛ ولی براساس شواهد تجربی گروه نتوانسته بود هماهنگی لازم میان شرکت‌های اگروکور و کشاورزان کروات را فراهم کند. دلیل دیگری که اگروکور در جهت ادغام رو به عقب گام برداشت ساختار نامطلوب کشاورزی (مزارع کوچک و قطعه قطعه، بهره‌وری کم، سطح پایین سرمایه‌گذاری و تکنولوژی) و وابستگی بخش غذایی به مواد خام بود. اگروکور با سرمایه‌گذاری‌های بیش از حد سعی کرد این مشکلات را حل کند. با اینکه تا حدودی موفق بود و توانست با شبکه خرده‌فروشی خود به آنها کمک کند ولی نتوانست به سطح بهره‌وری، نوآوری و رقابت در اتحادیه اروپا دست پیدا کند.

به‌صورت خلاصه، مشکلات گروه را می‌توان در دو مشکل بسیار خطرناک عنوان کرد؛ توسعه‌ و وابستگی بیش از حد. در مورد اول مشکل زمانی خود را نشان داد که گروه نتوانست در سرمایه‌گذاری‌های خود یکپارچه‌سازی انجام دهد، درنتیجه تاثیر مثبت هم‌افزایی شکل نگرفت و اثرات منفی خودنمایی کردند، اهمیت هوشمندی کسب‌وکار در این نقطه پررنگ می‌شود. در مورد دوم تا وقتی که مشتری از کسب‌وکار خرید دارد شرایط بسیار خوب است؛ ولی زمانی که مشتری به هر دلیلی خرید خود را متوقف کند چه اتفاقی در بخش فروش (جریان خون کسب‌وکار) رخ می‌دهد؟ نتیجه قابل پیش‌بینی است. آندره گرابیسیچ (Andrej Grubisic)، مشاور مالی می‌گوید: «بحران شرکت نوعی ترکیب از توسعه سریع، سرمایه‌گذاری بیش از حد، سودآوری پایین و وام‌هایی با هزینه بالا است که منجربه عدم تامین پول نقد کافی برای برآورده‌سازی تعهدات اعتباری شده است.» در سال ۲۰۱۷ مشکلات گروه به حدی رسید که بدهی آن بیش از ۶ میلیارد یورو بود، حساب‌های بانکی توقیف شده بودند و گروه نمی‌توانست تعهدات مالی خود را برآورده سازد. از طرفی عواقب احتمالی ورشکستگی می‌توانست فاجعه‌بار باشد، چراکه اگروکور به اندازه‌ای در اقتصاد کرواسی نقش داشت که نبود آن می‌توانست تمام شهروندان و کسب‌وکار‌های کشور را تحت‌تاثیر قرار دهد.

اگروکور با کمک گروه مشاوره الیکس پارتنرز (AlixPartners) برنامه‌ای برای تغییر ساختار خود ایجاد کرد. بخش سخت این برنامه یکپارچه‌سازی تمام دعاوی در یک توافق تغییر ساختار و بازپرداخت کامل به تامین‌کنندگان، مزرعه‌های خانوادگی و کسب‌وکار‌های کوچکی بود که در درآمد خود کاملا به اگروکور وابسته بودند. در این برنامه بخش‌هایی از اگروکور که سود ده نبودند یا امکان نداشت به سوددهی بازگردند، از گروه حذف می‌شدند. نمایندگان شرکت در جلسه‌ دادگاه ساختار جدید را این‌گونه توصیف کردند: «ساختار جدید ریسک سیستماتیک را کاهش خواهد داد، شفافیت و مسوولیت‌پذیری کسب‌وکار‌ها را افزایش می‌دهد، تلاش‌ها را بر کسب‌وکار‌ هسته متمرکز می‌کند و انعطاف‌پذیری برای فروش را افزایش خواهد داد.» در نهایت این برنامه در جلسه دادگاه ارائه شد و با ۲/ ۸۰ درصد رای موافق پذیرفته و پیاده‌سازی شد. اکنون تمام بخش‌های اگروکور در ساختار جدید خود با نام گروه فورتنوا (Fortenova) فعالیت می‌کنند. با حجم بدهی تقریبا ۶ میلیارد یورو، تغییر ساختار اگروکور بزرگ‌ترین تغییر ساختار اروپا در سال ۱۸/ ۲۰۱۷ بود. سوال با ارزش این است که آیا اگروکور می‌توانست از این مشکلات اجتناب کند؟ پاسخ بدون شک بله است.